アジャイルとTBM：ITビジネスをより良い方向に変革

*Dean Leffingwell氏は、大規模アジャイル・フレームワーク（SAFe）の考案者であり、Scaled Agile, Inc.社の共同設立者でもあります。彼は、大規模なシステムやソフトウェア・ソリューションを構築する企業と協力し、アジャイルを数チームから数十、さらには数百のチームまで拡張しています。

あるITアナリストはこれを次のようにうまくまとめています。「ほんの数年前、企業はある程度アジャイルを実践しており、アジャイル・プログラムに500万米ドルから1,000万米ドルを費やしていました。相対的な投資やガバナンスベースでは、それがどのように費やされるか、何に費やされるかは実際には重要ではありませんでした。これは興味深い実験で、彼らはその成果を気に入りました。しかし現在では、5,000万米ドルから1億米ドル以上の投資が必要となるプログラムを検討しており、アジャイルで完了する予定です。それがすべてを変えるのです。」

この側面は経営幹部の注目を集めており、特にCIOとCFOは、アジャイルをこれ以上無視できないことを認識しています。アジャイルが、企業内のほとんどのプロセスに取って代わろうとしているのです。今、新たな財務およびガバナンスのモデルを導入しなければ、彼らはつぶされてしまうでしょう。

今日、アジャイル開発のスケーリングに成功した企業のパフォーマンスは、リリースの頻度の増加、市場投入までの時間の短縮、品質の向上、従業員エンゲージメントの向上によって明らかになっています。生産性は30%～50%と大幅に向上し、市場投入までの時間を通常2～3倍以上短縮できます。コードがより早く市場に投入され、ユーザーからのフィードバックが早く得られるようになると、従業員のエンゲージメントが向上します。

実際、アジャイルは一時的な流行ではありません。これは、ビジネス、そしてITのビジネスをより良い方向に変革するメガトレンドです。

今日、アジャイルにはビジネスとのさまざまな種類の関わりが必要です。以前であれば、ITチームは「どうぞ、これがあなたが求めていたものです」と言うかもしれません。企業は（1年後に）、納品に対して「これは実際は求めていたものではありません。ところで、ビジネスのニーズが進化して、現在は別のものが必要になっているのです」と言うかもしれません。

IT部門には従来、ビジネス・アナリストと協力し、仕様を書き起こし、ビジネス・ケースを作成し、ソリューションを構築して、次に進むという適切な論理的根拠がありました。

しかし、実際はそうはなりません。IT側では、現実は次のようになります。あなたのソリューションが優れているのは、ビジネス・オーナーが良いと言ったときだけです。仕様どおりに書いたかどうかは関係ありません。重要なのは、ビジネス・オーナーが、これが問題を解決している、コラボレーションを継続したいと言っているかどうかだけです。

そこで登場するのがアジャイルです。これらのアプリケーションからメリットを得る事業部門の担当者は、ソリューションの開発に参加し、関与し続けなければなりません。「仕様を書き、小切手を切って、立ち去る」ということはありません。現在、ビジネスへの影響は大きなものですが、必要とされるエンゲージメントのレベルも高くなっています。ソリューションを構築する唯一の方法は、一緒に構築することです。

大規模なアジャイル・モデルは、フィードバック、情報に基づいた意思決定、作業の継続的な優先順位付け、および結果を現在のニーズと一致させるために必要なすべての作業において、ビジネス・オーナーを直接関与させることができます。従来の受け渡しは変わりました。アジャイル・ソリューション開発は、サイロ化された機能や一連の仕様ではありません。理論的にその時点を証明するビジネス・ケースではなく、むしろ、開発の時間フレーム全体にわたって人々が連携して作業することでしょう。

残念ながら、従来のプロジェクトベースの資金調達モデルはアジャイルでは機能しません。こうしたプロジェクトは「一時的なスタッフのための一時的な仕事」を生み出します。新しい仕事に関する考え方を整理するのには便利な方法ですが、継続的な価値の流れをサポートするものではありません。

アジャイルでは、作業の管理方法が異なります。個々のタスクや時間の使い方ではありません。リアルタイムのシステムを通じてフローを確認する必要がある、価値の小さなセグメントを経由しています。誰かが自分の組織が機能的に編成され、プロジェクトを開始して使用状況を測定すると言ったときに、その影響はただちに明らかになります。

アジャイルの合言葉ははプロジェクトではなく製品です。これは、組織が投資、財務、リターンについて考える方法の大きな変化を表しており、タスクベースではなく価値ベースのツールを必要とします。現在、タイムシート、記録、キャプチャなど、プロジェクト・ベースの作業を中心とした従来の会計に存在するものの多くは、価値の流れを大きく妨げています。

アジャイルとは、計画に従うのではなく、変化に対応することです。そして、それには客観的な証拠、つまり迅速なフィードバック、早期指標、予測可能性への移動が必要です。アジャイル・チームは、特定の時間フレーム内で行うと決めたことを実行しましたか？ビジネス・オーナーが別のことをしたい場合、アジャイル・チームは方向転換できますか？

全体として、モデルはROIから仮説主導の開発と最小実行可能製品（MVP）へと移行しています。ROIの理論的な概念は具体的な数字と同じくらい魅力的ですが、ROIは計画通りに進んだ場合の利益がどのくらいになるかを推測したものにすぎません。そして、物事が計画通りに進むことはめったにありません。計画通りに進んだとしても、ROIは開発中にフィードバックを提供しないため、手遅れになるまでデータを利用できません。

アジャイルの有効性を理解するために、私たちはその代わりに初期指標とイノベーション会計と呼ばれる手段を探します。私たちは良い価値の予測変数を定義し、その予測変数はROIよりもかなり前に来ます。最終的には、コストが何であるかだけでなく、ユーザーが受け取る価値のために、システムをツール化する必要があります。

最初の投資の議論は、まず仮説について、そしてそれを証明する方法についてです。そしてもちろん、その最初のポイントにたどり着くまでにどれだけの費用がかかるかです。通常、チームは合意した期間内（数週間や数ヶ月など）にMVPのフィードバックを見ることができるため、全体の投資額のほんの一部で済みます。最終的には、その投資を継続するか、あるいは他のことに軸足を移すかについて話し合いが行われます。

メリットは、このリーン・モデルはサンクコストの影響をほとんど受けないことです。従来の手法では、すでに500万米ドルの投資を行ったら、その投資は回収されなければなりません。利害関係者は、それを無駄や実験と呼ぶことを好みません。防衛メカニズムは、価値があるかどうかに関係なく、夢を実現するためにさらに1,000万米ドルから2,000万米ドルを承認するなどの効果を発揮する可能性があります。

アジャイルな企業ではそのようなことはありません。ローリング・ウェーブ・ファンディング、MVP、サンクコストの無視、イノベーション会計に基づく客観的な尺度に関する意思決定、これがアジャイルな企業の仕事の進め方で、一度に1つの仮説を立てていくのです。

アジャイル開発では、何かを何年も待つ必要はありません。主要なプログラムを検討している場合、最初の6～12週間以内に実例が表示されます。いくつかのプログラムが増加したのち、そのより長い道を進めるかどうかが、証拠によって示されます。

間接的および直接的なメトリクスは、アジャイルを通じて提供される製品の価値を測定するのに役立ちます。間接的には、チームが単位時間に達成できる速度またはストーリーまたはストーリー・ポイントの数を測定することができます。作業分解構造を見る代わりに、過去の類似の作業でその能力をどのように使用したかを評価することができます。

まず、予測可能性を調べることが重要です。期限内にコミットした価値を提供できたでしょうか。それから、この目標が他の目標よりもはるかに重要である理由について調整し、会話を始めることができます。また、ビジネス・オーナーと協力して成果を評価するために、NPSスコアなどを確認するのも簡単です。どの程度の自信がありますか？評価されたチームを他の人に推薦しますか？

ウォーターフォールからアジャイルへの移行は、従来の設備投資と運用費の処理の課題に直面します。FASB規則では、実現可能性が証明され、管理の承認が得られた時点では、労力を資本化してプロジェクトの耐用年数にわたって減価償却することができるため、収益に影響を及ぼします。

ウォーターフォール・モデルでは、要件と設計が決定され承認された後で、開発を開始できます。アジャイルには、そのようなステージゲートはありません。ソリューションは一度に1つずつ構築していくのですが、それでも活用することは可能です。

イノベーション、研究、インフラストラクチャーなど、システムへの主要な機能追加に直接関係しないあらゆる分野に関わる仕事がまだたくさんあります。まだ活用されていませんしかし、アジャイルには、新しい主要な機能を実装する「ストーリー」があります。新しいシングル・サインオン・メカニズムなどの機能についてのストーリーがあれば、活用できます。実行するためのタイムシートさえ不要かもしれません。しかし、資本化には説明、つまり必ず行われる会話が必要です。

今日、大規模なアジャイルは、ガバナンスと投資を担当する利害関係者に影響を与えています。IT部門は依然としてコストの透明性が限られた状態で運営されていることが多いため、IT財務管理に対する認識は、「ここに当社の大規模なコスト・センターがあります。これが支出で、時間が経つにつれてさまざまなビジネス成果が得られますが、今はそれを投資に結び付けるのは非常に困難です。コストを分割して割り当てます。」

アジャイル・トランスフォーメーションにおいて、ITリーダーは、もたらす価値を実証するために、継続的な開発の財務的影響と価値を測定する方法、労働力をいつ資本化するか、資金提供されたイニシアチブを可視化する方法を理解する必要があります。IT分野で適切なものに適切な方法で投資しているかどうかを判断するには、適切なレベルの透明性が必要です。ここでITリーダーは、テクノロジー・ビジネス管理（TBM）を使用します。

TBMは、テクノロジーへの投資をビジネス価値に変換する一貫した手法を組織に提供することで、ビジネス成果の向上を図るものです。TBMは、テクノロジーのビジネスを管理するのに必要なツール、プロセス、データ、人材を定義します。これは、テクノロジーやビジネス・リーダーが解決しようとしている、大規模なアジャイルの導入を含む問題を構築する、標準化されたTBMタクソノミーとフレームワークによって支えられています。

TBMは、ウォーターフォール・モデルかアジャイル・モデルかに関係なく、タクソノミーとレポートを標準化しています。これらの機能は、企業にアジャイルベースのアプリケーション開発の財務メトリクスに関する可視性を提供し、企業がリソースと成果をバリュー・ストリーム固有の活動に整理するのに役立ちます。その結果、ビジネスの成果とビジネス価値の増大を調整します。

世界最大級の企業の中には、約10,000人のIT担当者を抱えている企業もあり、そのうち5,000～6,000人がアプリケーションを開発していて、多額の費用がかかっています。それはコストセンターですか、それとも投資センターですか?これは視点の問題ですが、その資金がどのように使われているかを把握するには、アジャイル開発を追跡する方法を知る必要があります。このプロセスでは、アジャイル製品の開始方法、資金調達方法、測定方法を計画する必要があります。

話し合いの席で付加価値の高いパートナーとして認められるには、データと通信への支出だけでなく、価値の流れも理解する必要があります。こうした懸念は重要ですが、話し合いは新しいソリューションで競争する方法へとシフトしています。

予測的で、計画にマッピングされ、将来の予算と関連付けることをすべてに望むのは自然なことですが、支出と組み合わせると制限があります。

確かに、何が不明かを事前に知り、不明な点でROIを確保したいと考えますが、それは現実的ではありません。取締役会で経営幹部レベルのビジネス利害関係者を支持し、複数年にわたる計画にコミットするのではなく、現在の投資と成果を説明できれば、競争することができます。

幸いなことに、アジャイルは、ROIに関するすべての推測をリアルタイムの客観的な証拠に置き換えます。2年先まで要件に取り組む代わりに、最初の要素を見つけ出してそれを実現します。今です。

アジャイルの最大の強みは、このような大規模なイニシアチブを取り、それを複数の部分に分割して、ほぼ即座に価値を提供できることです。トレードオフは、自分が正しい道を進んでいるかどうかを遅かれ早かれ明らかにすることです。

テクノロジーの急速な進歩により、ビジネス・モデル、市場、テクノロジーの変化に迅速に対応するために、より多くの企業が大規模アジャイル・フレームワーク (SAFe)などのアジャイル方法論を採用する必要が生じています。その結果として、増大するテクノロジー支出を管理し、ITコストの透明性を確保する必要があります。組織は、TBMとSAFeを併用することで、透明性を高めながらより多くの価値を提供し、ビジネスのアジリティとビジネスとのパートナーシップを高めることができます。