¿Qué es el contracargo?

Este enfoque difiere de los modelos de distribución simples, que asignan una parte fija de recursos a las unidades de negocio (como marketing, RR. HH., servicio de atención al cliente, finanzas o I+D) con anticipación, a menudo en función de su plantilla o de los ingresos que generan.

Un tercer enfoque, conocido como estrategia de visibilidad completa de gastos, puede considerarse como un término medio entre el reembolso y la simple distribución. Realiza un seguimiento del gasto en TI en todas las unidades de negocio y envía a cada departamento un informe completo de uso sin cobrarles los gastos que acumulan. La estrategia tiene como objetivo responsabilizar a los departamentos por el uso de sus recursos sin la distracción de la recuperación de costos.

Las organizaciones pueden incorporar un modelo de contracargo por varias razones, entre ellas, para fomentar una cultura de gasto eficiente en infraestructura y optimización de costos en toda la compañía. Debido a que los departamentos son directamente responsables de sus propios costos de energía y TI, cada uno está motivado a tomar decisiones de uso estratégicas y reducir los comportamientos derrochadores. Los contracargos también pueden contribuir a crear un sentido de equidad en toda la compañía, permitiendo a los equipos individuales asignar recursos en sus propios términos.

La gestión de contracargos puede estar dentro del programa de gestión de riesgos de una organización, donde el departamento de TI y el de finanzas se encargan del seguimiento, la facturación y el cumplimiento de forma colaborativa. Un director de sistemas de información (CIO) suele ser el encargado de supervisar la estrategia.

Los enfoques de contracargo suelen encajar en las estrategias más grandes de FinOps (o FinOps en la nube) y gestión tecnológica empresarial (TBM) de una empresa. FinOps enfatiza la colaboración multifuncional entre los equipos de TI, finanzas y negocios para maximizar el valor comercial de las inversiones en la nube e infraestructura en entornos de nube híbrida y multinube.

Los contracargos respaldan los principios clave de FinOps al promover la responsabilidad (los equipos son responsables de su uso y costos), la optimización (la visibilidad permite tomar decisiones más inteligentes) y la gobernanza (las políticas guían el consumo responsable). Estos modelos ayudan a las organizaciones a pasar del control de costos reactivo a las operaciones financieras proactivas, un paso cada vez más crítico, ya que se espera que el gasto en TI alcance los 5.74 billones de dólares en 2025, un 9.3 % más que en 2024, según Gartner.

Pero una estrategia de contracargo puede no ser adecuada para todas las empresas. Es más complejo desde el punto de vista operativo porque requiere un seguimiento detallado del consumo de recursos en varias divisiones, muchas de las cuales se basan en diferentes servicios y metodologías. Una estrategia de contracargo también puede generar hostilidad entre los equipos de TI y las unidades de negocio, que pueden sentirse injustamente agobiados por el uso de los recursos sobre el que tienen poco control. También impone a los departamentos más responsabilidades financieras, incluido el pronóstico o el proceso de anticipar los acontecimientos futuros en función de los datos y las tendencias actuales.

Las compañías pueden organizar su gasto en TI de múltiples maneras: algunos enfoques priorizan la responsabilidad y la autonomía del equipo, mientras que otros se centran en la eficiencia y la simplicidad.

La distribución simple es uno de los enfoques de gestión financiera de TI más comunes, especialmente para las empresas más pequeñas. Como su nombre lo indica, este método distribuye los costos de TI como una tasa fija entre las unidades de negocio. Las variantes comunes incluyen:

• Distribución uniforme: a los departamentos se les cobra de manera idéntica, independientemente de la cantidad de recursos de TI que utilicen. Cada uno es responsable de pagar una parte igual del presupuesto total de TI.
  
  
• Fracción de personal: a los departamentos se les cobra en función del personal, y las unidades de negocio más grandes pagan más que sus contrapartes de menor tamaño. Por ejemplo, si una empresa de 100 empleados gasta 100 000 USD en TI, a un departamento con diez empleados se le cobrarían 10 000 USD, o una décima parte del costo total.
  
  
• Fracción de ingresos: los departamentos pagan en función de los ingresos. Las divisiones que generan mayores beneficios son responsables de una mayor parte de los gastos de TI.

Una razón común por la que las empresas pueden elegir un método de asignación de distribución simple es que se necesitan relativamente pocos recursos para implementar esta estrategia de asignación. La organización no tiene que recopilar y analizar detenidamente conjuntos de datos complejos para determinar cómo se debe facturar a cada departamento. En su lugar, divide el costo total de TI por el número de unidades de negocio o desglosa los costos por plantilla o ingresos.

Además, un enfoque de distribución simple puede reducir la fricción entre los equipos de TI y las unidades de negocio porque los equipos saben con mucha anticipación lo que necesitan para contribuir a los costos de TI cada mes o trimestre. El desglose de costos es simple y fácil de entender, lo que lleva a menos disputas de transacciones entre los departamentos y los líderes de TI.

Sin embargo, los sistemas de distribución simple a menudo se consideran menos equitativos porque algunos departamentos inevitablemente pagan por más recursos de los que emplean, mientras que otros pagan por menos. Además, bajo un marco de distribución simple, los departamentos tienen pocos motivos para moderar conscientemente su consumo de energía porque se les cobra la misma cantidad independientemente de sus hábitos de gasto.

Es posible que no estén al tanto de su consumo cada mes, dando la impresión de que tienen recursos prácticamente ilimitados a su disposición. Esta mentalidad, a su vez, puede ejercer una presión adicional sobre los equipos de TI, ya que tienen dificultades para adaptarse a las demandas de capacidad de los departamentos y, al mismo tiempo, cumplir con las limitaciones de presupuesto.

La visibilidad completa de gastos de TI combina elementos de asignación de distribución simple de gastos y contracargos, logrando un equilibrio entre flexibilidad y transparencia de costos. Al igual que los contracargos, muestran a las unidades de negocio un desglose detallado de sus costos de energía y recursos. Las demostraciones de rendimiento a menudo toman la forma de una factura de TI, un documento similar a una factura de servicios públicos. Pero a diferencia de los contracargos, no cobran a los departamentos en función de su uso. 

Las facturas de visibilidad completa de gastos de TI proporcionan un desglose detallado de los costos de recursos como almacenamiento en la nube, licencias de software, mantenimiento de hardware, ciberseguridad, infraestructura de bases de datos y más. Al igual que una factura de servicios públicos, las facturas efectivas de TI también incluyen pautas sobre cómo las divisiones comerciales pueden reducir su consumo de energía e implementar flujos de trabajo más eficientes.

Por ejemplo, si un departamento de TI observa que una unidad concreta emplea dos servicios diferentes para realizar tareas similares, podría sugerir que se elija solo uno y se retire el otro. O, si un departamento está pagando el nivel más alto por una suscripción de almacenamiento en la nube, pero solo emplea la mitad de su capacidad de almacenamiento, el equipo de TI podría sugerir cambiar a un nivel inferior.

Las organizaciones suelen utilizar una estrategia de visibilidad completa de gastos para facilitar la transición de la distribución simple al contracargo. Permite a los departamentos cuestionar las inexactitudes en su factura de TI con apuestas relativamente bajas porque aún no son responsables de cubrir ellos mismos los costos de TI. Una vez completada la transición, los departamentos no se sorprenden con sus facturas porque se parecen mucho a las que recibieron durante la fase de devolución.

La visibilidad completa de gastos añade transparencia al proceso de TI, ayudando a los departamentos a comprender cómo afecta el uso que hacen de los recursos al gasto global de la empresa. Por ejemplo, una unidad puede sentirse en la obligación de borrar datos obsoletos si se da cuenta de que ha acumulado una factura de almacenamiento dos veces superior a la de otros departamentos. Al mismo tiempo, las estrategias de visibilidad completa de gastos tienden a ser más tolerantes e indulgentes porque los equipos no tienen que pagar directamente la factura si accidentalmente se exceden en el gasto o superan los requisitos de capacidad. En su lugar, los gastos adicionales se distribuyen por toda la empresa.

Una posible desventaja es que, si bien las asignaciones de distribución simple se pueden calcular de forma rápida y sencilla, la visibilidad completa de gastos añade nuevas complejidades al sistema de contabilidad de TI, lo que requiere métricas y métodos de presentación de informes más complejos. Además, aunque a los departamentos se les muestran sus costos de TI cada periodo, no existen mecanismos de cumplimiento que los obliguen a actuar en función de esta información. Los equipos de TI deben confiar en la voluntad de los propios departamentos para contribuir a los objetivos de eficiencia de la empresa.

En un modelo de contracargo, el equipo de TI se convierte efectivamente en un proveedor comercial de una unidad de negocio, y esta se convierte en el cliente interno de TI. Al reflejar el mundo empresarial, la unidad de negocio puede decidir si comprar sus necesidades de infraestructura al departamento de TI o a un proveedor externo que ofrezca mejores productos y servicios a un precio más bajo.

En un modelo de contracargo, los equipos de TI envían facturas a los departamentos en función de la cantidad de recursos que han utilizado, como una estrategia de visibilidad completa de gastos. Pero el contracargo va un paso más allá al obligar a los departamentos a pagar su factura de TI, tal como lo harían con cualquier otro gasto. La factura también podría incluir analytics detallados, lo que ayudaría a los equipos a comprender los controladores y las palancas que pueden utilizar para reducir sus costos. Con un modelo de contracargo, las unidades de negocio también pueden realizar un seguimiento interno de las tendencias de uso, incluso analizando los gastos de los meses anteriores, para poder estimar con precisión y prepararse para facturas futuras.

Los contracargos basados en costos, también llamados contracargos de equilibrio, requieren que los equipos paguen el costo exacto de los recursos y servicios que utilizaron. Aunque es relativamente sencillo, puede requerir que el departamento de TI asuma la carga de cualquier costo adicional (por ejemplo, tarifas de licencias inesperadas o reemplazos de hardware) para alcanzar el equilibrio cada trimestre.

Las estrategias de costo incrementado exigen que los equipos paguen por los recursos que utilizaron, más una tarifa fija para cubrir cualquier gasto inesperado. La tarifa suele oscilar entre un 2–3 % por encima de los costos básicos. Si quedan fondos al final del trimestre, se pueden reembolsar a los departamentos estas tarifas de contracargo.

Los contracargos con fijación de tarifas, también llamados estrategias de precios, añaden otra capa de complejidad al permitir que el departamento de TI realice correcciones en los precios de acuerdo con sus propias hojas de ruta y estrategias a largo plazo. Al establecer tarifas personalizadas para diferentes servicios, tiene el poder de influir artificialmente en las fuerzas del mercado para satisfacer sus necesidades.

Por ejemplo, un equipo de TI podría querer acelerar la adopción de un nuevo servicio de seguridad de datos para poder retirar un servicio antiguo. Para facilitar esta transición, puede evaluar la demanda, la sensibilidad al precio y las alternativas del mercado. A continuación, puede establecer una tarifa que motive a los departamentos a dejar de desplegar el servicio obsoleto y adoptar rápidamente el nuevo. Los equipos de TI pueden incluso proporcionar ciertos servicios internos sin costo para alinear la organización en torno a un flujo de trabajo en particular.

Los sistemas de contracargo de TI hacen que los departamentos sean directamente responsables de su uso de energía e infraestructura, alineando a la empresa en torno a la eficiencia compartida y las medidas de reducción de costos. Esta estrategia también permite a los diferentes departamentos elegir los servicios de TI y las soluciones de datos que mejor se adapten a sus necesidades, en lugar de limitarse a las opciones de servicio del departamento de TI.

Si una unidad necesita más capacidad de datos, puede tener en cuenta perfectamente los costos adicionales en su presupuesto en lugar de negociar con el equipo de infraestructura. A su vez, la organización de TI tiene un incentivo para ofrecer servicios de alta calidad, sabiendo que las unidades de negocio pueden buscar en otra parte si no están satisfechas con sus ofertas.

El contracargo también permite la evaluación comparativa interna, permitiendo a los departamentos comparar su eficiencia y rentabilidad. Este enfoque puede fomentar una competencia sana e impulsar la innovación en la forma en que los equipos emplean los recursos de TI.

Sin embargo, los modelos de contracargo de TI pueden alimentar las tensiones entre el equipo de TI y los stakeholders, que podrían ver el enfoque como fundamentalmente injusto. Por ejemplo, a un equipo de desarrollo podría parecerle poco razonable pagar una factura más alta cada mes en comparación con divisiones como RR. HH. o ventas, a pesar de que el equipo necesita inherentemente más recursos computacionales para llevar a cabo sus responsabilidades. Las unidades de negocio también pueden sentirse menos motivadas para experimentar e innovar por temor a que usar más recursos sea demasiado costoso.

Los contracargos de TI no deben confundirse con los contracargos de tarjetas de crédito, cuando un cliente disputa una transacción, lo que lleva a su banco (el banco emisor) a emitir un reembolso a la cuenta del titular de la tarjeta. El proceso de disputa suele comenzar cuando la institución financiera del cliente inicia un contracargo con el banco del comerciante (el banco adquirente o adquirente). El contracargo suele incluir un código de motivo de contracargo, un identificador especial que describe el motivo de la reclamación. El banco también devuelve temporalmente el dinero en disputa al titular de la tarjeta durante el proceso de arbitraje.

El banco emisor puede iniciar este proceso después de que su servicio de detección de fraude señale una transacción sospechosa, o después de que un cliente se dé cuenta de que un sitio de comercio electrónico, un procesador de pagos (como PayPal o Stripe) o una cuenta de comerciante le han cobrado por error. El comerciante tiene entonces la oportunidad de impugnar la reclamación del cliente proporcionando pruebas convincentes de que se le cobró legítimamente, un proceso conocido como representación. El comerciante puede confiar en un sistema de procesamiento de transacciones (TPS) para obtener datos relacionados con la transacción.

Si la disputa sobre el contracargo (también conocida como disputa sobre el pago) sigue sin resolverse, la devolución puede entrar en arbitraje, cuando un emisor de tarjetas o una red de tarjetas (como Mastercard, Visa o American Express) revise las pruebas y toma una decisión final, que culmina con la resolución de la disputa.

Los comerciantes suelen dedicar recursos significativos a la gestión de disputas y la prevención de contracargos. Ambas estrategias tienen como objetivo limitar las transacciones fraudulentas y detectar el fraude amistoso, cuando un cliente disputa un cargo en el estado de cuenta de su tarjeta de crédito a pesar de realizar la compra, sabiéndolo o sin saberlo. Si el índice de contracargos (o la tasa de reembolsos) de un comerciante crece demasiado, las compañías de tarjetas de pago podrían optar por cortar los lazos con ellos. Las organizaciones suelen evaluar su índice de contracargos mientras modernizan su sistema de pago con detección de fraude impulsada por IA, detección de anomalías y otras capacidades avanzadas.

Dicho de otro modo, aunque tanto los contracargos de TI como los contracargos de tarjetas de crédito implican la recuperación de costos, los primeras son una estrategia organizacional interna, mientras que los segundos implican que las instituciones financieras reclamen las transacciones erróneas con tarjetas de crédito y devuelvan el importe en litigio a la cuenta bancaria del cliente.

Si se implementan al azar, las estrategias de contracargo pueden alimentar las tensiones entre los equipos. Pero las políticas que promueven la comunicación, la transparencia y la rendición de cuentas pueden ayudar a mitigar estos riesgos.

El contracargo requiere que los equipos de TI asuman nuevas responsabilidades, incluido el modelado del costo de los productos y servicios, el establecimiento de tarifas y el cálculo de facturas, todo al servicio de la recuperación de costos. Los equipos de TI a menudo implementan los contracargos gradualmente para tener tiempo de solucionar problemas de contabilidad sin abrumarse. Podrían empezar con un sistema de visibilidad completa de gastos, pasar a una estructura basada en los costos y, finalmente, adoptar un enfoque más avanzado de costo incrementado o de precios estratégicos.

El departamento de TI debe decidir con qué frecuencia reevaluar el valor de los diferentes servicios y cómo cobrar a las unidades de negocio por su uso. Por ejemplo, un departamento de TI podría cobrar a un equipo por su consumo promedio de recursos en los últimos tres meses. Este enfoque ayuda a garantizar que el equipo no sea castigado por ningún valor atípico. Los departamentos de TI también pueden crear playbooks detallados para abordar las disputas y conciliaciones financieras.

Las facturas de TI confusas, vagas o inexactas pueden erosionar rápidamente la confianza en torno al proceso de contracargo. Los equipos de TI pueden generar confianza en su modelo con facturas de TI que reflejen constantemente el uso de recursos de cada equipo a través de la medición, la automatización, el machine learning y otras herramientas.

Los equipos de TI también pueden cultivar un sentido de equidad a través de auditorías rigurosas y programadas regularmente. Sin confianza, los equipos podrían comenzar a actuar fuera del sistema de TI oficial, incluso mediante el uso de servicios externos sin notificar al equipo de TI, un fenómeno conocido como TI en la sombra.

La atribución de costos precisa depende en gran medida de prácticas consistentes de etiquetado y metadatos. El etiquetado incompleto o inconsistente puede generar costos mal asignados, disputas y una menor confianza en el sistema. Los equipos de TI deben establecer políticas de etiquetado claras, hacer cumplir las normas y auditar periódicamente la higiene del etiquetado para ayudar a garantizar informes confiables.

Los equipos de TI pueden mejorar la transparencia compartiendo cómo determinan el valor de los diferentes servicios a través del catálogo de servicios de la compañía (el punto de entrada que los empleados usan para acceder a las aplicaciones aprobadas por la empresa). TI también puede involucrar a los stakeholders en el proceso de toma de decisiones para que sus opiniones se reflejen en las políticas de presentación de informes y cumplimiento.

Los programas de capacitación y los seminarios web también pueden ser una parte importante de un modelo de contracargo, lo que ayuda a garantizar que cada equipo sepa cómo interpretar las métricas relevantes y tomar decisiones informadas en consecuencia. De lo contrario, los equipos podrían tener problemas para identificar cuáles de sus comportamientos contribuyen a facturas más altas o más bajas.

Las organizaciones pueden realizar inversiones específicas en TI, como la actualización de la infraestructura en la nube, para ahorrar costos en toda la empresa. Las inversiones estratégicas pueden contribuir a la sensación de que toda la empresa, no solo los equipos individuales, está comprometida con la gestión de costos y la eficiencia, generando la aceptación de los stakeholders.

Es más probable que los stakeholders apoyen una estrategia de contracargo cuando pueden ver cómo beneficia a los resultados de la empresa. Los equipos de TI pueden hacer un seguimiento de la evolución del gasto y los hábitos de uso a lo largo del tiempo y destacar los éxitos compartidos, como la reducción del consumo anual de energía en 25 % o la recuperación de 100 000  USD en ingresos perdidos gracias a nuevas medidas de reducción de costos.