Was ist Kostenoptimierung?

Kostenoptimierung ist eine Alternative zu traditionellen Kostensenkungsmaßnahmen, bei denen ein CFO die Kosten auf breiter Front senken kann, um ein kurzfristiges Ziel zu erreichen oder auf veränderte Geschäftsbedingungen zu reagieren.

Ein Artikel von Gartner¹ beschreibt mehrere Probleme mit Kosteneinsparungen. Weniger als die Hälfte der Unternehmen erreicht ihre Kostensenkungsziele im ersten Jahr. Nur 11 % halten die Kürzungen über drei Jahre durch. Nur 9 % sagen, dass sie nach den Kürzungen ihr gewünschtes Tempo der Innovation beibehalten können.

Für eine Kostenoptimierung ist eine Strategie erforderlich, die sowohl auf die Branche, in der ein Unternehmen tätig ist, als auch auf seine spezifischen Ziele zugeschnitten ist. Im Cloud Computing und IT beispielsweise könnte ein Unternehmen vom On-Demand-Serverzugriff auf eine reservierte Instanz wechseln und sich für eine bestimmte Nutzungsdauer für einen niedrigeren Preis festlegen. Für die Lieferkettenlogistik könnte die Kostenoptimierung die Konsolidierung der Anzahl der Lieferanten für ein Produkt beinhalten, um die Stückkosten zu senken.

Die Kostenoptimierung als Ansatz widersetzt sich naturgemäß Top-down-Strategien mit starren Vorgaben zur Identifikation von Ineffizienzen. Dennoch gibt es einige allgemeine Best Practices, die Unternehmen bei der Senkung ihrer Kosten beachten sollten. Dazu gehören Transparenz und ein klares Verständnis der Kostenverteilung auf allen Ebenen, die Bewertung der Zielkonflikte bei Kostensenkungen in den einzelnen Geschäftsbereichen sowie die Priorisierung von Einsparungen in den größten Kostenbereichen.

Um die Bedeutung und Effektivität der Kostenoptimierung zu verstehen, muss man zunächst ihre Unterschiede zur traditionellen Kostensenkung und ihre Vorteile gegenüber dieser verstehen. Kostenoptimierung ist ein gezielter und strategischer Versuch, den Return on Investment durch Minimierung unproduktiver Ausgaben zu maximieren, während Kostensenkung eine einfache pauschale Kürzung darstellt.

Betrachten wir das Beispiel eines Unternehmens, das sein Quartalsumsatzziel verfehlt. Bei einem traditionellen Kostensenkungsszenario würde der Vorstand den CFO anweisen, einen pauschalen Betrag an Kosten einzusparen. Der CFO würde dann beispielsweise pauschal 10 % der Belegschaft entlassen und einen Einstellungsstopp verhängen.

Obwohl das Kostensenkungsziel formal erreicht würde, blieben die Folgewirkungen von Entlassungen und Einstellungsstopp unberücksichtigt – etwa sinkende Mitarbeitermotivation, Kompetenzlücken und Unterbesetzung. Diese indirekten Auswirkungen können langfristig zusätzliche Kosten verursachen. Das Unternehmen muss möglicherweise Mitarbeiter neu einstellen und schulen. Zudem könnten Innovationschancen verpasst werden, weil Teams personell überlastet sind und ihre eigentlichen Wettbewerbsvorteile nicht vollständig nutzen können.

Ein CFO, der auf Kostenoptimierung setzt, könnte hingegen die Pareto-Analyse einsetzen, um herauszufinden, welche Teams den Großteil der Personalkosten des Unternehmens verursachen. Anschließend kann der CFO feststellen, ob ihre Arbeit ausreichend Mehrwert schafft, um diese Kosten zu rechtfertigen.

Abhängig vom erforderlichen Einsparvolumen zur Erfüllung der Vorgaben des Vorstands könnte der CFO gezielt Stellen abbauen, Anreize für einen vorzeitigen Ruhestand schaffen oder Boni und Gehaltserhöhungen in besonders kostenintensiven Bereichen aussetzen. Dieser gezieltere Ansatz trägt dazu bei, die negativen Nebenwirkungen von pauschalen Kürzungen im gesamten Unternehmen zu vermeiden.

Zu den Grundpfeilern der Kostenoptimierung gehören eine höhere Transparenz der Kostenstrukturen, die Priorisierung nach Kostenanteil, die Berücksichtigung indirekter Auswirkungen und Zielkonflikte sowie die Entwicklung einer flexiblen, langfristigen Vision für die Kostenstruktur.

Ein gründliches Verständnis der Kosten innerhalb eines Unternehmens zu entwickeln, ist der erste Teil, um fundierte Entscheidungen zu treffen.

Die Zahl auf einer Bilanz neben einem Produkt, einer Dienstleistung oder einem Mitarbeiter spiegelt nicht immer die tatsächlichen Kosten wider. Praktiken wie die Prozesskostenrechnung (weitere Informationen finden Sie unter „Tools zur Kostenoptimierung“) können Unternehmen dabei helfen, die finanziellen Eingaben, die für die Herstellung eines Artikels oder die Beschaffung der Dienstleistungen eines Mitarbeiters erforderlich sind, besser zu verstehen. Diese Praktiken verschaffen dem Unternehmen einen besseren Überblick darüber, wie profitabel Waren und Dienstleistungen zu den aktuellen Kosten sind.

Diese umfassende Transparenz hilft Unternehmen dabei, nicht nur unnötige Kosten, sondern auch Wertschöpfungspotenzial zu erkennen. Für sich genommen könnte ein einzelnes Produkt beispielsweise kaum rentabel sein. Im Gesamtkontext kann dieses Produkt jedoch als Lockangebot dienen, das Kunden zuverlässig zum Kauf weiterer Produkte bewegt. Es kann sich auch um ein ergänzendes Produkt zu einem margenträchtigeren Angebot handeln, etwa Druckerpatronen im Verhältnis zu Druckern. Ohne diese Analyse und Transparenz auf zweiter Ebene könnte eine auf reine Kostensenkung ausgerichtete Entscheidungsfindung lediglich darin bestehen, die Produktion vermeintlich unrentabler Produkte einzustellen.

Sobald ein Unternehmen vollständige Transparenz über seine Kostenstruktur geschaffen hat, kann es die kostenintensivsten Bereiche gezielt für Optimierungsmaßnahmen priorisieren.

Der erste Schritt besteht meist darin, die Kosten in die traditionellen Kategorien einzuordnen:

• Feste Vorauszahlungen wie Miete.
  
  
• Variable Kosten wie Materialkosten und Gebühren.
  
  
• Ermessensabhängige oder skalierbare Kosten wie Reise- oder Schulungsbudgets. 

Dieser Prozess deckt oft Kosten auf, die keinen Mehrwert schaffen und daher als erste für Einsparungen infrage kommen.

Unternehmen priorisieren in der Regel Maßnahmen mit hoher Wirkung und geringem Umsetzungsaufwand. Anschließend werden Optimierungsinitiativen, die Investitionen oder zusätzlichen Aufwand erfordern (wie die Konsolidierung von Lieferanten oder Schulungen zu neuen Technologien), danach priorisiert, wie schnell sie einen Mehrwert für das Unternehmen generieren können.

Jeder Schritt des Kostenoptimierungsprozesses beinhaltet Zielkonflikte. Die Konsolidierung von Lieferanten spart zwar Kosten, macht die Lieferkette aber auch anfälliger. Der Wechsel von bedarfsabhängigem Serverzugriff zu reservierten Instanzen reduziert die Flexibilität der Cloud-Nutzung und birgt das Risiko kostspieliger Mehrbelastungen, wenn der Datenverkehr die Serverkapazitäten übersteigt. Die Berücksichtigung derartiger Zielkonflikte macht oft den Unterschied zwischen echter Kostenoptimierung und bloßer Kostensenkung aus.

Die Kostenoptimierung ist ein fortlaufender Prozess, der eher einer Geschäftspraxis als einem einzelnen Projekt ähnelt. Unternehmen achten kontinuierlich darauf, dass ihre Optimierungsentscheidungen mit ihren langfristigen Geschäftszielen übereinstimmen, und führen regelmäßig Überprüfungen und Audits durch, um unnötige Ausgaben zu vermeiden.

Je nach Zielen und Branche können Kostenoptimierungstools eine Kombination aus allgemeinen Strategien (etwa er Pareto-Analyse) und Softwarelösungen wie Enterprise Resource Planning (ERP)-Plattformen umfassen.

Welche Metriken ein Unternehmen für die Kostenoptimierung auswählt, hängt von seinen Zielen und der jeweiligen Branche ab. Dennoch gibt es einige grundlegende Kategorien, die für jedes Unternehmen relevant sind, das seine Kostenstruktur grundlegend optimieren möchte.

Die Metrik „Kosten als Prozentsatz des Umsatzes“ ist ein einfaches Verhältnis von Ausgaben zu Einnahmen und kann genutzt werden, um die Effizienz einzelner Kostenpositionen zu bewerten.

Gibt ein Unternehmen beispielsweise in einem Jahr USD 50 je USD 100 Umsatz aus und im darauffolgenden Jahr USD 60 je USD 100 Umsatz, ergeben sich Kostenquoten von 50 % beziehungsweise 60 %. Dieser Anstieg kann ein Warnsignal dafür sein, dass Kosten optimiert werden müssen.

Die Arbeitsproduktivität ist ein Maß dafür, was die Arbeit im Verhältnis zu den getätigten Investitionen einbringt. Je nach Geschäftsmodell kann die Arbeitsproduktivität als Umsatz pro Mitarbeiter, produzierte Einheiten pro Arbeitsstunde oder verschiedene andere arbeitsbezogene Metriken gemessen werden. Da die Arbeitskosten häufig einer der größten Treiber der Kosten sind, kann die Arbeitsproduktivität ein wichtiger Maßstab für die Kostenoptimierung sein.

Die IT-Ausgaben als Prozentsatz des Umsatzes variieren je nach Branche. In vergleichsweise technologiearmen Branchen wie der Fertigungsindustrie liegen sie häufig zwischen 1 % und 3 % des Umsatzes, während sie im Finanzsektor durchaus bis zu 10 % betragen können. Die Verfolgung der IT-Ausgaben im Zeitverlauf bietet einen guten Indikator dafür, ob die Ressourcen sinnvoll eingesetzt werden.

Methoden der Kostenoptimierung unterscheiden sich je nach Branche und Bereich, etwa Cloud Computing und IT, Fertigung, Gesundheitswesen, Lieferkette oder Software as a Service (SaaS).

Allgemein bezeichnet IT-Kostenoptimierung den Prozess der regelmäßigen Bewertung sämtlicher IT-Ausgaben, um unnötige Ausgaben und Überprovisionierung zu identifizieren und zu vermeiden, während der Geschäftsbetrieb weiterhin angemessen unterstützt wird. Ein Framework zur IT-Kostenoptimierung bietet einen schrittweisen Ansatz zur Analyse der IT-Ausgaben eines Unternehmens (z. B. für Hardware, Softwareanwendungen, Cloud Computing, Lieferantenverträge, Datenspeicher) bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der betrieblichen Effizienz und Erreichen der allgemeinen Geschäftsziele.

Praktiken zur Optimierung der Cloud-Kosten konzentrieren sich speziell auf die Cloud-Infrastruktur. Die Optimierung der Cloud-Kosten kombiniert Strategien, Techniken, Best Practices und Tools, um:

• Cloud-Ausgaben zu reduzieren,
  
  
• Finden Sie die kostengünstigsten Preisgestaltung für die Ausführung von Workloads in der Cloud (z. B. durch die Bereitstellung von Spot-Instanzen von ungenutztem Serverplatz).
  
  
• den Geschäftswert zu maximieren.

FinOps, ein Kunstwort aus Finance und DevOps, ist eine Cloud-Finanzmanagement-Praxis, die Unternehmen dabei unterstützt, den Geschäftswert in ihren Hybrid- und Multicloud-Workloads zu maximieren. FinOps bringt die Beschaffung unter die zentrale Kontrolle eines dedizierten FinOps-Teams, das alle Stakeholder zu Best Practices für die Optimierung der Cloud-Kosten berät. Es wird eine gemeinsame Sprache geschaffen, die es Unternehmen ermöglicht, effizient im großen Maßstab in der Cloud zu arbeiten.

Viele Unternehmen setzen bei der Strategie und Umsetzung der Cloud-Kostenoptimierung auf ein funktionsübergreifendes FinOps-Team mit Mitgliedern aus den Bereichen IT, Finanzwesen und Engineering. Dieses Team kann dazu beitragen, finanzielle Transparenz und Verantwortlichkeit für Cloud-Ausgaben zu schaffen, Mehrausgaben zu reduzieren und die Kosteneffizienz zu steigern.

Kostenoptimierungsstrategien in der Fertigungsindustrie müssen die hohen Fixkosten der Branche, den engen Zusammenhang zwischen Arbeitsaufwand und Produktionsergebnis sowie die hohen Gemeinkosten für die Instandhaltung von Anlagen berücksichtigen.

Die Gesamtanlageneffektivität oder GAE (auf Englisch: Overall Equipment Effectiveness, OEE) ist eine wichtige Optimierungsmetrik zur Messung der Effektivität und Leistung von Fertigungsprozessen oder einzelnen Anlagen. OEE bietet Erkenntnisse darüber, wie gut die Ausrüstung genutzt wird und wie effizient sie bei der Produktion von Waren oder der Erbringung von Dienstleistungen arbeitet, indem die Faktoren Verfügbarkeit, Leistung und Qualität der Ausrüstung miteinander multipliziert werden.

Rohstoffe stellen in der Regel den größten Kostenfaktor für Hersteller dar und sind daher ein zentrales Ziel von Optimierungsmaßnahmen. Die Arbeitskosten können optimiert werden, indem Mitarbeiter für verschiedene Aufgaben geschult werden und der Herstellungsprozess standardisiert wird. Hohe Gemeinkosten lassen sich durch die Optimierung des Energieverbrauchs (z. B. durch Lastverschiebung oder Rückgewinnung und Wiederverwendung von Wärmeenergie) steuern.

Im Gesundheitswesen sind Personalkosten besonders hoch, da spezialisierte Fachkräfte benötigt werden, strenge regulatorische Anforderungen an die Aus- und Weiterbildung gelten und medizinisches Personal rund um die Uhr verfügbar sein muss. Auch die Lieferkette von Medikamenten und Medizinprodukten ist stark reguliert und daher nur eingeschränkt optimierbar. Hinzu kommen die sehr hohen Fixkosten von Krankenhäusern.

Zu den Strategien zur Kostenoptimierung im Gesundheitswesen gehören die Einstellung der optimalen Anzahl von Krankenschwestern pro Patient, die Standardisierung von Krankenhausversorgungen sowie die Erfassung der Auslastung kostenintensiver medizinischer Geräte. Diese Metriken müssen gegen ethische Anforderungen und Branchenstandards abgewogen werden, um die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen und gleichzeitig ein Höchstmaß an Patientensicherheit und Versorgungsqualität sicherzustellen.

Supply-Chain-Optimierung nutzt Technologie, um die Effizienz und Leistung in einem Liefernetzwerk zu maximieren.

Zu den Schlüsselelementen der Lieferkettenoptimierung gehören:

• Minutengenaue Bestandsverfolgung und Daten.
  
  
• Ein Order Management-System zur individuellen Preisgestaltung, Angebotserstellung, Auftragsverfolgung und Retourenverwaltung.
  
  
• leistungsfähige Analysen zur Prognose der künftigen Nachfrage sowie zur entsprechenden Anpassung von Lagerbeständen, Beschaffung und Workloads.

Aufgrund der starken gegenseitigen Abhängigkeiten innerhalb der Lieferkette werden eingesparte Kosten in einem Bereich häufig unvorhersehbar in andere Bereiche verlagert. Hinzu kommt, dass Transport- und Logistikkosten oft außerhalb der Kontrolle eines Unternehmens liegen, etwa bei Zöllen oder Kraftstoffpreisen. Unternehmen können ihre Kosten heute unter Bedingungen optimieren, die morgen bereits nicht mehr gelten. Daher sind Flexibilität und Resilienz von entscheidender Bedeutung.

Die Kostenoptimierung in einem SaaS-Unternehmen erfordert häufig eine Bewertung des Werts und der Kosten jeder einzelnen Kundenbeziehung.

Unter Berücksichtigung von Marketing, Vertrieb und Schulung können die Kosten für die Gewinnung von SaaS-Kunden hoch sein. Unternehmen müssen die Akquisitionskosten ins Verhältnis zur Gesamtzahl der in einem Geschäftszeitraum gewonnenen Kunden setzen – je höher dieses Verhältnis, desto besser. SaaS-Anbieter berechnen den Customer Lifetime Value eines Abonnements im Verhältnis zu den Kosten der Kundengewinnung. Dabei gilt ein Verhältnis von 3:1 als allgemein anerkanntes Ziel.

Die Optimierung der Cloud-Kosten ist natürlich auch für SaaS-Anbieter wichtig und erfordert Investitionen in FinOps-Praktiken, Automatisierung und Autoscaling.