차지백이란 무엇인가요?

이 접근 방식은 종종 인력이나 창출하는 수익에 따라 BU(예: 마케팅, HR, 고객 서비스, 재무 또는 R&D)에 리소스를 미리 할당하는 단순 나누기 모델과 다릅니다.

쇼백 전략으로 알려진 세 번째 접근 방식은 차지백과 단순 나누기 사이의 절충안으로 생각할 수 있습니다. BU 전반에 걸쳐 IT 지출을 추적하고 발생한 비용에 대해 비용을 청구하지 않고 각 부서에 포괄적인 사용 보고서를 보냅니다. 이 전략은 비용 회수로 인한 방해 없이 부서가 리소스 사용에 대해 책임을 지도록 하는 것을 목표로 합니다.

조직은 회사 전체에서 효율적인 인프라 지출 및 비용 최적화 문화를 조성하는 등 여러 가지 이유로 차지백 모델을 통합할 수 있습니다. 각 부서는 자체 에너지 및 IT 비용을 직접 책임지기 때문에 사용에 관한 전략적인 결정을 내리고 낭비 행동을 줄이려는 동기를 부여받습니다. 차지백은 또한 회사 전체의 공정성을 높이는 데 기여하여 개별 팀이 자신의 조건에 따라 리소스를 할당할 수 있도록 지원합니다.

지불 거절 관리는 조직의 위험 관리 프로그램에 속할 수 있으며, IT 및 재무가 추적, 청구 및 집행을 공동으로 처리합니다. 최고 정보 책임자(CIO)가 전략 감독을 담당하는 경우가 많습니다.

차지백 접근 방식은 많은 경우 기업의 더 큰 FinOps (또는 클라우드 FinOps) 및 기술 비즈니스 관리(TBM) 전략에 적합합니다. FinOps는 하이브리드 클라우드 및 멀티 클라우드 환경 전반에서 클라우드 및 인프라 투자의 비즈니스 가치를 극대화하기 위해 IT, 재무 및 비즈니스 팀 간의 부서 간 협업을 강조합니다.

차지백은 책임(팀이 사용량 및 비용에 대한 책임을 짐), 최적화(가시성을 통해 보다 현명한 결정을 내릴 수 있음) 및 거버넌스(책임 있는 소비를 안내하는 정책)를 촉진하여 주요 FinOps 원칙을 지원합니다. Gartner에 따르면 2025년에는 IT 지출이 2024년보다 9.3% 증가한 5조 7,400억 달러에 달할 것으로 예상되며, 따라서 이러한 모델은 조직이 사후 대응적 비용 관리에서 사전 예방적 재무 운영으로 전환하는 데 도움이 됩니다.

그러나 차지백 전략이 모든 비즈니스에 적합한 것은 아닙니다. 여러 부서에서 리소스 소비를 자세히 추적해야 하기 때문에 운영상 더 복잡하며, 그 중 다수는 서로 다른 서비스와 방법론에 의존합니다. 차지백 전략은 또한 IT 팀과 BU 사이에 적대감을 초래할 수 있으며, 이들은 통제할 수 없는 리소스 사용으로 인해 부당한 부담을 느낄 수 있습니다. 또한 이는 각 부서에 더 많은 재정적 책임을 지우는데, 여기에는 현재 데이터와 추세를 기반으로 미래의 사건을 예상하는 과정인 예측이 포함됩니다.

기업은 팀의 책임과 자율성을 우선시하는 접근 방식과 효율성과 단순성에 중점을 둔 접근 방식을 통해 다양한 방법으로 IT 지출을 구성할 수 있습니다.

단순 스프레드는 특히 소규모 기업의 경우 가장 일반적인 IT 재무 관리 접근 방식 중 하나입니다. 이름에서 알 수 있듯이 이 방법은 IT 비용을 고정된 비율로 BU에 분배합니다. 일반적인 변형은 다음과 같습니다.

• 동등하게 부담: 사용하는 IT 리소스의 양에 관계없이 각 부서에 동일한 금액이 청구됩니다. 각 부서는 전체 IT 예산의 지분을 동등하게 부담해야 합니다.
  
  
• 인원수별 부담: 부서 인원수에 따라 요금이 부과되며, 규모가 큰 부서는 규모가 작은 부서에 비해 더 많은 비용을 지불합니다. 예를 들어 직원이 100명인 회사에서 IT에 10만 달러를 지출하는 경우, 직원이 10명인 부서에는 총 비용의 1/10인 1만 달러가 청구됩니다.
  
  
• 수익별 부담: 부서별 수익에 따라 요금이 부과됩니다. 더 높은 수익을 창출하는 부서는 IT 비용에서 더 큰 비중을 부담합니다.

기업이 간단한 분산 할당 방법을 선택할 수 있는 일반적인 이유 중 하나는 이 할당 전략을 구현하는 데 상대적으로 적은 리소스가 필요하기 때문입니다. 조직에서는 각 부서에 어떻게 요금을 부과해야 하는지 결정하기 위해 복잡한 데이터 세트를 수집하고 살펴볼 필요가 없습니다. 대신 총 IT 비용을 BU 수로 나누거나 인원 또는 수익별로 비용을 나눕니다.

또한 팀은 매월 또는 분기별로 IT 비용에 기여해야 하는 내용을 미리 잘 알고 있으므로, 간단한 스프레드 접근 방식을 통해 IT 팀과 BU의 마찰을 줄일 수 있습니다 비용 내역이 간단하고 이해하기 쉬우므로 부서와 IT 리더 간의 거래 분쟁이 줄어듭니다.

그러나 단순 분산 시스템은 일부 부서는 필연적으로 사용하는 것보다 더 많은 자원에 대해 비용을 지불하고 다른 부서는 더 적은 비용을 지불하기 때문에 덜 공평한 것으로 간주되는 경우가 많습니다. 또한 단순한 분산 프레임워크 하에서 부서는 소비 습관에 관계없이 동일한 금액이 청구되기 때문에 에너지 사용량을 신중하게 조절할 이유가 거의 없습니다.

팀은 매월 소비량을 인식하지 못할 수 있으며, 때문에 사실상 무제한의 자원을 마음대로 사용할 수 있다는 인상을 받을 수 있습니다. 이러한 사고방식은 결국 IT 팀이 예산 제약을 준수하면서 부서의 용량 수요를 수용하기 위해 고군분투할 때 부담을 가중시킬 수 있습니다.

IT 쇼백은 단순 스프레드 할당과 지불 거절의 요소를 결합하여 유연성과 비용 투명성 사이의 균형을 유지합니다. IT 쇼백은 지불 거절과 마찬가지로 BU에 에너지 및 자원 비용에 대한 자세한 내역을 보여줍니다. 쇼백은 유틸리티 청구서와 유사한 IT 청구서의 형태를 취하는 경우가 많습니다. 그러나 차지백과 달리 부서에 사용량에 따라 비용을 청구하지 않습니다. 

쇼백 IT 청구서는 클라우드 스토리지, 소프트웨어 라이선스, 하드웨어 유지 관리, 사이버 보안, 데이터베이스 인프라 등과 같은 리소스에 대한 자세한 비용 내역을 제공합니다. 유틸리티 청구서와 마찬가지로 효과적인 IT 청구서에는 비즈니스 부서가 에너지 소비를 줄이고 보다 효율적인 워크플로를 구현하는 방법에 대한 지침도 포함되어 있습니다.

예를 들어, IT 부서에서 특정 장치가 유사한 작업을 수행하기 위해 서로 다른 두 서비스를 사용하고 있음이 발견되면 하나만 선택하고 다른 하나는 폐기하도록 제안할 수 있습니다. 또는 부서가 클라우드 스토리지 구독에 대해 가장 높은 계층을 지불하지만 스토리지 용량의 절반만 사용하는 경우 IT 팀은 더 낮은 계층으로 전환할 것을 제안할 수 있습니다.

조직은 종종 쇼백 전략을 사용하여 단순 스프레드에서 차지백로의 전환을 용이하게 합니다. 이를 통해 부서는 아직 IT 비용을 자체적으로 충당할 책임이 없기 때문에 상대적으로 낮은 지분으로 IT 청구서의 부정확성에 이의를 제기할 수 있습니다. 전환이 완료된 후 부서는 해당 청구서가 쇼백 단계에서 받은 청구서와 매우 비슷하므로 청구서에 놀랄 일이 없습니다.

쇼백은 IT 프로세스에 투명성을 더해 부서가 리소스 사용이 전체 비즈니스 지출에 어떤 영향을 미치는지 이해하는 데 도움을 줍니다. 예를 들어, 단위는 다른 부서보다 두 배 더 높은 스토리지 요금이 발생한 것을 알게 되면 오래된 데이터를 삭제해야 할 의무감을 느낄 수 있습니다. 동시에, 쇼백 전략은 팀이 실수로 초과 지출하거나 용량 요구 사항을 초과할 경우 직접 비용을 부담할 필요가 없기 때문에 더 관대한 경향이 있습니다. 대신 추가 비용은 회사 전체가 나눠 부담하게 됩니다.

잠재적인 단점은 단순 나누기 할당을 빠르고 쉽게 계산할 수 있지만 쇼백은 IT 회계 시스템에 새로운 복잡성을 가중시켜 더 복잡한 지표와 보고 방법이 필요하다는 것입니다. 또한 부서는 각 기간마다 IT 비용을 보여주지만 이 정보에 따라 조치를 취하도록 강제하는 시행 메커니즘은 없습니다. IT 팀은 회사의 효율성 목표에 기여하려는 부서 자체의 의지에 의존해야 합니다.

차지백 모델에서 IT 팀은 사실상 사업부의 상업적 공급업체이며, 사업부는 IT의 내부 고객입니다. 비즈니스 세계를 반영하여 BU는 인프라 요구 사항을 IT 부서에서 구매할지, 더 나은 제품과 서비스를 더 저렴한 가격에 제공하는 타사 공급업체에서 구매할지 결정할 수 있습니다.

차지백 모델에서는 쇼백 전략에서처럼 IT 팀이 사용한 리소스 양에 따라 부서에 청구서를 보냅니다. 하지만 차지백은 부서가 다른 비용을 지불하는 것과 마찬가지로 IT 비용을 지불하도록 강요함으로써 한 걸음 더 나아갑니다. 이 법안에는 팀이 비용 요인과 비용을 줄이기 위해 활용할 수 있는 수단을 이해하는 데 도움이 되는 심층 분석도 포함될 수 있습니다. 차지백 모델에 따라 BU는 전월의 비용을 분석하는 등 내부적으로 사용 추세를 추적하여 향후 청구서를 정확하게 추정하고 준비할 수도 있습니다.

비용 기반 차지백(손익분기점 차지백이라고도 함)은 팀이 사용한 리소스와 서비스의 정확한 비용을 지불하도록 요구합니다. 이 방식은 비교적 간단하지만, 분기별로 손익분기점을 맞추려면 IT 부서에서 추가 비용(예: 예상치 못한 라이선스 비용이나 하드웨어 교체)을 부담해야 할 수도 있습니다.

비용 플러스 전략은 팀이 사용한 리소스에 대해 비용을 지불하고 예상치 못한 비용을 충당하기 위해 정액 수수료를 지불하도록 요구합니다. 수수료는 일반적으로 기본 비용보다 2~3% 높습니다. 분기 말에 남은 자금이 있는 경우 부서는 이러한 차지백 수수료를 돌려받을 수 있습니다.

요금 설정을 통한 차지백, 즉 전략적 가격 책정은 IT 부서가 자체 장기 로드맵과 전략에 따라 가격을 책정할 수 있도록 하여 복잡성을 한층 더 높입니다. 기업은 다양한 서비스에 대해 맞춤형 가격을 설정함으로써 인위적으로 시장 원리를 흔들어 자사의 요구에 맞출 수 있는 힘을 가지고 있습니다.

예를 들어 IT 팀은 이전 서비스를 폐기할 수 있도록 새 데이터 보안 서비스의 채택을 가속화할 수 있습니다. 이러한 전환을 촉진하기 위해 수요, 가격 민감도 및 시장 대안을 평가할 수 있습니다. 다음으로 부서가 오래된 서비스 배포를 중단하고 새 서비스를 신속하게 채택하도록 동기를 부여하는 비율을 설정할 수 있습니다. IT 팀은 특정 워크플로를 중심으로 조직을 조정하기 위해 특정 사내 서비스를 무료로 제공할 수도 있습니다.

IT 차지백 시스템은 각 부서가 에너지 및 인프라 사용에 대해 직접 책임을 지도록 하여 회사가 공동 효율성 및 비용 절감 조치를 중심으로 조정하도록 합니다. 또한 이 전략을 통해 여러 부서가 IT 부서의 서비스 옵션에 국한되지 않고 자신의 요구에 가장 잘 맞는 IT 서비스 및 데이터 솔루션을 선택할 수 있습니다.

장치에 더 많은 데이터 용량이 필요한 경우 인프라 팀과 협상하는 대신 추가 비용을 예산에 원활하게 반영할 수 있습니다. 결과적으로 IT 조직은 서비스에 만족하지 못하는 경우 BU가 다른 곳을 찾을 수 있다는 것을 알고 최고의 서비스를 제공하려는 동기를 갖게 됩니다.

차지백은 내부 벤치마킹도 가능하므로 부서에서는 효율성과 비용 효율성을 비교할 수 있습니다. 이러한 접근 방식을 통해 건전한 경쟁을 촉진하고 팀이 IT 리소스를 사용하는 방식을 혁신할 수 있습니다.

그러나 IT 차지백 모델은 IT 팀과 다른 이해관계자 간의 긴장을 고조시킬 수 있으며, 이해관계자는 접근 방식이 근본적으로 불공평하다고 느낄 수 있습니다. 예를 들어 개발 팀은 책임을 수행하는 데 본질적으로 더 많은 컴퓨팅 리소스가 필요함에도 불구하고 HR 또는 영업과 같은 부서에 비해 매달 더 높은 비용을 지불하는 것이 비합리적이라고 생각할 수 있습니다. 또한 BU는 더 많은 리소스를 사용하면 비용이 많이 소요되리라는 두려움 때문에 실험과 혁신에 대한 의욕이 떨어질 수 있습니다.

IT 차지백은 고객이 거래에 대해 이의를 제기하여 은행(발급 은행)이 카드 소지자의 계좌로 차지백을 처리하도록 유도하는 신용 카드 차지백과 혼동해서는 안 됩니다. 분쟁 절차는 일반적으로 고객의 금융 기관이 판매자의 은행(인수 은행 또는 인수자)에 차지백을 시작하는 것으로 시작됩니다. 차지백에는 일반적으로 청구 이유를 설명하는 특수 식별자인 차지백 사유 코드가 포함됩니다. 은행은 또한 중재 과정에서 분쟁 중인 금액을 카드 소지자에게 일시적으로 돌려줍니다.

발급 은행은 사기 탐지 서비스가 의심스러운 거래에 플래그를 지정한 후 또는 고객이 전자 상거래 사이트, 결제 처리자(예: PayPal 또는 Stripe) 또는 판매자 계정에 오류가 있음을 알게 된 후 이 절차를 시작할 수 있습니다. 그런 다음 판매자는 고객이 정당하게 청구되었다는 설득력 있는 증거를 제공함으로써 고객의 청구에 이의를 제기할 수 있는 기회를 갖게 되며, 이를 진술이라고 합니다. 판매자는 거래와 관련된 데이터를 표시하기 위해 거래 처리 시스템(TPS)을 이용할 수 있습니다.

차지백 분쟁(결제 분쟁이라고도 함)이 해결되지 않은 상태로 남아 있는 경우, 차지백은 카드 발급사 또는 카드 네트워크(예: Mastercard, Visa 또는 American Express)가 검토를 거친 후 최종 결정을 내리면 중재에 들어가 분쟁 해결로 마무리될 수 있습니다.

판매자는 분쟁 관리 및 지불 거절 방지에 상당한 리소스를 투입하는 경우가 많습니다. 두 전략 모두 고객이 고의로 또는 무의식적으로 구매를 했음에도 불구하고 신용 카드 명세서에 청구된 요금에 대해 이의를 제기하는 경우 사기 거래를 제한하고 '친절한 사기'를 탐지하는 것을 목표로 합니다. 판매자의 지불 거절 비율(또는 차지백 비율)이 너무 높아지면 결제 카드 회사는 궁극적으로 판매자와의 관계를 끊을 수 있습니다. 조직은 AI 기반 사기 탐지, 이상 징후 탐지 및 기타 고급 기능으로 결제 시스템을 현대화하면서 지불 거절 비율을 평가하는 경우가 많습니다.

다시 말해, IT 차지백과 신용 카드 차지백은 모두 비용 회수를 수반하는 반면, 전자는 내부 조직 전략이고, 후자는 금융 기관이 잘못된 신용 카드 거래를 회수하고 분쟁 금액을 고객의 은행 계좌로 반환하는 것입니다.

무질서하게 차지백 전략을 시행하면 팀 간의 긴장이 고조될 수 있습니다. 하지만 의사소통, 투명성, 책임을 증진하는 정책은 이러한 위험을 완화하는 데 도움이 될 수 있습니다.

환불을 위해서는 IT 팀이 제품 및 서비스 비용 모델링, 요금 설정, 청구서 계산 등 새로운 책임을 맡아야 하며, 이는 모두 비용 회수를 위한 것입니다. IT 팀은 회계 문제를 부담스럽지 않게 해결할 시간을 확보하기 위해 차지백을 점진적으로 구현하는 경우가 많습니다. IT 팀은 쇼백 시스템으로 시작하여 비용 기반 구조로 전환한 후 결국에는 보다 진보된 비용 가산 또는 전략적 가격 책정 방식을 채택할 수도 있습니다.

IT 부서는 다양한 서비스의 가치를 재평가할 빈도와 BU에 사용량에 대한 비용을 청구하는 방법을 결정해야 합니다. 예를 들어 IT 부서는 지난 3개월 동안의 평균 리소스 소비량에 대해 팀에 비용을 청구할 수 있습니다. 이 접근 방식은 팀이 비정상적인 달에 대해 불이익을 받지 않도록 하는 데 도움이 됩니다. IT 부서는 재무 분쟁 및 조정을 해결하는 방법에 대한 자세한 플레이북을 만들 수도 있습니다.

혼란스럽거나 모호하거나 부정확한 IT 청구서는 차지백 프로세스에 대한 신뢰를 빠르게 약화시킬 수 있습니다. IT 팀은 계량, 자동화, 머신러닝 및 기타 도구를 통해 각 팀의 리소스 사용량을 일관되게 반영하는 IT 청구서를 통해 모델에 대한 신뢰를 구축할 수 있습니다.

IT 팀은 또한 엄격하고 정기적으로 예정된 감사를 통해 공정성을 키울 수 있습니다. 신뢰가 없으면 팀은 IT 팀에 알리지 않고 외부 서비스를 사용하는 등 공식 IT 시스템 외부에서 행동을 시작할 수 있으며, 이를 섀도우 IT라고 합니다.

정확한 비용 속성은 일관된 태그 지정 및 메타데이터 관행에 크게 좌우됩니다. 불완전하거나 일관되지 않은 태그 지정은 잘못 할당된 비용, 분쟁 및 시스템에 대한 신뢰 감소로 이어질 수 있습니다. IT 팀은 명확한 태그 지정 정책을 수립하고, 규정 준수를 시행하고, 태그 지정 위생을 정기적으로 감사하여 신뢰할 수 있는 보고를 보장해야 합니다.

IT 팀은 기업의 서비스 카탈로그(직원이 회사에서 승인한 애플리케이션에 액세스하는 데 사용하는 진입점)를 통해 다양한 서비스의 가치를 결정하는 방법을 공유하여 투명성을 높일 수 있습니다. 또한 IT는 이해관계자를 의사 결정 프로세스에 참여시켜 그들의 의견이 보고 및 시행 정책에 반영되도록 할 수 있습니다.

교육 프로그램과 웨비나도 청구 거절 모델의 중요한 부분이 될 수 있으며, 각 팀이 관련 지표를 해석하고 그에 따라 정보에 입각한 결정을 내리는 방법을 알 수 있도록 도와줍니다. 그렇지 않으면 팀은 자신의 행동 중 어떤 행동이 더 높거나 더 낮은 청구서에 기여하는지 정확히 파악하는 데 어려움을 겪을 수 있습니다.

조직은 클라우드 인프라 업그레이드와 같은 목표 IT 투자를 통해 회사 전체에 비용 절감을 제공할 수 있습니다. 전략적 투자는 개별 팀뿐만 아니라 기업 전체가 비용 관리 및 효율성에 전념하고 있다는 인식에 기여하여 이해관계자의 동의를 이끌어낼 수 있습니다.

이해관계자는 차지백 전략이 기업의 수익에 어떤 이점을 미치는지 알 수 있을 때 차지백 전략을 지지할 가능성이 더 높을 수 있습니다. IT 팀은 시간이 지남에 따라 지출 및 사용 습관이 어떻게 발전했는지 추적하고 연간 에너지 사용량 25% 저감 또는 새로운 비용 절감 조치로 인한 수익 손실인 미화 100,000달러 회수 등 공통의 성공을 강조할 수 있습니다.