DX（デジタル・トランスフォーメーション）とは

今日、顧客が期待しているのは最新技術を使用してビジネスを遂行し、働き、生活できることです。好きなデバイスを使用し、必要なすべてのサポート情報とパーソナライズされたコンテンツが手近に利用できる状態で、いつでもどこでもそうできることを期待しているのです。DXの最終目標は、これらの期待に応えることです。

組織ごとにDXの導入方法は異なります。単一の焦点を当てたテクノロジー・プロジェクトから始めることも、企業全体にわたる包括的な取り組みとして始めることもできます。その範囲は、既存のプロセスや製品へのデジタル・テクノロジー統合から、既存のプロセスや製品へのデジタル・ソリューションの組み込み、あるいはまだ新しいテクノロジーを使用したまったく新しい収益源の創出まで多岐にわたります。

しかし、DXは、アナログ・プロセスの置き換えや既存のITのモダナイズと同じくらい、ビジネス・トランスフォーメーションや変更管理に重要であるという点で専門家たちの意見は一致しています。多くの場合、企業の最高情報責任者（CIO）が主導しますが、顧客体験の向上や従業員の能力強化、ビジネス目標の達成に役立つ新しいテクノロジーとデータ駆動型の手法においては、経営幹部全員が連携する必要があります。

しかし最も重要なのは、企業がデジタル・トランスフォーメーションの枠組みを構築し、主要業績評価指標（KPI）を追跡して改善状況を監視し、取り組みの成果を確認することです。

DXの最も初期の話題になった例であるUberやAirBnB、Netflixは、モバイルとクラウド・コンピューティング・テクノロジーを使用して取引を再考したため、時として業界全体を混乱させました。新型コロナウイルス感染症のパンデミックが、リモート・ワークやハイブリッド・ワークをより効果的にサポートするための変革的なイノベーションを促進させました。今日、組織は人工知能（AI）や自動化などのテクノロジーを応用してワークフローを合理化し、顧客体験をパーソナライズし、意思決定を改善し、市場のディスラプション（創造的破壊）や新たな機会に迅速かつ効果的に対応しています。

DXは、企業が顧客ロイヤルティーを高め、才能ある従業員を引き付け、競争上の優位性を育み、ビジネス価値を構築するのに役立ちます。McKinsey社の調査によると、2018年から2022年の間に、デジタル・リーダーはデジタルにおける「出遅れ企業」と比較して年間総株主利益を約65％増加させました。¹

DXでは、基本的にドメインが変革のターゲットまたは手段です。ほとんどのDX戦略が、次のドメインの1つ以上を対象としています。

• ビジネスおよび運用モデル
• プロセス
• 製品
• 従業員エクスペリエンス
• 顧客体験

ビジネス・モデルの変革は、組織が顧客や投資家または利害関係者に製品・サービス・価値を提供する方法における根本的な変化です。たとえば、以下のような例が挙げられます。

• 物理的なディスクの代わりにデジタル・ストリーミングでビデオを配信する（Netflix、Hulu）
• タクシー運転手の資格を取得しなくても、車さえあれば誰でも運転で収入を得られるようにする（Uber、Lyft）
• 銀行に行かずに小切手を入金できる（モバイル・デポジット）

組織はさまざまな理由からビジネス・モデルの変革を追求します。例えば、変化する顧客の期待に応える、低迷する売上を伸ばす、競争の激しい市場での差別化を図るなどの理由です。また、新しいビジネス・モデルで自分たちに有利なディスラプションを市場や業界に引き起こすチャンスを見出している場合もあれば、ディスラプションを引き起こしている競合他社に対抗することが必要な場合もあります。

ビジネス・モデルの変革が大きな話題となる一方で、ビジネス・プロセスの最適化がDXの推進力としてますます一般的になってきています。プロセスの最適化には、次のものが含まれます。

• 分離されたワークフローや冗長なワークフローの統合
• AIを活用したインテリジェントなワークフローの構築
• 手動タスクからAIとオートメーションへの置き換え

プロセスの最適化によって、組織はコスト削減や無駄（時間、労力、材料）の削減、人的資本のさらなる有効活用が可能になり、すべての利害関係者がより賢明な意思決定をさらに迅速に行えるようになります。

組織は、自社製品や製品の開発・製造・提供方法にデジタル・イノベーションを取り入れています。

最もわかりやすい例として、デジタル・テクノロジーを日常の製品に組み込むことが挙げられます。例えば、自動車はこのように絶えず変革されています。イノベーションの範囲は、自動車のダッシュボードからスマートフォンを表示して操作する機能に始まり、衝突や意図しない車線変更を防ぐセンサーやコンピューター・ビジョン、地理位置情報、機械学習、ロボティック・プロセス・オートメーション（RPA）を組み込み、人間の介入が最小限またはまったく必要とせずに動作する車両の開発まで多岐にわたります。

モノのインターネット（IoT）や運用テクノロジー、自動化を工場に導入することで、メーカーは生産のスピードアップを始め、エラーや欠陥の減少、手作業の排除を実現できます。アジャイルまたはDevOpsのプラクティスを採用することで、組織はソフトウェア開発をスピードアップできます。既存のサービスに加えてテクノロジーを提供することで、企業は価値も付加し、競争上の差別化を図れるようになります。こうしたことは運送会社やピザ屋が提供する追跡アプリに見られます。

従業員エクスペリエンスとは、従業員が仕事で成功し、成長に必要なツールを確実に利用できるようにする総合的な人材管理アプローチです。従業員エクスペリエンスは、従業員の採用や士気、生産性および定着率に確かに影響を与えますが、顧客体験や業績、ブランドの評判にも、プラスにもマイナスにも直接的な影響を与える可能性があります。

従業員エクスペリエンスを向上させるためのDXの取り組みには、次のものが含まれます。

• 社内システムのユーザー・エクスペリエンスの革新（オンボーディング・アプリケーション、従業員福利厚生ポータル、社内コミュニケーションなど）
• 一般的なメッセージング・ツールやコラボレーション・ツールにアクセスを提供する
• 能力や生産性を犠牲にすることなく、在宅勤務（WFH）やリモート・ワークをサポートする
• BYOD（個人所有デバイスの業務使用）ポリシーと取り組みにより、従業員が自分のモバイル・デバイスやコンピューターなどの好みのデバイスを使用して企業リソースに安全に接続できるようにする

顧客体験（CX）とは、オンラインや店舗、日常生活における企業やブランドとのあらゆるやり取りから生じる顧客の認識を総合したものです。

最終的には、すべてのDXの取り組みが顧客体験のドメインにつながります。顧客体験を継続的に向上させることは、ほとんどの組織にとって競争上の必須事項です。

デジタル時代において、顧客体験を継続的に向上させるには、継続的なデジタル・イノベーションが必要です。顧客が期待しているのは、単にいつでもどこでも、どんなデバイスでもビジネスができることだけではありません。

顧客は、朝にはスマートフォンを介して職場までの運転所要時間を正確に把握でき、夕方には玄関先で食品配達のドライバーに会えることを織り込んで計画を立てます。チャットボットから24時間365日回答を得られることがわかっているので、カスタマー・サービス・コールセンターの営業時間を気にしません。納税時期に（あるいはいつでも）銀行やクレジットカードの履歴をダウンロードできることがわかっているので、領収書を保存しなくなっています。

顧客はこれらの（およびその他多数の）デジタル・イノベーションを期待しており、新しいものの登場を期待できるようになっています。DXが成功すれば、組織は顧客が求める次のイノベーションとエクスペリエンスを予測して提供できるようになります。

事実上、あらゆるデジタル・テクノロジーが組織のDX戦略において役割を果たすことができますが、以下に示すテクノロジーは変革の取り組みに最も密接に関連しています。

専門家や組織は、サプライチェーンやリソース管理の改善から、全体的な生産性・収益性・競争優位性の大幅な向上に至るまで、DXがもたらしたものであると評価しています。最も頻繁に挙げられるメリットには、次のようなものがあります。

ほとんどの人は、NetflixやUberのような企業がDXによってビジネス・モデルや業界にどれほどのディスラプションをもたらしたかを読んだり聞いたりしたことがあるでしょう。しかし、他の組織にも、ビジネスに革命をもたらしたデジタル・トランスフォーメーションの取り組みに関する説得力のあるストーリーがあります。以下にそうした例のほんの一部をご紹介します。

Audiが美しく高性能な車を製造していることは消費者の間では常識ですが、ガソリン車に乗るのをやめたいと考える人が増え続ける中で、同社は電気自動車の新興企業に後れを取るリスクを抱えていました。このドイツの自動車メーカーは、電気自動車市場への大規模参入を望んでいただけでなく、コネクテッド・カーや自動運転の採用による自社製品のデジタル化も採り入れたいと考えていました。Audiは、サステナビリティーと利便性を原動力とする競争の激しい市場で他者と張り合っていくには何が必要であるかを明確に理解しています。

米国唯一のテニスのメジャー大会を直接観戦できることは素晴らしい経験ですが、すべてのテニス・ファンがニューヨークに観戦に行けるわけではありません。全米オープンは、1,500万人以上のファンが全米オープンのアプリとWebサイトを通じてトーナメントの何百もの試合を体験できるようにしたいと考えていました。全米オープンでは、生成AIモデルを使用して700万を超えるトーナメント・データ・ポイントをデジタル・コンテンツに変換し、行われている試合に関するより詳しいコンテキストをファンに提供しました。

英国のこの公的医療機関のシステムは、より多くのデジタル・サービスを顧客に提供することと、同時に強力なセキュリティー体制を維持することの間でバランスを取る必要がありました。デジタル、データ、テクノロジーの提供パートナーであるNHS Digitalは、NHSと外部パートナー間の調整の単一ポイントとなるサイバーセキュリティー・オペレーション・センター（CSOS）を設立しました。現在、120万台以上のNHSデバイスの脅威を監視し、ターゲットを絞ったフィルタリングを通じて年間20億件以上の悪意のあるEメールをブロックしています。

ドイツの独立系ガス・石油会社は、組織全体で生成されるデータをさらに有効活用する上でAIが有用であることを認識していました。社内の複数の事業部門や企業部門がAIの使用を開始していましたが、大規模にデプロイするには一元的な取り組みが必要でした。そこでAI@Scaleというプロジェクトが立ち上げられ、最初に拡張性が組み込まれました。このようなデプロイメント1つで、2,000件のPDFドキュメントからのデータ抽出が自動化され、従業員がより業績への影響が顕著な仕事に集中できるようになりました。

韓国の製造業コングロマリットである同社は、サイバーセキュリティー攻撃の成功を一度でも許してしまうと、壊滅的な結果をもたらす可能性があることを理解していました。同社のDoosan Digital Innovation（DDI）グループは、複数の地域セキュリティー・オペレーション・センター（SOC）を、統一グローバルSOCに統合してセキュリティー体制を合理化し、AIベースのパターン・マッチングを導入しました。その結果、応答時間が約85％短縮されました。