Le nouvel état des RH : pressions, systèmes et compétences

Une pénurie mondiale de compétences, particulièrement dans les secteurs de la technologie et de l’écologie, oblige les entreprises à lutter pour retenir les meilleurs talents. L’IA et l’automatisation transforment les rôles tout en augmentant les objectifs de productivité. Les attentes des employés n’ont jamais été aussi élevées : 57 % estiment que, sauf changements sérieux dans leur entreprise, leur épuisement professionnel ne s’améliorera pas.

Pour préparer la main-d’œuvre de demain, les responsables RH doivent affronter ces défis de front. Récemment, j’ai parlé avec Kimberly Morick, Global Technology Practice Leader chez IBM, de la manière dont les RH peuvent créer de nouveaux paradigmes au sein de leurs organisations.

Managers et employés peinent à s’adapter à un rythme mondial implacable. La combinaison du travail à distance, de l’influence de l’IA sur le monde des affaires et d’une pénurie mondiale de talents a placé les départements RH à un carrefour critique, explique Kimberly Morick. 

« [N]ous constatons des pressions budgétaires dans l’ensemble des organisations. Les RH, en tant que centre opérationnel, en ressentent l’impact. La question devient donc : comment utiliser l’IA et l’automatisation pour rationaliser les opérations et récupérer une partie de ces coûts ?

En partie à cause de ces pressions budgétaires et d’une culture de consolidation, ajoute Kimberly Morick, « une grande partie du coaching de haut niveau a été transférée aux managers. » De nombreux managers, dit-elle, assument aujourd’hui un double rôle.

« Vous êtes le manager au quotidien, mais vous êtes aussi le coach. On s’attend à ce que les individus, en progressant dans l’organisation, deviennent des coachs efficaces. » Ce type d’évolution de carrière, précise-t-elle, n’est pas forcément ce qui intéressait les managers, ni quelque chose pour lequel ils ont été formés efficacement. « Il existe donc un fossé en matière de leadership. »

Les RH doivent planter leur drapeau et affirmer : « Nous sommes stratégiques et transformationnels », conclut Kimberly Morick. Comme elle le fait remarquer, l’IA relève autant, voire plus, d’une initiative RH que du domaine de l’informatique. « Parce que je veux amplifier les capacités de mon propre cerveau avec celles de l’intelligence artificielle. Et ça, ce n’est pas un travail d’informaticien. » Penser de cette manière stratégique peut être judicieux, à un moment où les entreprises réfléchissent surtout aux opérations qui pourraient être automatisées, note-t-elle.

Dans une période de budgets restreints, et alors que les entreprises adoptent rapidement de nouvelles technologies, il peut parfois être difficile de rester concentré sur l’expérience des employés. Mais il faut travailler sur votre culture, dit-elle, car vos employés actuels sont vos meilleurs ambassadeurs. Lorsque vous investissez dans vos employés, en leur offrant des opportunités de carrière stratégiques, en les accompagnant avec des mentors et en les coachant, vous formez non seulement des collaborateurs plus efficaces, mais vous améliorez aussi la capacité de votre entreprise à attirer les meilleurs talents. Les RH ont la capacité de pallier l’absence de coaching efficace qui a conduit à ce fossé dans le leadership. 

Selon Kimberly Morick, les services RH doivent impérativement se concentrer sur les quatre domaines suivants pour se préparer à l’IA et établir des pratiques transformatrices : 

Les organisations doivent agir avec intention et stratégie dans leur adoption de l’IA. Les entreprises doivent aligner leurs stratégies en matière d’IA avec les missions des RH. Par exemple : acquisition de talents, engagement des employés et planification des effectifs. Sans objectifs organisationnels prédéfinis, une entreprise risque de rencontrer des problèmes de conformité et d’éthique. Les RH peuvent également passer à côté d’opportunités d’innovation et de croissance.

 « Si vous essayez d’améliorer l’adoption », explique Kimberly Morick, « il vous faut trouver une solution qui permette aux travailleurs d’échanger leurs horaires de manière fluide. » Si un cas d’usage immédiat de l’IA accroît radicalement l’efficacité, une organisation peut commencer par automatiser les tâches répétitives et manuelles. Idéalement, une vision de l’IA doit équilibrer l’expérience des employés et les gains de productivité, en améliorant les opérations à la fois du point de vue organisationnel et du point de vue des employés.  

Aujourd’hui, les RH ont besoin d’un ensemble de compétences supplémentaires : la capacité d’interroger efficacement les outils d’IA, la capacité de nettoyer et d’organiser les données telles que les documents de politique, et la compréhension de notions comme la sécurité et l’utilisation éthique de l’IA.

À cela s’ajoute la nécessité de cultiver une culture de l’innovation au sein des services RH, dont certains utilisent parfois les mêmes processus depuis des années. « L’état d’esprit agile est clairement un autre muscle à travailler », affirme Kimberly Morick. « On le constate en permanence. » La maîtrise de l’IA permet non seulement aux professionnels des RH de comprendre le fonctionnement des outils existants, mais aussi d’identifier quels processus pourraient être améliorés par la technologie.

C’est le rôle de chacun d’intégrer l’IA dans ses fonctions quotidiennes, explique Kimberly Morick. Les départements RH doivent être capables de communiquer l’objectif et les avantages de l’IA afin d’assouplir toute résistance.

Les programmes en faveur de la maîtrise de l’IA et les cycles d’apprentissage continu peuvent, et doivent, être pilotés par les RH : « Chacun doit prendre ses responsabilités et se demander comment être plus efficace dans son travail, comment fournir des résultats plus rapides et à plus forte valeur ajoutée à l’organisation. Selon Kimberly Morick, même les entreprises du Fortune 500 devraient s’inspirer du fonctionnement des start-ups, en valorisant la transparence et l’agilité pour encourager une culture d’innovation. 

Elle recommande de commencer par de petites initiatives en matière d’IA et de prédéfinir des indicateurs de succès. De cette manière, les départements RH et l’organisation dans son ensemble pourront identifier et déployer les workflows les plus fructueux à grande échelle. Elle estime également que les entreprises qui réussissent à déployer l’IA à grande échelle sont celles qui la traitent comme un processus itératif.  

Naviguer dans ce nouveau paysage de l’emploi n’est pas chose aisée, déclare Kimberly Morick, mais il est important de se rappeler que le changement culturel et les RH fondées sur les données peuvent se compléter. « Tout ramène à la culture », dit-elle. « En général, la culture part du sommet et descend dans l’organisation. Je pense que les professionnels des RH devraient s’adresser à la haute direction pour lui expliquer la valeur que pourrait représenter l’adoption d’un nouvel état d’esprit. Il faut donner le ton pour que les gens commencent à expérimenter. »

« Le PDG en bénéficiera, car vous allez trouver des moyens de réduire les coûts et, potentiellement, des moyens d’ouvrir de nouveaux canaux de revenus. Et pour cela, la culture doit changer. »