El nuevo estado de RR. HH.: presiones, sistemas y habilidades

Una escasez global de habilidades, particularmente en los sectores tecnológico y de ecología, significa que las empresas luchan por retener a los mejores talentos. La IA y la automatización están transformando los roles laborales, al tiempo que aumentan los objetivos de productividad. Las expectativas de los empleados están en su punto más alto, con un 57 % que cree que, a menos que su empresa realice cambios serios, su agotamiento no mejorará.

Para prepararse para la fuerza laboral del futuro, los líderes de RR. HH. deben enfrentar estos desafíos de frente. Recientemente, hablé con Kimberly Morick, líder de prácticas de tecnología globales de IBM, sobre cómo RR. HH. puede crear nuevos paradigmas dentro de sus organizaciones.

Tanto los gerentes como los empleados están teniendo dificultades para adaptarse a un ritmo global implacable. La combinación del trabajo remoto, la influencia de la IA en el mundo empresarial y la escasez mundial de talentos han dejado a los departamentos de recursos humanos en una coyuntura crítica, dice Morick. 

“Estamos viendo presiones presupuestarias en organizaciones enteras. RR. HH. como centro operativo lo está resintiendo. Entonces, la pregunta es: ¿cómo pueden usar la IA y la automatización para optimizar sus operaciones y recuperar parte de ese costo?

En parte debido a estas presiones presupuestarias y a una cultura de consolidación, dice Morick, "gran parte del entrenamiento líder ha recaído en los gerentes". Muchos gerentes hoy en día, dice, desempeñan funciones duales.

“Así que eres el gerente del día a día, pero también eres el entrenador. “Se espera que las personas, a medida que ascienden en la organización, se conviertan en entrenadores eficaces”. Este tipo de progresión profesional, dice, no es necesariamente algo en lo que los gerentes estuvieran interesados o capacitados para hacerlo con eficacia. “Así que existe esta brecha de liderazgo”.

RR. HH. necesita plantar la bandera y decir: 'Somos estratégicos y transformadores', dice Morick". Como señala, la IA es tanto, si no más, una iniciativa de RR. HH. como el ámbito de TI. “Porque quiero amplificar mi propio cerebro con capacidades de inteligencia artificial. Y eso no es un trabajo de TI”. Pensar estratégicamente de esta manera puede ser una práctica útil en un momento en el que las empresas están pensando en gran medida en qué operaciones podrían automatizarse, señala.

En un momento de presupuestos restringidos, y con las empresas que adoptan nuevas tecnologías a un ritmo rápido, a veces puede ser difícil mantenerse enfocado en la experiencia del empleado. Pero hay que trabajar en su cultura, dice, porque los empleados actuales son sus mejores defensores. Cuando invierte en sus empleados, brindándoles oportunidades profesionales estratégicas, asesorándolos y entrenándolos, no solo fomentará empleados más eficaces, sino que mejorará la capacidad de su empresa para atraer a los mejores talentos. RR. HH. tiene la capacidad de revertir la falta de entrenamiento eficaz que condujo a la brecha de liderazgo. 

Según Morick, es imperativo que los departamentos de recursos humanos se centren en las siguientes cuatro áreas para estar preparados para la IA y establecer prácticas transformadoras: 

Las organizaciones tienen que ser intencionadas y estratégicas sobre cómo están adoptando la IA. Las empresas deben alinear las estrategias de IA con los mandatos de RR. HH. Por ejemplo, adquisición de talentos, compromiso de los empleados y planeación de la fuerza laboral. Sin predefinir objetivos organizacionales, una empresa corre el riesgo de enfrentar problemas éticos y de cumplimiento. RR. HH. también puede perder oportunidades de mayor innovación y crecimiento.

 “Si está tratando de aumentar la adopción”, dice Morick, “es posible que desee idear algo que permita a los trabajadores intercambiar turnos perfectamente”. Si un caso de negocio inmediato para la IA aumenta radicalmente la eficiencia, una organización podría comenzar por automatizar tareas manuales repetitivas. Idealmente, una visión de IA equilibrará la experiencia de los empleados con las ganancias de productividad, mejorando las operaciones tanto desde una perspectiva organizacional como de los empleados.  

Hoy en día, RR. HH. requiere un conjunto adicional de habilidades: la capacidad de consultar herramientas de IA de manera efectiva, la capacidad de limpiar y organizar datos como documentos de políticas, y una comprensión de conceptos como la seguridad y el uso ético de la IA.

Esto se suma a fomentar una cultura de innovación en todos los departamentos de RR. HH., algunos de los cuales pueden haber estado utilizando los mismos procesos durante años. "La mentalidad ágil es definitivamente otro músculo en el que trabajar", dice Morick. "Estamos viendo eso constantemente". La fluidez con la IA permite a los profesionales de RR. HH. no solo comprender cómo funcionan las herramientas existentes, sino también identificar qué procesos podrían mejorarse con la tecnología.

Es trabajo de todos incorporar la IA en las funciones diarias, dice Morick. Las organizaciones de RR. HH. deben poder comunicar el propósito y el beneficio de la IA para reducir la resistencia.

Los programas de alfabetización en IA y los ciclos de aprendizaje continuo pueden, y deben, ser impulsados por RR. HH.: “Todos deben asumir la responsabilidad y decir cómo van a ser más eficaces en su trabajo. ¿Cómo voy a ofrecer resultados más rápidos y de mayor valor a la organización a partir de mi trabajo?”. Según Morick, incluso las empresas de Fortune 500 deberían pensar en cómo operar un poco más como una startup, recompensando la transparencia y la agilidad para fomentar una cultura de innovación. 

Morick recomienda comenzar con pequeñas iniciativas de IA y predefinir sus métricas para el éxito. De esa manera, tanto los departamentos de recursos humanos como la organización en general pueden identificar y escalar los flujos de trabajo más fructíferos. Y cree que las empresas que escalan la IA con éxito son aquellas que la tratan como un proceso iterativo.  

Navegar por la próxima generación de trabajo no es tarea fácil, dice Morick, pero es importante recordar que el cambio cultural y los RR. HH. basados en datos pueden complementarse entre sí. “Todo se remonta a la cultura”, dice. “Por lo general, la cultura comienza desde arriba y desciende en cascada. Creo que los profesionales de recursos humanos deben ir a la cima de sus organizaciones y decir que hay un valor real en que pensemos en una nueva mentalidad. Hay que marcar la pauta para que la gente empiece a experimentar”.

“El director ejecutivo (CEO) se beneficiará, porque encontrarán formas de reducir costos y, potencialmente, encontrar formas de impulsar nuevos canales de ingresos. Y para hacerlo, es necesario cambiar la cultura”.