チャージバックとは

このアプローチは多くの場合、従業員数や生み出される収益に基づいて、事前に事業単位（マーケティング、人事、カスタマー・サービス、財務、R&Dなど）に一定の割合のリソースを配分する単純な配分モデルとは異なります。

ショーバック戦略として知られる3番目のアプローチは、チャージバックと単純な拡散の間の妥協策と考えることができます。事業単位全体にわたるIT支出を追跡し、発生した費用を請求することなく、包括的な使用状況レポートを各部門に送信します。この戦略は、コストの回復を妨げることなく、部門がリソースの使用量に責任を負わせることを目的としています。

組織がチャージバック・モデルを導入する理由はいくつかありますが、たとえば、会社全体で効率的なインフラストラクチャーの支出とコストの最適化の文化を育むことが挙げられます。各部門は自らのエネルギー・コストとITコストに直接責任を負っているため、各部門は戦略的な使用方法を決定し、無駄な作業を減らすことに意欲的です。チャージバックは会社全体の公平感にも貢献し、個々のチームが独自の条件でリソースを配分できるようになります。

チャージバック管理は、IT部門と財務部門が共同で追跡、請求、施行を行う組織のリスク管理プログラムに該当する場合があります。多くの場合、最高情報責任者（CIO）が戦略の監督を担当します。

チャージバック手法は、企業のより広範なFinOps（またはクラウドFinOps）およびテクノロジー・ビジネス管理（TBM）戦略に組み込まれることがよくあります。FinOpsは、ハイブリッドクラウド環境とマルチクラウド環境全体にわたるクラウドとインフラストラクチャーへの投資からビジネス価値を最大化するために、IT、財務、ビジネス・チーム間の部門横断的な協働を重視します。

チャージバックは、説明責任（チームが使用量とコストを所有）、最適化（可視性により、よりスマートな意思決定が可能）、ガバナンス（ポリシーにより責任ある消費をガイド）を促進することで、主要なFinOpsの原則をサポートします。これらのモデルは、組織が事後対応型のコスト管理から事前対応型の財務運営に移行するのを支援します。これは、Gartnerによると、IT支出が2025年には2024年から9.3%増加して5.74兆米ドルに達すると予想されており、ますます重要なステップとなっています。

しかし、チャージバック戦略はすべての企業に適しているわけではありません。複数の部門にわたるリソース消費を詳細に追跡する必要があり、その多くはさまざまなサービスや手法を利用しているため、運用がより複雑になります。チャージバック戦略は、ITチームと事業単位間に敵対的な問題を生み出す可能性もあり、I自らがほとんど制御できないリソース使用によって不当に負担を強いられていると感じるかもしれないからです。また、予測、つまり現在のデータと傾向に基づいて将来の出来事を予想するプロセスなど、財務上の責任も各部門に課せられます。

企業はIT支出を複数の方法で管理できます。チームの責任と自律性を優先するアプローチもあれば、効率性とシンプルさに重点を置くアプローチもあります。

単純配分モデルは、特に中小企業に最も一般的なIT財務管理アプローチの1つです。その名前が示すように、この方法は、ITコストを事業単位全体に固定料金として配分します。一般的な選択肢には以下のようなものがあります。

• 均等配分：部門は、使用するITリソースの量に関係なく、同一に請求されます。それぞれが、IT総予算の均等な割合を支払う責任を負います。
  
  
• 従業員数の割合：部門は従業員数に基づいて請求され、大規模な事業単位は小規模な事業単位よりも多くの金額を支払います。たとえば、従業員100人の会社がITに10万米ドルを費やすとすると、従業員10人の部門には1万米ドル、つまり総コストの10分の1が請求されることになります。
  
  
• 収益の割合：各部門は収益に基づいて請求されます。より高い収益を生み出す部門は、より大きなIT費用を負担することになります。

企業が単純な配分方法を選択する一般的な理由の一つは、この配分戦略の実行に必要なリソースが比較的少ないことです。組織は、各部門への請求方法を決定するために複雑なデータセットを収集して調べる必要はありません。その代わりに、ITコストの合計を事業単位の数で割ったり、コストを従業員数や売上高で分けたりします。

さらに、単純な配分アプローチにより、ITチームが毎月または四半期ごとにITコストをいくら負担する必要があるかを事前に十分に把握できるため、ITチームと事業単位間の摩擦を軽減できます。コストの内訳はシンプルで理解しやすく、部門間やITリーダー間の取引紛争を減らすことにつながります。

しかし、単純な配分方式は、どうしても使用量よりも多くのリソースへの支払いを負担する部門がある一方で、少ないリソースの支払いしか負担しない部門があるため、公平性に欠けると思われがちです。また、単純な配分フレームワークの下では、部門は支出習慣に関わらず一律の金額を請求されるため、エネルギー使用量を意図的に抑制する理由がほとんどありません。

彼らは毎月の消費量を意識しておらず、実質的に無制限のリソースを自由に利用できるという印象を与えている可能性があります。このような考え方により、ITチームは予算の制約を守りながら部門の容量要求に対応しようと奮闘することになり、ITチームにさらなる負担がかかる可能性があります。

ITショーバックは、単純な配分割り当てとチャージバックの要素を組み合わせて、柔軟性とコストの透明性のバランスを取ります。チャージバックと同様に、エネルギーとリソースのコストの詳細な内訳を事業単位に示します。ショーバックは、ITの請求書（光熱費に似た文書）の形式をとることがよくあります。ただし、チャージバックとは異なり、使用量に基づいて部門に料金を請求するわけではありません。

ショーバックIT請求書には、クラウド・ストレージ、ソフトウェア・ライセンス、ハードウェア保守、サイバーセキュリティー、データベース・インフラなどのリソースのコストの詳細な内訳が示されます。公共料金の請求書と同様に、効果的なIT請求書には、事業部門がエネルギー消費量を削減し、より効率的なワークフローを実装する方法に関するガイドラインも含まれています。

たとえば、あるIT部門が、似たようなタスクを実行するために2つの異なるサービスを使用していることに気づいた場合、1つだけを選択し、もう1つを廃止することを提案するかもしれません。あるいは、ある部門がクラウド・ストレージ・サブスクリプションに最高レベルの料金を支払っているにもかかわらず、ストレージ容量の半分しか使用していない場合、ITチームは低レベルへの切り替えを提案するかもしれません。

組織は、単純配分からチャージバックへの移行を容易にするために、ショーバック戦略をよく使用します。これにより、各部門はITコストを自分で負担する責任がまだないため、比較的低いリスクでIT請求書の不正確さに異議を申し立てることができます。移行が完了しても、各部門は請求書に驚くことはありません。なぜなら、それらの請求書はショーバック・フェーズで受け取った請求書と非常に似ているからです。

ショーバックはITプロセスに透明性をもたらし、各部門がリソースの使用が全体のビジネス支出にどのような影響を与えるかを理解できるようにします。たとえば、ある部署は、他の部署の倍のストレージ料金が発生していることに気付いた場合、古いデータを削除する義務を感じるかもしれません。同時に、ショーバック戦略は、チームが誤って支出しすぎたり、キャパシティ要件を超えたりした場合に、チームが直接費用を負担する必要がないため、より柔軟で寛容になる傾向があります。代わりに、追加費用は会社全体に分配されます。

潜在的な欠点は、単純な配分の割り当ては迅速かつ容易に計算できる一方、ショーバックによってIT会計システムに新たな複雑さが加わり、より複雑なメトリクスとレポート作成方法が必要になることです。また、部門は期間ごとにITコストを示されていますが、この情報に基づいて行動するよう強制するメカニズムはありません。ITチームは、企業の効率化目標に貢献する各部門自体の意欲に頼る必要があります。

チャージバックモデルでは、ITチームは事実上、事業単位に対する商業サプライヤーとなり、事業単位はITの内部顧客となります。ビジネスの世界を反映することで、事業単位はインフラストラクチャーのニーズをIT部門から購入するか、それともより優れた製品とサービスをより低価格で提供するサードパーティ・サプライヤーから購入するかを決定できます。

チャージバック・モデルでは、ITチームは、ショーバック戦略のように、使用したリソースの数に基づいて部門に請求書を送信します。しかし、チャージバックはさらに一歩進んで、他の経費と同じようにITの請求書の支払いを各部門に強制します。請求書には、コストの要因とコスト削減のために活用できる手段をチームが理解するのに役立つ詳細な分析が含まれることもあります。チャージバック・モデルでは、事業単位は、前月の経費を分析するなどして、使用傾向を内部で追跡することもできるため、将来の請求書を正確に見積もって準備することができます。

コストベースのチャージバック（損益分岐チャージバックとも呼ばれる）では、チームは使用したリソースとサービスの正確なコストを返済する必要があります。比較的単純ですが、四半期ごとに損益分岐点に達するには、IT部門が追加コスト（予期しないライセンス料やハードウェアの交換など）を負担しなければならない可能性があります。

原価加算方式戦略では、使用したリソースの分だけでなく、予期せぬ出費に備えて定額料金を支払うことをチームに求めます。手数料は通常、基本コストの2〜3%の範囲です。四半期末に資金が余った場合、部門はこれらのチャージバック料金を回収できます。

料金設定を伴うチャージバックは戦略的料金体系とも呼ばれ、IT部門が独自の長期ロードマップと戦略に従って価格を修正できるようにすることで、さらに複雑さが増します。さまざまなサービスにカスタム料金を設定することで、ニーズに合わせて市場原理を調整する力があります。

たとえば、ITチームは、古いサービスを廃止できるように、新しいデータ・セキュリティー・サービスの導入を加速したい場合があります。この移行を促進するために、需要、価格感度、市場の代替案を評価することができます。次に、各部門が古いサービスの使用をやめて、新しいサービスをすぐに導入するように動機付ける料金を設定できます。ITチームは、特定のワークフローに合わせて組織を調整するために、特定の社内サービスを無料で提供する場合もあります。

ITチャージバック・システムでは、各部門がエネルギーとインフラの使用量について直接責任を負うようになり、効率化とコスト削減策の共有に向けて会社全体が連携するようになります。この戦略により、さまざまな部門が、IT部門のサービス・オプションに限定されるのではなく、それぞれのニーズに最適なITサービスとデータ・ソリューションを選択できるようになります。

事業単位にさらに多くのデータ容量が必要な場合、インフラ・チームと交渉する代わりに、追加コストをシームレスに予算に組み込むことができます。一方、IT組織は、事業単位がサービスに満足しない場合は他を探す可能性があることを知っているので、最高品質のサービスを提供するインセンティブがあります。

チャージバックを使用すると社内ベンチマークが可能になり、各部門が効率と費用対効果を比較できるようになります。このアプローチにより健全な競争が促進され、チームがITリソースを使用する方法にイノベーションがもたらされます。

ただし、ITチャージバック・モデルは、ITチームと他の利害関係者との間の緊張を助長する可能性があり、利害関係者はこのアプローチを根本的に不公平と見なすかもしれません。たとえば、開発チームは、責任を果たすために本質的に多くのリソースを必要としているにもかかわらず、人事や営業などの部門と比較して毎月高い請求書を支払うのは不合理だと感じる可能性があります。また、より多くのリソースを使用するとコストがかかりすぎるのではないかという懸念から、事業単位は実験やイノベーションへのモチベーションが低くなるかもしれません。

顧客が取引に異議を申し立て、その銀行（発行銀行）がカード所有者の口座に返金を行うクレジットカードのチャージバック（返金）とITチャージバックを混同しないでください。紛争プロセスは通常、顧客の金融機関が販売者の銀行（買収銀行または買収者）に対してチャージバックを開始することから始まります。チャージバックには通常、返金理由コード、つまり請求の理由を説明する特別な識別子が含まれます。また、銀行は裁定プロセス中に問題のある金額をカード所有者に一時的に返します。

発行銀行は、不正アクセス検知サービスが疑わしい取引を報告した後、または顧客が電子商取引サイト、支払い処理業者（PayPal や Stripe など）、または販売者アカウントから誤って請求されたことに気付いた後に、このプロセスを開始することがあります。その後、販売者は、正当に請求されたという説得力のある証拠を提示して顧客の請求に異議を唱える機会を得ます。このプロセスは、再請求と呼ばれます。販売者は、取引に関連するデータを明らかにするために、トランザクション処理システム（TPS）を利用することがあります。

チャージバックの異議申し立て（支払い異議申し立てとも呼ばれる）が未解決のままである場合、カード発行会社またはカード・ネットワーク（Mastercard、Visa、またはAmerican Expressなど）が証拠を検証し、最終決定を下すと、紛争の解決に至ることができます。

販売者は多くの場合、紛争管理とチャージバックの防止に多大なリソースを費やします。どちらの戦略も、顧客が故意または無意識のうちに購入を行ったにもかかわらず、クレジットカードの明細書に記載されている請求に異議を唱えた場合に、不正取引を制限し、フレンドリー詐欺を検知することを目的としています。販売者のチャージバック比率（またはチャージバック率）が高くなりすぎると、決済カード会社は最終的に販売者との関係を打ち切ることを選択するかもしれません。組織は、AIを活用した不正アクセス検知、異常検知、およびその他の高度な機能を備えた決済システムをモダナイズしながら、チャージバック率を評価することがよくあります。

言い換えれば、IT チャージバックとクレジットカード・チャージバックはどちらもコストの回収を伴いますが、前者は組織内部の戦略であり、後者は金融機関が誤ったクレジット・カード取引を取り戻し、異議申し立ての金額を顧客の銀行口座に返金することを伴います。

チャージバック戦略を無計画に実施すると、チーム間の緊張が高まるおそれがあります。しかし、コミュニケーション、透明性、説明責任を促進する方針によって、これらのリスクを軽減することができます。

チャージバックでは、ITチームがコストの回収のために、製品やサービスのコストのモデル化、料金の設定、請求書の計算など、新たな責任を負う必要があります。ITチームは、多くの場合、チャージバックを段階的に実施することで、圧倒されずに会計上の問題のトラブルシューティングに費やす時間を確保できます。システムは、ショーバック・システムから始めて、コスト・ベースの構造に移行し、最終的にはより高度なコスト管理または戦略的料金体系のアプローチを採用する可能性があります。

IT部門は、さまざまなサービスの価値をどの頻度で再評価するか、および事業単位の使用量に応じて課金する方法を決定する必要があります。たとえば、IT部門は、過去3か月の平均リソース消費量をチームに請求する場合があります。このアプローチにより、チームが例外的な月でペナルティを受けることがなくなります。IT部門は、財務上の紛争や調整に対処する方法に関する詳細なプレイブックを作成することもあります。

ITの請求書がわかりにくかったり、曖昧だったり、不正確だったりすると、チャージバック・プロセスの信頼が急速に失われる可能性があります。ITチームは、計測、自動化、機械学習、その他のツールを通じて各チームのリソース使用状況を一貫して反映したIT請求書を使用して、モデルに対する信頼を築くことができます。

ITチームは、厳格で定期的な監査を通じて公平感を育むこともできます。信頼がなければ、チームは ITチームに通知せずに外部サービスを使用するなど、公式のITシステムの外で行動し始める可能性があります。これはシャドーITと呼ばれる現象です。

正確なコスト配分は、一貫したタグ付けとメタデータの手法に大きく依存します。タグ付けが不完全だったり、一貫性がなかったりすると、コストの配分ミス、紛争、システムへの信頼性の低下につながるおそれがあります。ITチームは、明確なタグ付けポリシーを確立し、コンプライアンスを実施し、タグ付けの手順を定期的に監査して、信頼できるレポートを作成できるようにする必要があります。

ITチームは、企業のサービス・カタログ（従業員が企業承認アプリケーションにアクセスするために使用するエントリー・ポイント）を通じて、さまざまなサービスの価値をどのように判断するかを共有することで、透明性を向上させることができます。また、IT部門は利害関係者を意思決定プロセスに参加させ、その意見を報告や施行ポリシーに反映させることができます。

トレーニング・プログラムやWebセミナーもチャージバック・モデルの重要な部分となる場合があり、各チームが関連するメトリクスを解釈し、それに応じて情報に基づいた意思決定を行う方法を確実に知るのに役立ちます。そうしないと、チームは自分たちの行動のどれが請求額の増加または減少につながっているかを正確に特定するのが難しくなるかもしれません。

組織は、クラウド・インフラストラクチャーのアップグレードなど、的を絞ったIT投資を行うことで、全社的なコスト削減を実現できます。戦略的投資は、個々のチームだけでなく、企業全体がコスト管理と効率化に取り組んでいるという意識に貢献し、利害関係者の賛同を得られます。

利害関係者は、それが企業の収益にどのようなメリットをもたらしているかを理解できれば、戦略を支持する可能性が高くなります。ITチームは、支出と使用習慣が時間の経過とともにどのように変化したかを追跡し、年間エネルギー使用量を25%削減したり、新しいコスト削減策により10万ドルの収益損失を回復したりするなど、共通の成功を強調できます。