Qu’est-ce que la chargeback (rétrofacturation) ?

Cette approche diffère des modèles de répartition simples, qui allouent à l'avance une part fixe des ressources aux unités opérationnelles (telles que le marketing, les ressources humaines, le service client, les finances ou la R&D), souvent en fonction de leurs effectifs ou des revenus qu'elles génèrent.

Une troisième approche, connue sous le nom de stratégie showback, peut être considérée comme un compromis entre la chargeback et la simple répartition. Elle assure le suivi des dépenses informatiques dans toutes les unités commerciales et envoie à chaque service un rapport d'utilisation complet sans leur facturer les dépenses qu'ils engagent. La stratégie vise à tenir les départements responsables de l’utilisation de leurs ressources sans avoir à se préoccuper de la récupération des coûts.

Les entreprises peuvent adopter un modèle de chargeback pour plusieurs raisons, notamment pour favoriser une culture de dépenses d'infrastructure efficaces et d'optimisation des coûts dans l'ensemble de l'entreprise. Étant donné que les services sont directement responsables de leurs propres coûts énergétiques et informatiques, chacun est motivé à prendre des décisions stratégiques en matière d'utilisation et à limiter les comportements coûteux. Les chargebacks peuvent également contribuer à un sentiment d'équité dans toute l'entreprise, en permettant à chaque équipe d'allouer les ressources selon ses propres critères.

La gestion des chargebacks peut relever du programme de gestion des risques d'une organisation, les services informatiques et financiers assurant conjointement le suivi, la facturation et l'application. Un responsable des technologies de l'information (DSI) est souvent chargé de superviser la stratégie.

Les approches de chargeback s’intègrent souvent dans les stratégies FinOps (ou cloud FinOps) et technologie de gestion d’entreprise (TBM) d’une entreprise. FinOps met l’accent sur la collaboration interfonctionnelle entre les équipes informatiques, financières et commerciales afin de maximiser la valeur commerciale des investissements dans le cloud et les infrastructures dans les environnements de cloud hybride et multicloud.

Le chargeback soutient les principes clés de la FinOps en favorisant la responsabilisation (les équipes sont responsables de leur utilisation et de leurs coûts), l'optimisation (la visibilité permet de prendre des décisions plus éclairées) et la gouvernance (les politiques orientent vers une consommation responsable). Ces modèles aident les organisations à passer d'un contrôle réactif des coûts à des opérations financières proactives, une étape de plus en plus cruciale alors que les dépenses informatiques devraient atteindre 5740 milliards de dollars en 2025, soit une augmentation de 9,3 % par rapport à 2024, selon Gartner.

Mais une stratégie de rétrofacturation n'est pas forcément adaptée à toutes les entreprises. Elle est plus complexe sur le plan opérationnel car elle nécessite un suivi détaillé de la consommation des ressources dans de multiples divisions, dont beaucoup s'appuient sur des services et des méthodologies différents. Une stratégie de « chargeback » peut également engendrer de l’hostilité entre les équipes informatiques et les départements commerciaux, qui peuvent se sentir injustement accaparés par l'utilisation des ressources sur lesquelles ils n'ont que peu de contrôle. Cela confère également aux services davantage de responsabilités financières, notamment en matière de prévision, c'est-à-dire le processus qui consiste à anticiper les événements futurs sur la base des données et des tendances actuelles.

Les entreprises peuvent organiser leurs dépenses informatiques de différentes manières, certaines approches privilégiant la responsabilité et l'autonomie des équipes, d'autres mettant l'accent sur l'efficacité et la simplicité.

La répartition simple est l'une des approches les plus courantes en matière de gestion financière informatique, en particulier pour les petites entreprises. Comme son nom l’indique, cette méthode répartit les coûts informatiques sous forme de taux fixe entre les unités commerciales. Les variantes courantes incluent :

• La répartition répartie : tous les départements sont facturés de la même manière, quelle que soit la quantité de ressources informatiques qu’ils utilisent. Chacun est responsable de payer une part égale du budget informatique total.
  
  
• La fraction des effectifs : les départements sont facturés en fonction des effectifs, les plus grandes unités commerciales payant plus que leurs homologues plus petites. Par exemple, si une entreprise de 100 employés dépense 100 000 USD en informatique, un département comptant 10 employés sera facturé 10 000 USD, soit un dixième du coût total.
  
  
• La fraction du chiffre d’affaires : les départements sont facturés en fonction du chiffre d’affaires. Les divisions qui génèrent des bénéfices plus importants sont responsables d'une part plus importante des dépenses informatiques.

Une raison courante pour laquelle les entreprises peuvent choisir une méthode d'allocation simple est que la mise en œuvre de cette stratégie d'allocation nécessite relativement peu de ressources. L'entreprise n'a pas besoin de collecter et d'examiner des jeux de données complexes pour déterminer comment chaque département doit être facturé. Au lieu de cela, elle divise le coût informatique total par le nombre d’unités opérationnelles ou décompose les coûts par effectif ou chiffre d’affaires.

En outre, une simple approche de répartition peut réduire les frictions entre les équipes informatiques et les unités fonctionnelles, car les équipes savent bien à l'avance ce qu'elles devront verser chaque mois ou chaque trimestre pour couvrir les coûts informatiques. La répartition des coûts est simple et plus facile à comprendre, ce qui réduit les litiges entre les services et les responsables informatiques.

Cependant, les systèmes de répartition simples sont souvent considérés comme moins équitables, car certains départements paient inévitablement pour plus de ressources qu'ils n'en utilisent, tandis que d'autres paient pour moins. De plus, dans le cadre d'un système de répartition simple, les départements ont peu de raisons de modérer consciemment leur consommation d'énergie, car ils paient le même montant, quelles que soient leurs habitudes de consommation.

Ils peuvent ne pas être conscients de leur consommation mensuelle, ce qui leur donne l'impression de disposer de ressources pratiquement illimitées. Cet état d'esprit peut à son tour exercer une pression supplémentaire sur les équipes informatiques, qui s'efforcent de répondre aux demandes de capacité des services tout en respectant les contraintes budgétaires.

Les showbacks informatiques combinent des éléments de répartition simple et de refacturation, trouvant ainsi un équilibre entre flexibilité et transparence des coûts. Comme les chargeback, ils présentent aux départements commerciaux une répartition détaillée de leurs coûts en matière d’énergie et de ressources. Les showbacks prennent souvent la forme d’une facture informatique, d’un document ressemblant à une facture du quotidien. Mais contrairement à la chargeback, ils ne facturent rien aux services en fonction de leur utilisation. 

Les factures informatiques de showback fournissent une ventilation détaillée des coûts liés à des ressources telles que le stockage dans le cloud, les licences logicielles, la maintenance du matériel, la cybersécurité, l'infrastructure des bases de données, etc. Tout comme une facture du quotidien, les factures informatiques réelles incluent également des directives sur la manière dont les divisions commerciales peuvent réduire leur consommation d’énergie et mettre en œuvre des workflows plus efficaces.

Par exemple, si un service informatique remarque qu'une unité particulière utilise deux services différents pour effectuer des tâches similaires, il peut lui être suggéré de n'en choisir qu'une et de supprimer l'autre. Ou encore, si un département paie le niveau le plus élevé pour un abonnement de stockage cloud mais n'utilise que la moitié de sa capacité de stockage, l'équipe informatique peut suggérer de le remplacer par un abonnement moins coûteux.

Les entreprises ont souvent recours à une stratégie de showback afin de faciliter la transition entre la simple répartition et la refacturation. Cela permet aux services de contester les inexactitudes dans leur facture informatique avec des enjeux relativement faibles, car ils ne sont pas encore responsables de la prise en charge des coûts informatiques eux-mêmes. Une fois la transition terminée, les services ne sont pas surpris par leurs factures, car celles-ci ressemblent étroitement à celles qu'ils recevaient auparavant.

Le showback apporte de la transparence au processus informatique, aidant les services à comprendre comment leur utilisation des ressources influe sur les dépenses globales de l'entreprise. Par exemple, une unité peut se sentir obligée de supprimer des données obsolètes si elle constate qu’elle a accumulé une facture de stockage deux fois plus élevée que celle des autres services. Dans le même temps, les stratégies de showback ont tendance à être plus indulgentes, car les équipes n’ont pas à payer directement la facture si elles dépensent ou dépassent accidentellement les exigences de capacité. Au lieu de cela, les dépenses supplémentaires sont réparties entre l'ensemble des services de l'entreprise.

Un inconvénient potentiel réside dans le fait que, si les allocations simples peuvent être calculées rapidement et facilement, les showbacks ajoutent une nouvelle complexité au système comptable informatique, nécessitant des mesures et des méthodes de reporting plus complexes. De plus, bien que les coûts informatiques soient communiqués aux services à chaque période, il n'existe aucun mécanisme contraignant les obligeant à agir sur la base de ces informations. Les équipes informatiques doivent compter sur la volonté des services de contribuer aux objectifs d'efficacité de l'entreprise.

Dans un modèle de refacturation, l'équipe informatique devient en quelque sorte un fournisseur commercial pour une unité opérationnelle, cette dernière devenant alors un client interne du service informatique. À l'instar du monde des affaires, l'unité opérationnelle peut décider d'acheter ses besoins en infrastructure auprès du service informatique ou d'un fournisseur tiers proposant de meilleurs produits et services à un prix plus avantageux.

Dans un modèle de refacturation, les équipes informatiques envoient aux services des factures basées sur la quantité de ressources qu'ils ont utilisées, à l'instar d'une stratégie de showback. Cependant, la refacturation va plus loin en obligeant les services à régler leur facture informatique, comme ils le feraient pour toute autre dépense. La facture peut également inclure des analyses approfondies, aidant les équipes à comprendre les facteurs de coûts et les moyens à leur disposition pour réduire leurs dépenses. Dans le cadre d'un modèle de refacturation, les unités commerciales peuvent également suivre en interne les tendances d'utilisation, notamment en analysant les dépenses des mois précédents, afin de pouvoir estimer avec précision les factures futures et s'y préparer.

Les refacturations basées sur les coûts, également appelées refacturations à prix coûtant, exigent des équipes qu'elles remboursent le coût exact des ressources et des services qu'elles ont utilisés. Bien que relativement simple, cela peut obliger le service informatique à assumer la charge de tout coût supplémentaire (par exemple, des frais de licence imprévus ou le remplacement de matériel) afin d'atteindre le seuil de rentabilité chaque trimestre.

Les stratégies de coût majoré impliquent que les équipes paient les ressources qu'elles ont utilisées, plus des frais fixes pour couvrir les dépenses imprévues. Les frais sont généralement supérieurs de 2 à 3 % aux coûts de base. S’il reste des fonds à la fin du trimestre, les services peuvent être remboursés pour ces frais de rétrofacturation.

Les chargeback avec tarification, également appelée tarification stratégique, ajoutent un niveau de complexité supplémentaire en permettant au service informatique de mettre en place des correctifs de tarification en fonction de ses propres feuilles de route et stratégie à long terme. En fixant des tarifs personnalisés pour différents services, elle a la capacité d'influencer artificiellement les forces du marché afin de répondre à ses besoins.

Par exemple, une équipe informatique peut souhaiter accélérer l'adoption d'un nouveau service de sécurité des données afin de pouvoir supprimer un ancien service. Pour faciliter cette transition, elle peut évaluer la demande, la sensibilité au prix et les alternatives du marché. Ensuite, elle peut fixer un rythme qui motive les départements à arrêter de déployer le service obsolète et à adopter rapidement le nouveau. Les équipes informatiques peuvent même fournir gratuitement certains services internes pour aligner l'entreprise autour d'un workflow particulier.

Les systèmes de refacturation informatique tiennent les départements directement responsables de leur consommation d’énergie et d’infrastructure, alignant l’entreprise sur des mesures partagées d’efficacité et de réduction des coûts. Cette stratégie permet également à différents départements de choisir les services informatiques et les solutions de données qui correspondent le mieux à leurs besoins, au lieu de se limiter aux options de service du service informatique.

Si une unité a besoin de plus de capacité de données, elle peut intégrer de façon fluide les coûts supplémentaires dans son budget au lieu de négocier avec l'équipe chargée de l'infrastructure. À son tour, l'entreprise informatique est incitée à proposer des services de meilleure qualité, sachant que les unités commerciales peuvent chercher ailleurs si elles ne sont pas satisfaites de ses offres.

Le refacturation permet également une analyse comparative interne, permettant aux services de comparer leur efficacité et leur rentabilité. Cette approche peut favoriser une concurrence saine et stimuler l'innovation dans la façon dont les équipes utilisent les ressources informatiques.

Cependant, les modèles de refacturation informatique peuvent créer des tensions entre l'équipe informatique et les autres parties prenantes, qui pourraient considérer cette approche comme fondamentalement injuste. Par exemple, il peut être déraisonnable qu’une équipe de développement paie une facture mensuelle plus élevée que celle d’une équipe RH ou commerciale, alors qu’elle a intrinsèquement besoin de plus de ressources informatiques pour s’acquitter de ses responsabilités. Les départements commerciaux peuvent également se sentir moins motivés à expérimenter et à innover par crainte que l’utilisation de ressources supplémentaires ne soit trop coûteuse.

Les rétrofacturations informatiques ne doivent pas être confondues avec les rétrofacturations par carte de crédit, qui surviennent lorsqu'un client conteste une transaction, ce qui conduit sa banque (la banque émettrice) à effectuer un remboursement sur le compte du titulaire de la carte. Le processus de contestation commence généralement lorsque l'institution financière du client initie une rétrofacturation auprès de la banque du commerçant (la banque acquéreuse ou l'acquéreur). La rétrofacturation comprend généralement un code de motif pour celle-ci, un identifiant spécial qui décrit la raison de la réclamation. La banque restitue également temporairement l’argent litigieux au titulaire de la carte pendant le processus d’arbitrage.

La banque émettrice peut lancer ce processus après que son service de détection des fraudes signale une transaction suspecte, ou après qu’un client ait remarqué qu’un site de e-commerce, un processeur de paiement (tel que PayPal ou Stripe) ou un compte commerçant l’a facturé par erreur. Le commerçant a alors la possibilité de contester la réclamation du client en fournissant des preuves convaincantes démontrant que les frais lui ont été facturés à juste titre, un processus appelé « contestation ». Le commerçant peut s'appuyer sur un système de traitement des transactions (TPS) pour faire apparaître les données liées à la transaction.

Si le litige relatif au rejet de débit (également appelé litige de paiement) reste non résolu, le rejet de débit peut faire l'objet d'un arbitrage, au cours duquel l'émetteur de la carte ou le réseau de cartes (tel que Mastercard, Visa ou American Express) examine les preuves et rend une décision finale, aboutissant à un règlement du litige.

Les commerçants consacrent souvent des ressources importantes à la gestion des litiges et à la prévention des rétrofacturations. Ces deux stratégies visent à limiter les transactions frauduleuses et à détecter les fraudes mineures, c'est-à-dire les cas où un client conteste un prélèvement sur son relevé de carte de crédit alors qu'il a effectué l'achat, consciemment ou non. Si le taux de chargeback (ou taux de rejet de débit) d'un commerçant devient trop élevé, les sociétés émettrices de cartes de paiement peuvent finalement décider de mettre fin à leur collaboration avec lui. Les organisations évaluent souvent leur taux de chargeback tout en modernisant leur système de paiement grâce à la détection des fraudes, à la détection des anomalies et à d’autres capacités avancées alimentées par l’IA.

En d'autres termes, si les rétrofacturations informatiques et les rétrofacturations par carte de crédit impliquent toutes deux le recouvrement de coûts, les premières relèvent d'une stratégie organisationnelle interne, tandis que les secondes impliquent que les institutions financières réclament le remboursement des transactions par carte de crédit erronées et reversent le montant litigieux sur le compte bancaire du client.

Si elles sont mises en œuvre de manière inconsidérée, les stratégies de rétrofacturation peuvent exacerber les tensions entre les équipes. Mais les politiques qui favorisent la communication, la transparence et la responsabilité peuvent contribuer à atténuer ces risques.

La rétrofacturation exige des équipes informatiques qu'elles assument de nouvelles responsabilités, notamment la modélisation du coût des produits et services, la fixation des tarifs et le calcul des factures, le tout dans le but de recouvrer les coûts. Les équipes informatiques implémentent souvent la rétrofacturation progressivement afin d'avoir le temps de résoudre les problèmes comptables sans se retrouver submergées. Elles peuvent commencer par un système showback, passer à une structure basée sur les coûts et, à terme, adopter une approche plus avancée en matière de tarification.

Le service informatique doit décider de la fréquence à laquelle il faut réévaluer la valeur des différents services et de la manière de facturer les unités commerciales pour leur utilisation. Par exemple, un service informatique peut facturer une équipe pour sa consommation moyenne de ressources au cours des trois derniers mois. Cette approche permet de s’assurer que l’équipe n’est pas pénalisée en cas de mois exceptionnels. Les services informatiques peuvent également créer des protocoles détaillés sur la manière de résoudre les litiges financiers et les rapprochements.

Des factures informatiques confuses, imprécises ou inexactes peuvent rapidement éroder la confiance dans le processus de rétrofacturation. Les équipes informatiques peuvent renforcer la confiance dans leur modèle grâce à des factures informatiques qui reflètent de manière cohérente l'utilisation des ressources de chaque équipe grâce à des outils de mesure, d'automatisation, de machine learning et autres.

Les équipes informatiques peuvent également cultiver un sentiment d'équité grâce à des audits rigoureux et réguliers. Sans confiance, les équipes pourraient commencer à agir en dehors du système informatique officiel, notamment en utilisant des services externes sans en informer l'équipe informatique, un phénomène connu sous le nom de « shadow IT ».

Une attribution précise des coûts dépend fortement de pratiques cohérentes en matière de balisage et de métadonnées. Un balisage incomplet ou incohérent peut entraîner une mauvaise répartition des coûts, des litiges et une perte de confiance dans le système. Les équipes informatiques devraient établir des politiques de balisage claires, veiller à la conformité et auditer régulièrement l'hygiène en matière de balisage afin de garantir la fiabilité des rapports.

Les équipes informatiques peuvent améliorer la transparence en partageant la manière dont elles déterminent la valeur des différents services via le catalogue de services de l'entreprise (le point d'entrée que les employés utilisent pour accéder aux applications approuvées par l'entreprise). Le service informatique peut également impliquer les parties prenantes dans le processus décisionnel afin que leurs opinions soient prises en compte dans les politiques de reporting et d'application.

Les programmes de formation et les webinaires peuvent également constituer un élément important d'un modèle de rétrofacturation, en contribuant à garantir que chaque équipe sache comment interpréter les indicateurs pertinents et prendre des décisions éclairées en conséquence. Sans cela, les équipes pourraient avoir des difficultés à identifier les comportements qui contribuent à augmenter ou à réduire les factures.

Les organisations peuvent réaliser des investissements informatiques ciblés, tels que la mise à niveau de l'infrastructure cloud, afin de générer des économies à l'échelle de l'entreprise. Les investissements stratégiques peuvent donner le sentiment que l’ensemble de l’entreprise, et pas seulement les équipes individuelles, s’engage à gérer les coûts et à améliorer l’efficacité, ce qui génère l’adhésion des parties prenantes.

Les parties prenantes seront plus enclines à soutenir une stratégie de rétrofacturation lorsqu'elles pourront constater ses avantages pour les résultats financiers de l'entreprise. Les équipes informatiques peuvent suivre l'évolution des habitudes de dépenses et d'utilisation au fil du temps et mettre en avant les succès communs, tels que la réduction de 25 % de la consommation énergétique annuelle ou le recouvrement de 100 000 dollars de pertes de revenus grâce à de nouvelles mesures de réduction des coûts.