テクノロジー・ビジネス・マネジメントとは

TBMは、IT、財務、事業単位全体で財務データと運用データを連携させる、標準的な分類法および意思決定モデルに基づいており、ビジネスのようにテクノロジーを管理するために必要な構造、プロセス、知見をチームに提供します。

中小企業から国際的な企業、ワシントン州のような公共団体に至るまで、さまざまな組織がTBMを採用して、テクノロジー部門の透明性、明確性、一貫性、効率を向上させています。

このフレームワークはもともと、何千人もの CIO、CTO、財務責任者、その他のテクノロジーおよび財務リーダーが支援する非営利団体であるTBMカウンシルによって開発されました。テクノロジーの進化に伴い、TBMも進化し、クラウド、サービス型ソフトウェア（SaaS）、サービス型インフラストラクチャー（IaaS）などの最新の配信モデルをカバーするようになりました。

TBMを使用すると、コスト、消費、価値を調整することで、組織は影響力の高い投資に優先順位を付け、テクノロジー・イニシアチブのROIを追跡し、支出の決定が全体的なビジネス戦略を確実にサポートできるようになります。

TBM分類法は、テクノロジーのコスト、サービス、価値を組織全体で分類するための共通言語を提供する標準モデルです。この分類法により、ITリーダー、財務リーダー、ビジネス・リーダーは、コストの定義、配分、理解の方法について意見が一致してより効果的に連携できるようになります。

TBMカウンシルは、TBM分類法を管理および維持しています。

• コスト/プール：これらのプールは、運用費と資本支出を区別するIT支出の標準化されたカテゴリです。一般的なコスト・プールには、人件費、ソフトウェア、ハードウェア、施設、外部サービスが含まれます。これらは、お金が何に使われているかを把握するための基本的な情報になります。
  
  
• リソース・タワー： この層では、テクノロジー・リソースをサーバー、ストレージ、ネットワーク、エンドユーザー・デバイス、セキュリティーなどの機能カテゴリーにグループ化します。これらの「タワー」は、サービスの提供方法を表し、通常は技術的な運用に合わせて調整されます。
  
  
• ソリューション：ソリューションは、ITによって提供される ビジネス向けの製品または機能 を表します。例としては、CRMシステム、データ・プラットフォーム、内部ツールなどがあります。この層により、組織はITがビジネスにもたらす価値とコストを測定できるようになります。
  
  
• 消費者：この最上位層は、内部の事業単位、外部の顧客、パートナー・チームなど、誰がサービスを利用しているのかを示します。消費を理解することで、コストと価値を特定の需要センターに結び付けることができます。

各層内には、協働と理解を促進する標準化された用語があります。たとえば、コスト・プール層には、「クラウド・サービス・プロバイダー」、「SaaS保守」、「社内人員」などの項目があるとします。すべての支出をこれらのカテゴリーのいずれかに分類できることが理想的です。この分類により、テクノロジー組織内で資金がどこで使われているかの確認と追跡が容易になり、テクノロジー・チーム外の担当者にも簡単に把握できるようになります。

TBMモデルには、コストとリソースの消費をマッピングして割り当てるためのデータ主導型の手法が必要です。TBMは、コストの発生源から使用までを追跡することで、レポート、分析、メトリクスとの対話を強化します。

コストの割り当てはTBMの不可欠な部分であり、フレームワークを有効にするためには、ITサービスのコストと品質を可視化することが極めて重要です。TBMは信頼できるデータに依存しています。データ品質が問題になると、利害関係者はアウトプットに疑問を抱きます。

均一な配分

支出を使用する事業体の数をその支出のコストで割る単純な除算です。ある組織がサーバーに使う予算が10万米ドルで、100台のサーバーがある場合、各サーバーには1,000米ドルが割り当てられます。

手動で割り当てられたパーセンテージ

MAPは、よりアドホックな戦略として、支出の特定の分野で経験のある人材を割り当て、総コストの何パーセントが各部門に投入されるかを決定します。IT部門が合計20万米ドルを3人の従業員に分配する場合、手作業で割り振られたパーセンテージは、マネージャーに10万米ドル、2人の若手従業員に5万米ドルずつになるかもしれません。

手動による重み付け

この方法は、手動で割り当てたパーセンテージの少し複雑なバージョンです。マネージャーやチームは、パーセンテージの代わりに、個々の受け取り手に重み付けされた優先順位を割り当てます。たとえば、従業員への20万米ドルの支出は、次のように分割できます。

マネージャー（重み5）：20万米ドル×0.5＝10万米ドル

従業員1（重み3）：20万米ドル×0.3＝6万米ドル

従業員2（重み2）：20万米ドル x 0.2 = 4万米ドル

消費量ベース

このシステムでは、運用の実際のコストが監視され、その消費に基づいて財務が割り当てられます。たとえば、ニューヨーク市とペンシルベニア州スクラントンでは、家賃が同等に重み付けされているかもしれませんが、実際には、前者は後者よりも総支出の割合がはるかに高くなります。経費を監視した後、消費量ベースの割り当てにより、従業員の実際のニーズに合わせてそれらの割合を変更できます。

多次元

この方法ではかなり複雑さが増しますが、理解を深めることができます。多次元システムでは、個々の支出は複数の側面を持つとして認識されます。たとえば、ある企業がクラウド・ストレージ・ソリューションに支出を割り当てると想像してください。多次元割り当てには、「従業員1人あたりに必要なストレージ」だけでなく、ネットワーク・コスト、ストレージへのアクセス回数、そのアクセスのコスト、またはサービスの利用にかかる時間も含まれます。個々の側面は手動で重み付けできます。

TBMは、基本的な支出指標の視点を超えてテクノロジーのビジネス価値を評価できるよう組織を支援します。財務の透明性と運用面の文脈を組み合わせています。これは、KPI、ユニット・エコノミクス、FinOpsの原則との統合、およびコストをビジネス機能と結果にマッピングする標準化された分類法を活用することで実現します。

多くの組織は、IT価値の分析を支出指標で開始して終了します。簡素さは大切ですが、基本的な支出指標を終着点ではなく、さらなる分析への招待状として扱う方が生産的です。第2レベルの分析には、「変動要因とは何か？」などの質問が含まれる場合があります。どのコスト・センターが外れ値になっているのか？ITのどの部分の最適化が不十分なのか？

IT部門は、従来のオンプレミス・ソリューションとクラウドベースのITの両方において、IT支出の管理手法を測定、最適化、運用化する必要があります。

従来のIT財務管理（ITFM）ツールは、特に分散型のハイブリッドクラウド環境では不十分であることがよくあります。TBMは、テクノロジー・コストと価値データに関する信頼できる唯一の情報源を提供し、断片化されたスプレッドシートやサイロ化されたレポートを、企業全体でのよりスマートな意思決定をサポートする統合モデルに置き換えます。

TBMは、従来のIT投資の管理とクラウド支出の動的な性質の受け入れの両方に対して構造化されたアプローチを提供します。これにより、支出するすべてのドルが戦略的なビジネス目標と合致していることを確認できます。

市場投入までのスピードは、アジャイル方法論に依存するITの価値です。アジャイル開発モデルはオンデマンドで拡張できるパブリッククラウド・サービスに依存していますが、コストがかかります。一方間、組織はコストを最適化しながら、既存のテクノロジーを管理し、モダナイズし、簡素化する必要があります。

クラウド・コンピューティングがIT戦略の計画立案において継続的に優先される状況の中、エコシステム全体にわたって、クラウド・コスト管理をTBMフレームワーク内に統合することが不可欠になっています。TBMプラットフォームは、クラウド・サービスを追跡、分析、統合することで各種アジャイル手法を統合します。この統合によって、クラウド・ソリューションの拡張性と柔軟性を活用しながら、コストの管理状態を維持し、ビジネスへの価値を最大化して、IT支出を最適化するためのより包括的なアプローチが確保されます。

TMB KPIには、製品主導の価値ワークストリームのニーズが組み込まれています。アジャイル・メトリクスはソフトウェア開発ライフサイクル全体の生産性を監視しますが、製品ポートフォリオは最終的に、製品の納品要求から実際の納品までの時間で評価されます。製品マネージャーには、四半期ごとにポートフォリオがもたらすビジネス価値の傾向線が必要です。これにより、時間の見積もりが改善され、ビジネス・ニーズがチームの生産時間を上回った場合にリソースの制約にフラグを立てることができます。ビジネス価値のアウトプットを測定および監視することで、製品マネージャー納品の約束を果たすことができます。

アプリケーションの簡素化（AppRat）は、多くのTBMの実践にとって重要な取り組みです。AppRatでは、組織は最初にアプリケーションをセグメント化し（収益を促進する要因別、収益を支援する要因別、KTLO別）、次に各セグメントで実行するアクション（性能を最大化するための投資、性能とコストの最適化、サービスレベル契約を満たすためのコストの最小化）を決定する必要があります。

AppRatを成功に導く主要パフォーマンス指標（KPI）は、技術的なものではなく、特に複雑なものでもありません。AppRatの取り組みに成功すれば、ポートフォリオの縮小、重複するビジネス機能の排除、アプリケーション・コストの削減が可能になります。ただし、アプリケーション・コストの基準値を作るのは容易ではない。アプリケーションの総支出を削減したと断言できるかどうかは、簡素化された取り組みを行う前のコストを把握しているかどうかにかかっています。

ビジネス価値指標を信頼するには、TBM分類法に基づいて構築されたITコストモデル（総勘定元帳からオンプレミス・インフラ、さらにはアプリケーションやサービスに至るまで）が妥当なコスト配分を行うことが前提条件です。AppRatはビジネス価値に関する話ですが、それを実現するには、TBM内の運用上および財務上の詳細が必要です。

TBM は、次の4つの広範なKPIカテゴリーに注目します。

• コスト性能比KPIは、IT部門が品質を維持しながらサービスのコスト効率を継続的に向上させるのに役立ちます。
  
  
• ビジネスに合わせたポートフォリオ KPI により、IT 部門はビジネスに最大の価値をもたらすサービス、アプリケーション、テクノロジー、ベンダーに時間とリソースを集中させることができます。
  
  
• イノベーション KPI への投資は、ITとそのビジネス・パートナーが適切なレベルのプロジェクト支出をより適切に管理し、協働するのに役立ちます。
  
  
• エンタープライズ・アジリティKPIは、IT部門のよりアジャイルなコスト構造の構築を促進し、効果的な意思決定を加速します。

これらのカテゴリーを支えるのは、以下の特定のメトリクスです。

• 財務の基礎
• IT支出とロードマップ（OpExとCapExの差異）
• アプリケーションとサービスの総支出
• クラウドに費やすITの割合
• 配送
• 製品リードタイム
• 四半期ごとにポートフォリオがもたらすビジネス価値
• イノベーションとアジリティ
• ビジネスの実行、成長、変革に対するIT投資の割合
• 顧客中心のイニシアチブに対するプロジェクト支出の割合
• ビジネス価値
• 事業単位別のIT支出
• ビジネス向けサービスの顧客満足度スコア
• ビジネス・イニシアチブ別のIT投資の割合

組織がテクノロジー投資の複雑さに対処する中で、TBMとFinOps（ハイブリッドクラウドおよびマルチクラウド環境でビジネス価値を最大化することを目的としたクラウド財務管理の規律と文化的実践）の統合が、クラウド・コスト管理を強化するための重要なビジネス戦略として浮上しています。

TBMは、すべてのテクノロジー投資のコスト、価値、品質の管理、計画、最適化において、データ駆動型の意思決定を促進することを目指していますが、FinOpsは特にクラウド・サービスの財務的側面に焦点を当てています。FinOpsは、より広範なTBMフレームワーク内の重要な分野であり、TBMの全社的な価値管理を補完するためにクラウド固有の財務上の説明責任となります。

TBMとFinOpsの原則の融合により、クラウドへの支出によってもたらされる固有の課題に取り組むための包括的なアプローチが提供されます。拡張性と柔軟性を特徴としているクラウド・コンピューティングには、財務管理に対する動的なアプローチが求められます。統合により、組織がクラウド・サービスの急速な変化に対応するだけでなく、戦略的なビジネス目標に応じてこれらの投資を最適化することもできます。

この融合アプローチは、TBMフレームワークを拡張し、クラウドサービスの運用上および財務上の微妙な差異を包含することで、組織が以下を実現できるようにします。

• クラウド・コストの最適化：TBMフレームワーク内でFinOpsの原則を適用することで、組織はクラウドの使用状況と支出をきめ細かく把握し、コスト削減と効率化の機会を特定できます。
  
  
• 支出をビジネス価値に合わせて調整：この調整により、クラウドへの投資が戦略的目標やビジネス成果に直接結びつくため、投資収益率（ROI）を向上させることができます。
  
  
• アジリティとイノベーションの強化：効果的なクラウド・コスト管理により、組織はリソースをより戦略的に配分し、競争の激しい環境においてイノベーションとアジリティーを促進できます。必要に応じて自動化を実装して、支出をさらに簡素化できます。

FinOpsをTBMフレームワークに組み込むことで、クラウド支出の可視性と管理が強化されるだけでなく、ITチームと財務チーム全体でコストの説明責任の企業文化も促進されます。このような協働は、財務と運用の能力の最適化を推進し、クラウド・サービスに費やすすべてのドルが、組織に最大限の価値を確実にもたらすうえで不可欠です。

前のセクションでは、TMBのクラウド固有のコンポーネントについて説明しましたが、完全なTMBソリューションは、ITFM、FinOps、戦略的ポートフォリオ管理（SPM）の統合として理解できます。これらの分野を、IT環境全体の投資を最適化するように設計された包括的な価値管理フレームワークに統合します。

IT財務管理（ITFM）は基本的に、予算編成やROI分析などの従来のビジネス管理手法をIT部門に適用することです。これは、IT部門に予算が与えられてその範囲内で活動するだけだった従来のIT管理とは異なります。ITFMは、戦略的連携、完全なコストの透明性、およびIT部門と組織の他の部分の間の説明責任の共有を統合します。

SPMは、組織が戦略目標を達成するために、ポートフォリオ全体で利用可能なリソースと資金をどのように集中させるかを決定するために使用する包括的な一連の機能とプロセスです。SPMの実践を通じて、組織は目標に合わせてリソースを配分し、同じ方法でプロジェクトとプログラムの優先順位を付け、データ駆動型の意思決定を活用できます。

TBMは、ITの完全な負担と正確な単位経済コストを示し、組織が単一の事業単位から生じる収益をサービス・コストと照合して評価するための基礎を築きます。この評価は、支出のビジネス価値を明らかにする上で極めて重要であり、TBMとFinOpsの統合といった戦略的意思決定フレームワークが、ユニットレベルの経済性に直接与える影響を浮き彫りにするものです。

ユニット・エコノミクスは、組織にとって次のことを行う上で極めて重要です。

ITサービスのユニット・エコノミクスを理解することで、組織は特定のサービスまたは製品の収益性を特定し、どこに投資するか、どこに削減するかに関する戦略的な決定を下せます。

ユニット・エコノミクスは、ITコストと品質をビジネス指向のKPIに変換します。たとえば、銀行業務における取引あたりのコストや医療における患者日あたりのコストなどです。この内訳は、IT投資がビジネス目標にどのように貢献するかを明確に示しています。

TBMとFinOpsの原則を統合することで、特に多額のクラウド費用がかかる環境において、ユニット・エコノミー計算の精度と関連性が向上します。この精度により、IT投資をビジネス価値と一致させながら、より情報に基づいた戦略的意思決定が可能になります。

組織は多くの場合、IT のコスト、品質、価値をビジネス中心のKPIにカプセル化した単一のメトリクスを求めます。しかし、ユニット・エコノミクスは本質的に組織固有のものであり、各企業の運営上の現実と戦略上の優先事項を反映しています。たとえば、病院では入院患者の1日あたりのコストを測定し、運送会社では1マイル（1.6キロ）あたりのコストを評価する場合があります。

TBMとFinOpsの統合によって強化されたユニット・エコノミクスに重点を置くことで、テクノロジーへの投資が収益にどのような影響を与えるかを詳細に理解できるようになります。このアプローチにより、組織は現代のIT環境の複雑さを乗り越え、テクノロジーへの戦略的投資によって具体的なビジネス成果を確実に推進することができます。

本質的には、TBMの文脈内でFinOpsによって強化されたユニット・エコノミクスを理解し最適化することに専念することで、テクノロジー投資の価値を管理するだけでなく最大化するための道が開かれます。この戦略的な連携により、組織はビジネス全体の共感を呼ぶ観点でITの価値を効果的に測定、管理、伝達できるようになります。

規律としてのTBMは、ITの支出と運用をビジネス目標に合わせて調整することを目的としています。TBMプログラムを適切に実施すると、複数の有益な結果が得られます。

TBMがなければ、テクノロジー・コストはスプレッドシートに隠されたり、部門間で重複したり、曖昧な予算行にまとめられたりすることがよくあります。この明確さの欠如により、支出を最適化したり正当化したりすることがほぼ不可能になります。

TBMは、労働力、ソフトウェア、ハードウェア、クラウド、施設など、コストの分類法を標準化することで、お金の流れを構造化して可視化します。たとえば、ワシントン州は、一貫性のない報告と分類法に苦労した後、IT コストの透明性に対するアプローチ全体を見直しました。TBMを導入したことで、各機関の支出を一元化し、明確にすることができました。

TBMによるITサービスの明確な定義と、それらのサービスとビジネス価値との間の関連付けにより、技術リーダーは変化に対応してリソースを迅速に再配分できます。新しいツールを評価したり、リソースを再配分したりする際に、直感や断片化されたデータに頼るのではなく、背景情報に合わせてコストと価値を比較することができます。そうすることで、特に状況や優先順位が変化した場合に、より適切で迅速な意思決定を下せるよになります。

TBMは、IT、財務、ビジネスの各チームを橋渡しする共有言語になります。その結果、用語に関する混乱が解消され、部門を超えた利害関係者が相互に理解し、共通の目標に向かって取り組むことができます。TBMで使用される共通言語は、理解しやすく、必要な概念をすべて組み込むことができる柔軟性と、組織全体のリーダーが参加できる柔軟性を備えています。

TBMは、IT部門を単なるコスト・センターではなく、戦略的パートナーと位置づけています。テクノロジー・リーダーに、影響力を示し、投資を支持し、イノベーションを主導するために必要なデータと構造を提供します。TBMは、IT投資をビジネス価値に結び付けることで、テクノロジー・チームが成果を上げられるよう支援します。

潜在的なリスクを特定することは、ITチームが提供する価値の大きな部分を占めており、TBMはその価値を高めます。TMB分類法はサイバーセキュリティー、コンプライアンス、認証などのリスク軽減の取り組みのコストとメリットを追跡するための標準化された方法を提供します。これは、組織がサイバーセキュリティー・リスクを管理および軽減できるように米国国立標準技術研究所（NIST）によって開発された一連のガイドライン、NISTサイバーセキュリティー・フレームワークと統合されています。さらに、データ主導のアプローチを採用して、これらの取り組みのROIも追跡できます。

特に、大規模な組織では、ITコストの無秩序な増加などが見られる可能性があります。TBMの一元化されたレポートにより、TBMチームは重複したサービス・アカウントなどの不要なコストを把握でき、複合購入や一括購入の交渉が容易になります。

TBMは、官民を問わず、大小の多くの組織にとって極めて重要であることが証明されていますが、課題のないシステムはありません。

TBMの実装は簡単な作業ではありません。これには、異種チームによって制御される、異種システムからのデータの統合が含まれます。企業は、このデータ管理に最適なTBMソフトウェアを選択する必要があり、多くの場合、初期費用が必要になります。また、その保守には専用のTBMチームが必要になる場合があります。

さらに、TBMが最大限の成果を得るために必要なすべてのデータを取得して収集するのが困難な場合があります。TBMカウンシルでは、「完璧は進歩の敵」というテーマを掲げており、すべてのデータを手に入れるのを待つのではなく、すぐに手に入るデータを入力することを提案しています。データ入力プロセスでは、必要な情報とそうでない情報についてのヒントが得られる場合があります。

TBMは、IT部門の運営方法とIT部門自体の見方、および組織の他の部門の見方を大幅に見直すものです。ITリーダーやチームは、支出ごとにビジネス目標を設定することに抵抗を感じるかもしれないし、ビジネス。リーダーは、IT部門が意思決定の場に参加することの価値をわかっていないかもしれません。

これは、従業員が新しいシステムに適応するにつれて時間の経過とともに変わる可能性がありますが、成長の痛みは必ず伴います。

TBMは、設定したら後は任せることができるシステムではありません。システムを適切に利用するには、TBMソフトウェアを新しいカテゴリーと新しいデータで継続的に更新する必要があります。データが一元化され、見つけやすく、理解しやすい場所にない場合、TBMが描く全体像が不正確になる可能性があります。これには、報告、データ入力、データ収集、およびデータ分析における継続的な取り組みが必要です。