ビジネス・トランスフォーメーションとは

ビジネス・トランスフォーメーションにより、組織は企業規模での仕事の進め方を抜本的に改革し、新たなビジネス・モデルを構築し、テクノロジーをモダナイズして、新たなビジネス価値を引き出すことができます。

こうした変革は、ビジネスがどのように運営され、どのように優先順位を付けて改善を実行できるかを検討することから始まります。分析の結果、組織がますます厳しくなる環境で競争力を高めるための準備として、重要な変化がもたらされることがしばしばあります。

ビジネス・トランスフォーメーションには、いくつかの具体的な変革が含まれており、それらはすべてビジネス全体に益をもたらします。

• デジタル・トランスフォーメーションは、デジタル・ツールを最適に活用して顧客と従業員にサービスを提供する方法に焦点を当てています。
• 組織的トランスフォーメーションは、企業が競争力を最大化するために、リソースと運用モデルをどのように組織化するかに焦点を当てています。
• 文化的トランスフォーメーションは、従業員やその他の利害関係者をどのように扱うか、また企業が企業文化、価値観、使命を社内外の関係者にどのように伝えるかについて扱います。

組織は多くの場合、コア・コンピテンシーをより深く掘り下げたり、事業を拡大して新製品を製造したり、本来の使命の一部ではなかった新しい市場を追求したりするために、ビジネス・トランスフォーメーションを実行します。変革の取り組みでは、組織は顧客体験から人事、IT開発まですべてに影響を与える根本的な変化を実現する必要があります。

そのメリットとしては、競争上の優位性の維持または拡大、業務の合理化、顧客満足度の向上、そして最終的に収益の向上などがあります。

企業に対する要求は大幅に増加し、変化のペースは大幅に加速しているため、組織のリーダーは以前よりも効率的であることが求められています。ビジネス・トランスフォーメーションを真剣に受け入れない場合、これらの目標を達成するために必要な変化を起こせる組織は非常に限られます。多くの組織は、次のようなプレッシャーにさらされています。

企業は政府や非政府組織（NGO）の指示に従って目標を達成することを誓約しており、その一例がネットゼロ誓約です。この協定は、企業が排出する温室効果ガス（GHG）と、大気から除去されたと主張できる量をニュートラル（中立）の状態にするという企業の目標のことです。その約束を達成するには、企業がエネルギーを調達する方法、使用する原材料、商品の使い方や製造方法を根本的に変える必要があります。この約束を果たすためには、組織は自社のプロセスに革命を起こし、サプライヤーに対して慎重に取り組む必要があります。持続可能性の目標を達成するには、組織がサプライヤーを変更したり、商品の製造方法やサービスの提供方法を見直したりすることが必要になる場合があります。

顧客は、より多くのチャネルを通じてオンラインで購買を決定しており²、時には、製品やサービスを購入する前に一度も企業と話をすることなく購買を決定することもあります。したがって、顧客が情報を探している場所ならどこでも、顧客にリーチすることが重要です。

組織は、適切な人材を引き付け、維持するために変革を続ける必要があります。従業員は、従業員エクスペリエンスを優先しない組織にはますます入りたがらなくなり、転職先が決まっていなくても、既存の組織³から離れようとします。企業は、より多様な労働力を採用し、世界中のユーザーにリーチする必要もあります。前世代の従業員と同じ学校から人材を採用したり、同じ従業員エクスペリエンスを優先したりすることはできなくなっています。組織とそのリーダーには、この複雑化した世界で成功するための新しいプレイブックが必要です。

企業は、クラウドへの移行や人工知能と自動化の導入を通じて、レガシー・テクノロジーとワークロードをモダナイズすることをさらに検討するようになっています。そうすることで、コスト削減、俊敏性、イノベーションを最大限に高めることができます。

まったく同じビジネス・トランスフォーメーションというものは存在しません。ハーバード・ビジネス・レビュー（HBR）によると、ビジネス・トランスフォーメーションには4つのタイプがあります⁴。これらの4つのタイプはそれぞれ1つの象限内にあり、ペースと、開始要因が組織の内部と外部のどちらであるかによって異なります。

自ら変革に着手する企業は、迅速な変革（スプリント）に取り組むか、ゆっくりとした変革（スローモーション）に取り組むかのどちらかです。場合によっては、競合他社やその他の外部要因に対応するために、変革を迫られることもあります。このようなシナリオでは、スプリントが速い（強要された変革）か、遅い（交渉による変革）かのどちらかになります。

例えば、ある企業は人工知能（AI）などの新しいテクノロジーによって戦略を変更するかもしれません。早期に行動を起こせば、すべての利益とリスクを比較検討し、最善のアプローチを生み出すスローモーション戦略を追求できます。一方、行動が遅ければ、スプリントが必要になる可能性があります。

他の企業は、外部からの圧力や消費者の習慣に直面して、変革を行うかもしれません。カメラ付き携帯電話の台頭により、単独のカメラ事業は弱体化したため、事業存続のためには新たなビジネス・モデルに軸足を移す必要がありました。インターネットの台頭は、従来の新聞や雑誌の出版社を脅かしました。こうした企業は、印刷物と共存するためにデジタル資産を作成する必要がありました。また、印刷を完全に放棄した企業もあります。

変革を進めている組織は、それを成功させなければならないという大きなプレッシャーにさらされており、助けなしに変革を実現することは難しい可能性があります。その結果、ほとんどの企業は、業種・業務や世界中で複数のトランスフォーメーションを実行したエクスペリエンスを持つ外部のパートナーと協力しています。

パートナーは、組織が出発点として使用できる再利用可能なプラットフォームやビジネス・モデル・テンプレートを持っている場合があります。また、他の組織を支援してきた長年のベスト・プラクティスの経験もあります。彼らはまた、変革がどのように失敗してきたかを知っており、移行中の企業が落とし穴を回避するのを助けることができます。

最後に、パートナーは、組織がテクノロジー、データ、市場調査を効果的に活用して、システムをモダナイズし、俊敏性とビジネスへの影響を促進するために運用モデルを変革するのを支援できます。

変革戦略を追求する組織は、ビジネスのいくつかの主要分野に焦点を当てる必要があります。

現代の企業は、めまぐるしく変化する環境で競争するために、データ駆動型になる必要があります。組織は、どの構造化データ・パイプラインと非構造化データ・パイプラインが手元にあり、データを真に活用するためにはどのパイプラインを構築する必要があるかを特定する必要があります。次に、ヒューマン・プロセスまたは自動化されたプロセスが正確な意思決定を行えるように、AI化がますます進むビジネス・インテリジェンス機能を構築または強化する必要があります。

経営変革は、すべてのビジネス・トランスフォーメーションに必要な要素です。つまり、経営幹部は自分を変革のリーダーとして認識し、分析しなければなりません。自分たちの意思決定を振り返り、臆病すぎたのか、それとも大胆すぎたのかを評価する必要があります。特定のコンピテンシーの分野は時間の経過とともに低下していますか、それとも開発は不完全なままでしょうか。組織をより大きく、より明るい未来へと導き続けるために、どんなことをしてスキルアップする必要があるでしょうか。

ITリーダーは、新しいテクノロジーだけでなく、新しい働き方も取り入れる必要があります。ウォーターフォール型やアジャイル型など、どのような生産プロジェクト管理アプローチが理にかなっているかを見極める必要があります。より良い社内製品を構築するだけでなく、外部のエコシステムとのつながりを深めるためにも、必ず適切なコーディング言語を使用している必要があります。

例えば、今や世界経済はアプリケーション・プログラミング・インターフェース（API）上で動いており、これにより企業はサービスを相互に接続できるようになりました。一例として、予算管理ツールは、APIを使ってさまざまな銀行、クレジット・カード、投資口座に接続し、ユーザーが資産や負債の全体像を把握できるようにしています。APIのない銀行は、この管理ツールを使用したいが、その銀行の情報にリアルタイムでアクセスできないという顧客をおそらく失うことになるでしょう。

サプライチェーンに依存している企業は、現代の環境をよりよく活用するために社内で変化する必要があり、またパートナーにも変化を求める必要があります。現在、リアルタイムのサプライチェーン・オーケストレーションが可能になり、輸送中の原材料や完成品、倉庫の在庫レベルを分単位で確認できるようになっています。

ビジネス・トランスフォーメーションは主に経営陣が推進するものですが、従業員も最適化を図る上で重要な役割を担っています。MaKinsey社は、⁵変革の取り組みに労働力の少なくとも7％を参加させている組織は、「株主総利回り（TRS）が代表的なセクターや地域の株価指数を上回る可能性が2倍高い」ことを明らかにしています。

他の変更管理の取り組みと同様に、ビジネス・トランスフォーメーションは常に始まり、終わることはありません。変革の道のりにおける最も重要なマイルストーンをいくつか紹介します。

多くのビジネス・トランスフォーメーションは経営幹部主導の取り組みから始まり、CEO、CFO、CIO、その他の経営幹部や取締役会が大規模な変革に関わる必要があります。また、ビジネス・トランスフォーメーションは小さなアイデアから始まり、より大きな取り組みに変わることもあります。後者のシナリオでは、ビジネス・リーダーは真の変革に必要なコストとリソースを受け入れる必要があります。

ますますダイナミックで複雑な、競争の激しい世界を生き抜こうとする企業は、何に焦点を当てたいのかを明確に把握する必要があります。ビジネス・モデルを変革したいと思うかもしれません。新しいタイプの顧客にサービスを提供する必要があるかもしれません。新しい市場に参入したり、既存の市場から撤退したりする必要があるかもしれません。変革の目標を理解することは、何を行う必要があるかを知るために不可欠です。

企業は、組織を変革しながら事業を継続する必要があるという事実を忘れてはなりません。そのため、ビジネス・プロセスの変革を進める一方で、自社のリソース全体を把握し、日々の要件を満たすためにリソースを正しく割り当てる必要があります。変革の道のりに沿ってマイルストーンを作成し、正しい道を歩んでいることを確認しなければなりません。

ビジネス・トランスフォーメーションは、デジタル・トランスフォーメーションと同義語とみなされることがあるが、それは単に、ビジネスがどのように変化する必要があるかということの多くが、新しいテクノロジーに関連しているからにほかなりません⁶。Netflixのビジネス・トランスフォーメーションは、サードパーティー・コンテンツのDVDプロバイダーから、エンターテインメントのプロデューサー兼ストリーマーに進化するにつれて、形になっていきました。これを実現するために、同社はクラウドに移行し、コンテンツ制作に多額の投資を行う必要がありました。

現代のビジネス・トランスフォーメーションでは、自動化、AI、機械学習（ML）などの技術的進歩をさらに利用して、ワークフローを改善し、従業員の効率を高め、市場投入までの時間を短縮するようになるでしょう。これらのテクノロジーの多くはコスト削減を推進します。別の例として、Anthemは、AIに投資してコア・プロセスを自動化し、予測分析を使用してより弾力性のある自己修復インフラストラクチャーを構築することで、レガシー・システムからクラウド・コンピューティングへの移行を達成しました。その結果、優先度の高いシステム・インシデントの数が25％減少し、システムの稼働時間と信頼性が大幅に向上しました。

企業は、ビジネス・トランスフォーメーションの人的要素に留意する必要があります。組織内に変革の意図した目標にかなう必要なスキルを持たない従業員または従業員グループがいる可能性は十分にあります。経営幹部と人事リーダーは、再教育や他の事業分野への配置転換など、これらの従業員に対してどのような選択肢があるのかをとりまとめる必要があります。

ビジネス・トランスフォーメーションは、思慮深い取り組みとなることが意図されています。戦略的目標を無視し、市場動向を追いかけ、収益を悪化させる可能性のある新しい機会を追求することは、企業にとって何の役にも立ちません。カスタマー・ジャーニーのどの段階においても、顧客の期待を念頭に置く必要があります。「この変革は最終的に顧客価値をもたらすのか」と自問する必要があります。

ビジネス・トランスフォーメーションには、長期にわたり大きなリソースが必要です。したがって、組織は、ケーススタディを作成し、自分たちのアプローチがどれだけ効果的であったかを測定するための指標を使用する必要があります。そうすることで、ビジネス・オペレーションを軌道修正したり、成功を新たな分野に拡大したりすることができます。ビジネス・トランスフォーメーションの主要な焦点ごとに組織が監視できるKPIがいくつかあります。

• 投資収益率（ROI）：変革されたビジネスは、より一貫して、取り組みのコストを上回る価値を提供する必要があります。多くの組織は、効率性を高めるために変革を行っています。その結果、全体的な変革と将来の取り組みの両方において、より高い投資収益率を達成できる可能性が高くなります。
• 顧客満足度（CSAT）スコアとネット・プロモーター・スコア（NPS）：顧客満足度の向上は、ほとんどすべてのビジネス・トランスフォーメーションの主要な目標であるべきです。顧客のニーズを満たす方法を改善した組織は、満足度スコアが上昇し、自社のネットワークにその企業を宣伝してくれる人が増えるはずです。
• 顧客獲得単価（CAC）：変革により、組織は変革の開始前よりも迅速に見込み客に到達し、転換できるようになるはずです。その理由として、より幅広い顧客に響く新製品やサービスや、顧客が購入し易くするデジタル・ツールなどが挙げられます。変革後の組織は、AIツールの利用や、従業員の再教育により見込み客とのコミュニケーションが円滑化されることで、マーケティングや営業機能もより合理化されるはずです。
• 従業員の生産性：変革を遂げた組織は、多くの場合、従業員の生産性をより適切に把握し、向上させるための変更に着手することができます。従業員ごとの成果を時系列で見ることで、経営陣や人事担当者は、組織の従業員数が適切かどうか、またそれらの従業員が必要なスキルを持っているかどうかをより深く理解できるようになります。
• 業務効率：従業員の生産性は、全体的なパズルの一部に過ぎません。変革を遂げた企業は、組織全体の効率を向上できるかどうかを判断する必要があります。商品の生産と出荷、または顧客へのサービスの提供の速さを測定し、自社の成功を競合他社と比べて評価することができます。分析により、会計年度の成功を左右するような重大な決断をどれだけ迅速に下すことができるかを予測できます。適切な従業員をどれだけ早く雇用できるかを見直すことができます。これらの要素はすべて、業務効率の高さや改善の必要性があるかを特定します。
• コスト削減：ビジネス・トランスフォーメーションにより、非効率性や生産性の低さが明らかになりますが、それらは最終的にコスト削減につながります。手間のかかる手作業のプロセスを自動化することで、既存の従業員により高度な業務を割り当てることができるようになり、将来の過剰雇用を防ぐことができます。変革により、未使用の在庫、設計不良の工場、パフォーマンスの低いワークフローが特定されます。これらすべての問題を修正することで、会計式から実質コストを除外することができます。