人事部門の新しい状態：プレッシャー、システム、スキル

世界的なスキル不足、特にテクノロジー分野とグリーン分野でのスキル不足は、企業が優秀な人材を維持するのに苦労していることを意味します。生産性目標が引き上げられる中、AIとオートメーションによりすべての役割が変革されてきています。従業員の期待はかつてないほど高まっており、57%が会社が本格的な改革を行わない限り燃え尽き症候群は改善されないと考えています。

将来の労働力に応えていくために、人事リーダーはこれらの課題に正面から立ち向かう必要があります。先日、IBMのグローバル・テクノロジー・プラクティス・リーダーであるKimberly Morickから、人事部門が組織内で新しいパラダイムをどのように作り出すことができるかについて話を伺いました。

マネージャーも従業員も、絶え間ないグローバル・ペースへの適応に苦労しています。リモートワーク、AIがビジネス世界に与える影響力、世界的な人材不足が組み合わさり、人事部門は重大な岐路に立っている、とMorickは言います。

「[私たちは]組織全体で予算の圧力を受けています。運用センターとしての人事部門はそれを感じています。そこで疑問が生じます。AIとオートメーションをどのように活用すればオペレーションを合理化し、そのコストの一部を回収できるでしょうか。」

こうした予算上の圧力と統合の文化もあって、Morickの話では、「主要なコーチングの多くがマネージャーに押し付けられている。今日の多くのマネージャーが二重の役割を果たしている」のです。

「つまり、日常業務のマネージャーでありながら、コーチでもあるのです。個人が組織内で成長するにつれて、効果的なコーチになることが期待されています。このようなキャリアアップは、必ずしもマネージャーが興味を持っていたり、効果的に行えるよう訓練されたりするものではありません。つまり、こういったリーダーシップのギャップがあるのです」とMorickは述べています。

人事部門は旗を立てて「私たちは戦略的で変革的です」と言う必要があるとMorickは言います。彼女が指摘するように、AIは、ITの領域と同等かそれ以上に、人事部門の取り組みです。「AIの能力で自分の脳を拡張したいからです。それはITの仕事ではありません。」このように戦略的に考えることは、企業がどのオペレーションを自動化できるかを主に考えているときに役に立つ練習になる可能性があると彼女は指摘します。

予算が限られており、企業が急速に新しいテクノロジーを導入している現在、従業員エクスペリエンスに重点的に取り組み続けることが難しいことがあります。しかし、企業文化の改善に取り組む必要があるとMorickは述べています。なぜなら、現在の従業員が最良の支援者だからです。戦略的なキャリアの機会を提供し、メンタリングやコーチングを行うことで従業員に投資すれば、より有能な従業員を育成するだけでなく、優秀な人材を引き付ける企業力も向上させることができます。人事部には、効果的なコーチングの欠如によって引き起こされたリーダーシップのギャップを逆転させる力があります。

Morickによると、人事部門は、AIに対応し、変革的な実践方法を確立するために、次の4つの領域に焦点を当てることが不可欠です。

組織は、AIをどのように導入するかについて、計画的かつ戦略的である必要があります。企業はAI戦略を人事部門の指針に合わせるべきです。たとえば、人材獲得、従業員エンゲージメント、要員計画などです。組織的な目標を事前に定義しなければ、企業はコンプライアンスや倫理上の問題に直面するリスクがあります。人事部門には、さらなるイノベーションと成長の機会を逃す可能性もあります。

「導入を増やしたいと考えているのであれば、従業員がシームレスにシフトを交換できるようにするものを考案したいと思うかもしれません」とMorickは言います。AIを活用した目下のビジネス・ケースで効率が大幅に向上するならば、組織はまず反復的な手作業を自動化することから始めるかもしれません。理想的なAIビジョンは、従業員エクスペリエンスと生産性向上のバランスをとり、組織と従業員の両方の観点からオペレーションを改善することです。

今日、人事部門には他にもスキルセットが必要です。たとえば、AIツールに効果的にクエリを実行する能力、ポリシー文書などのデータを編纂する能力、セキュリティーやAIの倫理的な使用などの概念の理解などがあります。

これは、人事部門全体でイノベーションの文化を育む取り組みに加え、一部では長年同じプロセスを使い続けてきた可能性もあります。「アジャイルな考え方は間違いなく、もうひとつの取り組むべき重要点です。私たちは常にそれを目の当たりにしています」とMorickは言います。AIを使いこなすことで、人事担当者は既存のツールの操作方法を理解するだけでなく、テクノロジーで改善できるプロセスを特定できます。

AIを日常業務に取り入れることは、全員の仕事であるとMorickは述べています。HR組織は、抵抗を減らすために、AIの目的とメリットを伝えることができなければなりません。

AIリテラシー・プログラムと継続的な学習サイクルは、HRが主導でき、そうすべきです。「全員が責任を持ち、自分の業務で高い成果を出すためにどうすればよいかを自覚する必要があります。自分の業務によって、早く、価値を高めて組織に成果をもたらすにはどうすればよいか」という考え方です。Morickによると、フォーチュン500企業であっても、イノベーションの文化を育むために透明性と俊敏性を評価するなど、スタートアップ企業のような運営方法を考える必要があるとのことです。

Morickは、小規模なAIへの取り組みから始めて、成功に向けたメトリクスを事前に定義することを推奨しています。そうすることで、人事部門と組織全体の両方で、最も実りあるワークフローを特定し、拡張することができます。Morickは、AIの拡張を成功させる企業はAIを反復的なプロセスとして扱う企業であると信じています。

次世代の仕事をナビゲートするのは簡単な作業ではありませんが、文化の変革とデータ駆動型の人事が相互に補完し合う可能性があることを覚えておくことが重要であるとMorickは言います。「結局のところ、すべては文化です」と彼女は言います。「通常、文化は上から始まり、下に流れていきます。人事担当者は組織のトップに赴き、新しい考え方について考察することに真の価値があると伝える必要があると思います。人々が試しながら取り入れていけるように、場の雰囲気を設定する必要があります。」

「コストを削減する方法を探し、新しい収益チャネルを推進する方法を見出すことになるので、CEO（最高経営責任者）にはメリットになるでしょう。そのためには、文化を変える必要があります。」