戦略的計画とは

2024年のBoston Consulting Groupの調査によると、ビジネスの成果が不明確であることがITプロジェクトの遅延の43％を占め、非現実的なスケジュールが42％を占めています。全体として、経営幹部のほぼ半数は、新しいITプロジェクトの少なくとも30％が予算またはスケジュールの期待に達していないと述べています。

1つの理由として、企業がプロジェクトの範囲やコストを十分に検討せずに新規プロジェクトを開始してしまう場合があります。企業は年間予算の平均5.5％を技術投資に割り当てているため、IT運用の中止による財務的影響はすぐに累積し、企業の財務健全性に悪影響を及ぼす可能性があります。

IT戦略計画は、新しいITプロジェクトが長期的な成功を達成するかどうかを決定する最大の要素の1つです。効果的な戦略計画は、企業の最優先事項を実行可能な取り組みにまとめ上げ、新しいプロジェクトがそれらの取り組みにどのように有意義に貢献できるかを事前に評価できます。

予算を考慮することはさておき、戦略的計画策定プロセスは、利害関係者がビジネス目標を共有して団結するのにも役立ちます。チームが進捗状況を追跡するための明確な期待値、スケジュール、ベンチマークを示すことで、説明責任を向上させることができます。効果的なIT戦略計画では、サイバーセキュリティー、ITインフラストラクチャー、リソース割り当て、リスク管理などのトピックも考慮されます。

たとえば、企業は次のことを決定するかもしれません。

• クラウドを介した計算能力を提供する新しい契約に対応するために、ハードウェアの支出を縮小する

• サイバーセキュリティーの脅威の増加に対応するために、強力な暗号化ツールに投資する

• 競争上の優位性を達成するために、機械学習、エッジ・ネットワーキング、Quantumコンピューティングなどの最先端テクノロジーを優先する

計画段階でこれらの決定が行われると、組織はその有用性と拡張性について議論し、その影響を測定するためのフレームワークを作成する機会が得られます。

IT戦略の計画立案は、経営幹部、ITチーム、事業単位リーダー、ベンダー、顧客など、多数の利害関係者が関与する継続的なプロセスです。企業は、より範囲の狭い四半期または月次のレビューと並行して、戦略計画セッションを年に1回、または数年に1回実施する場合があります。

ただし、企業は、市場の変化や性能ベンチマーク、その他の考慮事項に応じて、いつでもIT計画を再評価できます。計画プロセスの開始から終了まで、期間は通常3～6か月ですが、組織によって異なります。

最高情報責任者（CIO）や最高技術責任者（CTO）が戦略計画プロセスの指揮を執ることはよくあります。そして、プロジェクト・マネージャーは、計画の戦略目標を実行し、チームの進捗状況を報告する責任を負います。

ITリーダーはよく、IT戦略計画プロセスの一部である4つの柱について言及します。

企業は、ITの取り組みやプロセスが、成長、効率性、事業価値の促進にどのように役立つかを見極めることができるかもしれません。調整には、部門間の明確なコミュニケーション・ラインを開き、共有するニーズを各チームが取り組める実行可能な戦略に変換することが含まれます。

このプロセスは、ITチームが他の事業単位が自分たちの意思決定プロセスを十分に理解していないと感じるという一般的な問題に対処するのに役立ちます。その一方で、技術以外の部門は、ニーズを満たす適切なリソースやツールを持たないと感じています。

チームはコミュニケーションのギャップを埋め、共通の優先順位を中心に調整した後、多くの場合、それらの目標を達成するために実行する具体的な手順の概要を説明します。

この目的には、各グループに責任を割り当て、主要なマイルストーンのタイムラインとワークフローを考案することが含まれます。たとえば、ステップ1は2か月で、ステップ2は6か月で、ステップ3は12か月で完了します。また、このプロセスには、進捗の測定に使用できるデータとメトリクスを特定することが含まれます。ロードマップは、しばしばチーム間の潜在的な相互依存関係を浮き彫りにし、連携や順序付けが重大な場所を特定するのに役立ちます。

この目標には、IT部門の予算、人員配置、現在のインフラストラクチャーを評価し、それぞれを最適化することが含まれます。企業は、ある分野での事業拡大に対応するために、別の分野でのテクノロジーへの投資を縮小しなければならない場合があります。このステップは、戦略的ポートフォリオ管理、つまり企業のリソースと資金を最適化する一般的なプロセスと重複します。

たとえば、企業では次のようなことが考えられます。

• 戦略計画で、この変更が年間予算の範囲外であることが判明した場合、新しい事業への移行を延期する

• サードパーティプロバイダーの高価なパッケージを更新するのではなく、手頃な価格のオープンソースソフトウェアスイートを試験的に導入する

• 新入社員の未使用のハードウェアを購入する代わりに、元従業員のノートPCをリサイクルする

ITアクション・プランを作成する際、企業は潜在的な障害を予測し、事前対応策を盛り込むことで、経営者が予期せぬ事態にどのように対応すべきかを把握できるようにします。ITリーダーは潜在的リスクを特定した後、特定のシナリオが発生する可能性を評価し、その障害が事業成果に与える影響の大きさを見積もることがあります。

潜在的なリスクは次のとおりです。

• サイバーセキュリティーの脆弱性と規制上の障害

• メンテナンス・コストの増加と過剰なワークロード

• サービスの中断とリソース不足

• 市場の混乱と競合他社からの課題

リスク評価では、脅威の特定に加えて、行動しないことによるコストも考慮される場合があります。たとえば、新しいAI搭載の自動化システムを導入するには、短期的にはコストと時間がかかる可能性がありますが、長期的には大幅な生産性と収益性の向上につながります。

また、企業はシナリオ・プランニングを活用することもできます。これは、将来の事業成果を予測し、それぞれのシナリオへの対応計画を策定する手法です。シミュレーション・モデリングと呼ばれる手法では、サプライチェーン管理やネットワーク・トラフィックなどの実際のプロセスを定量モデルで模擬し、戦略的な意思決定を実施前に検証することが可能です。

組織はますます高度なシミュレーションのストラテジーに依存するようになっています。これらの戦略には、デジタル・ツイン（物理資産のデジタル・レプリカの構築）や予測分析（機械学習、統計モデリング、データマイニングの組み合わせ）などがあります。ポイントは、より信頼性の高い詳細な予測を実現することです。

IT戦略計画書は、組織がどのようにIT戦略を運用し、戦略的目標を達成するためにどのような手順を踏むかを示す物理的な設計図です。企業の戦略的ビジョンを、各チームが従うことのできる具体的なアウトラインに落とし込むのに役立ちます。チームは、この計画書を活用して、自身の意思決定が組織の目標と整合しているかを確認することができます。

企業は、コンサルタントから提供されたテンプレートや社内で作成したテンプレートなど、IT戦略計画書のひな形を使用してプロセスを開始することがよくあります。標準化された文書を使用することで、重要な事業上のニーズや視点を見落とさないようにすることが可能です。また、多くの企業では、Trello、Miro、Asana、Jiraなどのオンライン・プロジェクト管理ツールを活用することで、作成プロセスの効率化を図っています。

セクションは計画の範囲によって異なりますが、共通の構成要素は次のとおりです。

事業計画概要：会社の目標と、IT部門がその達成にどのように貢献できるかについての概要

現在のIT機能： IT部門の現在のリソース、強み、非効率性を考慮

ビジネス目標の調整： 企業のIT戦略がより大きな使命とビジネスの優先事項にどのようにつながるかを示す

SWOT分析： ITパフォーマンスに影響を与える可能性のある、内部および外部の強み、弱み、機会、脅威を特定します。

IT ロードマップ：企業のIT目標を達成するための詳細かつ段階的な計画で構成され、各目標の具体的なマイルストーン、メトリクス、タイムラインが含まれる

予算の検討： 各種ITプログラムの予算を設定し、ITが企業全体の財務にどのように組み込まれるかを分析します。

リソース要件： コンピューティング、人員、トレーニングなど、企業がIT戦略を成功させるために必要なリソースを見積もります。キャパシティプランニングとも呼ばれます。

データ戦略：戦略的意思決定を支援するために、組織全体でデータをどのように収集、管理、管理すべきかを説明します。データ品質、 データの流れ（長期にわたるデータ・フローの追跡）、コンプライアンス（データ管理を規制要件、業界標準、および内部ポリシーに合わせる）を考慮します。

リスク評価： IT目標が企業のガバナンス、コンプライアンス、セキュリティー・フレームワークに準拠していることを確認するのに役立ちます。この評価は、チームが潜在的な脅威に備えるための軽減計画を作成するのにも役立ちます。

主要業績評価指標（KPI）は、特定のツールや施策がどの程度効果を発揮しているかを評価するための定量的な指標です。KPIは、データに基づいた事業戦略の策定にも役立ちます。

例えば、以下のような例が挙げられます。

企業は、規模やガバナンス・システム、その他の考慮事項に応じて、複数の方法論を用いてIT戦略計画を策定します。ここでは、企業が独自の計画を作成するための出発点として使用する可能性のある構造を1つ紹介します。

まず、販売パイプライン、成長の目標と計画、買収、パートナーシップ、合併などの高レベルの要因を確認することから始めます。

企業は、範囲が広すぎて曖昧なタイムラインと、狭い範囲で柔軟性に欠けるタイムラインとの間の中間点を見つけようとするかもしれません。

特定のチームとのミーティングは、最終計画で優先できるパターンと共有エクスペリエンスを特定するのに役立ちます。組織はサード・パーティーのプラットフォームやサービスに依存していることが多いため、外部ベンダーやパートナーも通常、プロセスの一部です。

利害関係者は、新しいサービスを既存のシステムに接続することがいかに困難であるかを示す、組織の統合の複雑さに関する知見を提供することができます。また、あるサービスが適切に機能するために別のサービスに依存している場合など、システムの依存関係に関する情報も提供できます。これらの会話は、組織がベンダーの適合性、つまり特定のパートナーシップが会社の長期的なビジネス目標とどの程度一致しているかを評価するのにも役立ちます。

IT戦略の目的と重要性、そしてそれが各部門とその機能にどのような影響を与えるかを伝えることで、ビジネスの特定の領域がサイロ化されたり、無視されたりすることがないように図ることができます。このステップは、部門間の連携を促進するために重要です。

企業のインフラストラクチャーの現状を確認することは、既存の課題を特定するのに役立ちます。たとえば、ある企業はソフトウェア契約の拡大を計画していましたが、従業員がまったく別のアプリを使用したがっていることが判明するかもしれません。

変更は通常、会社のサイバーセキュリティー基準と法的要件に準拠していることを確認するために、ガバナンスの観点から見直されます。

IT戦略計画を策定するチームは、以下の課題に対応する必要があります。

IT戦略の計画立案は、多くの場合、時間がかかり、コストがかかる、綿密なプロセスです。幅広い利害関係者からの意見と、綿密なデータ分析と調査が必要です。企業が戦略の考案に時間をかけすぎると、展開する出来事に対して迅速に方向転換して対応する能力が制限される可能性があります。

調査会社 Gartner は、2025年にIT支出が8%近く増加すると予想しています。IT専門家ネットワークSpiceworksによると、IT支出を押し上げる主な要因には、セキュリティー上の懸念の高まり、従業員の増加、旧式のインフラのアップグレードの必要性などがある。これらの制約を考慮すると、IT組織は新しいテクノロジーを実験し、コアの必要性を超えた革新を行うのに苦労する可能性があります。

ITの戦略的計画では、同じビジネス目標に向かって努力しているにもかかわらず、独自の専門知識と優先事項を優先する利害関係者間で大幅な妥協が必要になります。効果的なIT戦略計画は、新しいイニシアチブがビジネスのあらゆる領域にどのようなメリットをもたらすかを伝え、すべてのチームが代表性を感じられるようにするのに役立ちます。

証拠や過去の傾向に根ざしているにもかかわらず、IT戦略計画にはある程度の予測が不可欠です。破壊的テクノロジー、新しい競合企業、または新しいサイバーセキュリティーの脅威が予期せず出現し、現在の計画が混乱するかもしれません。IT戦略では、チームが必要に応じて方向転換できるアジャイルで柔軟な構造を採用することで、こうした不確実性を予測することがよくあります。

新興テクノロジーは大きな課題をもたらしますが、それを先見的に受け入れようとする企業やITチームにとっては新たな機会ももたらします。企業は、イノベーション、俊敏性、長期的なビジネス価値を推進するために、デジタル・トランスフォーメーションをフレームワークに組み込むことを検討するかもしれません。

新興および拡大中の技術的傾向には次のものがあります。

モノのインターネット（IoT）、つまりインターネットに接続されたデバイスのネットワークは、詳細なリアルタイム・データを提供できるため、企業はさまざまなサービスのパフォーマンスをより深く理解できます。

企業は少なくとも20年間、IoT（モノのインターネット）デバイスを自社のワークフローに組み込んできました。しかし、5Gネットワーク、低軌道（LEO）衛星、Wi-Fi 7などのブレークスルーにより、製造、医療、小売業、その他の業種での採用が加速しています。AIにより、企業は接続されたデバイス全体でデータの傾向を分析できるようになり、エッジコンピューティング、つまりデバイス上またはデバイス近くでデータを処理することで、より迅速で正確な知見を得ることができます。

AI搭載エージェントは、反復的なタスクを自動化することでワークフローを加速できます。この自動化により、ITチームはより高度な作業に集中できるようになります。

McKinseyによると、2024年のわずか6か月間で、組織のITにおけるAIの使用は27%から36%に跳ね上がり、あらゆるビジネス機能の中で最大の増加率を示しています。さらに、作業管理プラットフォーム、Asanaの調査によると、ITリーダーの4 分の3以上が、自社内でAIのトランスフォーメーションを主導する責任を負っていると考えていることがわかりました。この調査結果は、企業にとってAIがますます優先されていることを示唆しています。

クラウドおよびハイブリッド環境の採用は引き続き拡大しており、その1つの理由は、企業がリソースの最適化を図り、顧客のニーズに迅速に対応できるようにするためです。

クラウド・フレームワーク自体は新しいものではありませんが、イノベーションやサーバーレス・コンピューティング（開発者がアプリを実行するサーバーを管理することなくアプリをデプロイできるモデル）などのイノベーションにより、オンプレミス・インフラストラクチャーと比較して、一部の企業ではクラウド・アプローチがより効率的でカスタマイズ性が高く、応答性に優れたものになっています。たとえば、企業は独自のデータセンターを構築して維持する代わりに、使用量に基づいてデータ・ストレージの料金を支払うことができます。

持続可能な ITとは、環境に優しい技術を活用して、企業のITシステムが環境に与える影響を最小化するプロセスを指します。

コンサルティング会社、Capgeminiによると、半数の組織がサステナビリティー戦略を策定しているものの、環境上のマイルストーンを達成するための具体的な目標とタイムラインを盛り込んだ計画は、わずか18％にとどまっています。IT戦略計画は、ビジネス目標を維持しながらエネルギー使用量を追跡するための具体的な指標を企業が考案することを奨励することで、この格差を解消するのに役立ちます。

今後、ITチームはグローバルな基盤モデルを活用することが増えると考えられます。これらのツールは、物理学と空間認識に特化したAIモデルで、デジタル・データから洞察を収集し、現実世界のデバイスやアプリケーションで利用するのに役立ちます。

たとえば、自動走行車の企業は、自動走行車のデジタル・レプリカを構築して、実際のコースでテストする前にデジタルで実験を実行する場合があります。IT戦略計画には、空間的知能を活用して新製品を開発したり業務を効率化したりする方法を探るパイロット・プログラムを含めることができます。

一部のITチームは、量子物理学を使用して従来のコンピューターよりも指数関数的に高速に操作を実行するコンピューターの基盤を築いています。現在、量子コンピューターは主に実験的な状況で使用されていますが、一部のコンピューター科学者は、今後数年以内に実用的な応用分野として量子コンピューターが使用される可能性があると考えています。この開発により、IT部門が再編され、企業が新たな量子サイバー脅威からネットワークを保護する新しいフレームワークを開発することになる可能性が出てきます。