¿Qué es la optimización de costos?

La optimización de costos es una alternativa a la reducción de costos tradicional, en la que un CFO podría reducir los costos en todos los ámbitos para cumplir un objetivo a corto plazo o responder a las condiciones del negocio.

Un artículo de Gartner¹ describe múltiples problemas con la reducción de costos. Menos de la mitad de las empresas logran sus objetivos de reducción de costos en el primer año. Solo el 11 % mantiene los recortes durante tres años. Solo el 9 % dice que puede mantener el ritmo deseado de innovación después de los recortes.

La optimización de costos requiere una estrategia adaptada tanto a la industria en la que trabaja una empresa como a sus objetivos particulares. En el ámbito de la computación en la nube y la TI, por ejemplo, una empresa podría pasar de un acceso a servidores bajo demanda a una instancia reservada, comprometiéndose a un determinado período de uso a cambio de una tarifa más baja. Para la logística de la cadena de suministro, la optimización de costos podría implicar consolidar el número de proveedores de un producto para reducir los costos unitarios.

Por su naturaleza, la práctica de la optimización de costos se resiste a las estrategias prescriptivas descendentes para encontrar ineficiencias. Aun así, existen algunas mejores prácticas generales que las organizaciones pueden tener en cuenta cuando buscan reducir sus costos. Estas prácticas incluyen transparencia y concientización de la asignación de costos en todos los niveles, un enfoque en las compensaciones involucradas en la reducción de costos en cada área de negocio y priorización de las reducciones en las áreas de costos más grandes.

Para comprender la importancia y la eficacia de la optimización de costos, primero se deben comprender sus diferencias y ventajas con respecto a la reducción de costos tradicional. La optimización de costos es un esfuerzo específico y estratégico para maximizar el retorno de la inversión minimizando los gastos improductivos, mientras que la reducción de costos es un simple recorte general.

Considere el ejemplo de una empresa que no cumple con su objetivo de ingresos trimestrales. En un escenario tradicional de reducción de costos, el consejo daría instrucciones al CFO para que reduzca una cantidad fija de costos. El CFO, por ejemplo, reduciría el 10 % de la fuerza laboral en todos los ámbitos y congelaría la contratación.

Si bien técnicamente cumplió con el objetivo de reducción de costos, este CFO no consideró los efectos secundarios de los despidos y la congelación de contrataciones, como la disminución de la moral, las brechas de habilidades y la falta de personal. Estos efectos secundarios podrían generar costos adicionales en el futuro. Es posible que la empresa necesite volver a contratar y capacitar a los trabajadores. Podría perder oportunidades de innovación debido a que los equipos están sobrecargados y no se aprovechan al máximo en sus áreas de verdadera ventaja competitiva.

Un CFO que utiliza estrategias de optimización de costos, por otro lado, podría usar el análisis de Pareto para identificar qué equipos están impulsando la mayoría de los costos de personal de la organización. Luego, el CFO puede determinar si su trabajo está creando suficiente valor para justificar el costo.

Dependiendo de los recortes necesarios para cumplir con los requisitos del consejo, el CFO podría eliminar puestos específicos, proporcionar incentivos de jubilación anticipada o congelar bonos y aumentos para estas áreas costosas. Este enfoque más específico ayuda a evitar los efectos secundarios negativos de los cortes planos en toda la organización.

Los pilares de la optimización de costos incluyen aumentar la visibilidad de los costos, priorizar por reparto de costos, mantener la concientización de los efectos secundarios y los compromisos, y desarrollar una visión flexible y a largo plazo para la estructura de costos.

Desarrollar una comprensión profunda de los costos dentro de una organización es la primera parte para tomar decisiones informadas sobre la optimización.

La cifra que aparece en el balance junto a un producto, servicio o empleado no siempre refleja su costo real. Las prácticas como el cálculo de costos basado en actividades (consulte “Herramientas de optimización de costos” para obtener más información) pueden ayudar a las organizaciones a comprender mejor las entradas financieras necesarias para producir un artículo o adquirir los servicios de un empleado. Estas prácticas otorgan a la organización una mejor visibilidad de cuán rentables son los bienes y servicios al costo actual.

Ese nivel de visibilidad integral ayuda a las empresas a identificar no solo los costos innecesarios, sino también el valor. En condiciones aisladas, un solo producto podría ser apenas rentable. En contexto, ese producto podría servir como un generador de pérdidas que induce de forma confiable a los clientes a comprar otros productos. Podría tratarse de un producto complementario a otro con un margen de ganancia mayor (como los cartuchos de tinta para impresoras). Sin este análisis de segundo nivel y sin esa visibilidad, la toma de decisiones centrada en la reducción de costos podría limitarse simplemente a recortar la producción de productos no rentables.

Cuando una empresa ha establecido una verdadera visibilidad de su estructura de costos, puede priorizar las áreas con mayores costos para la optimización.

El primer paso suele consistir en clasificar los costos en las categorías tradicionales:

• Costos fijos iniciales como el alquiler.
  
  
• Costos variables como materiales y tarifas.
  
  
• Costos discrecionales o escalables como presupuestos de viajes o capacitación. 

Este proceso a menudo revela costos que no producen ningún valor, que luego son los primeros objetivos de los recortes.

Las organizaciones suelen priorizar las oportunidades de mayor impacto y menor esfuerzo para reducir costos. A partir de ahí, las iniciativas de optimización que requieren cierta inversión o esfuerzo (como la consolidación de proveedores o la capacitación en nuevas tecnologías) se priorizan en función de la rapidez con la que pueden empezar a generar valor para la empresa.

Cada paso del proceso de optimización de costos implica compensaciones. La consolidación de proveedores ahorra dinero, pero también hace que la cadena de suministro sea más vulnerable. Cambiar del acceso a servidores bajo demanda a una instancia reservada reduce la flexibilidad de su acceso a la nube y corre el riesgo de elevados sobrecostos si las necesidades de tráfico exceden la capacidad del servidor. Tener en cuenta estas compensaciones suele ser la diferencia entre la optimización de costos genuina y la mera reducción de costos.

La optimización de costos es un proceso continuo que se asemeja más a una práctica empresarial que a un proyecto concreto. Las organizaciones se aseguran continuamente de que sus opciones de optimización estén alineadas con sus objetivos de negocios a largo plazo, y realizan revisiones y auditorías de gastos frecuentes para evitar gastos innecesarios.

Dependiendo de los objetivos y la industria, las herramientas de optimización de costos pueden incluir una combinación de estrategias generales (como el análisis de Pareto) y software, como plataformas de planificación de recursos empresariales (ERP).

Los indicadores que elige una empresa para optimizar los costos dependen de sus objetivos y de las industrias que ocupa. Aun así, hay algunas categorías básicas a seguir para cualquier empresa interesada en reorganizar su estructura de costos.

El costo como porcentaje de los ingresos es una medida sencilla de la relación entre los gastos y los ingresos, y puede utilizarse para determinar la eficacia de un costo concreto.

Supongamos que una empresa gasta 50 USD por cada 100 USD que gana un año, y luego 60 USD por cada 100 USD al año siguiente. Las proporciones de costos serían del 50 % y del 60 %, respectivamente. El aumento podría ser una señal de advertencia de que es necesario optimizar los costos.

La productividad laboral es una medida de lo que gana la mano de obra frente a la inversión que se realiza en ella. Dependiendo del modelo de negocio, la productividad laboral se puede medir como ingresos por empleado, unidades producidas por hora de trabajo u otras métricas relacionadas con la mano de obra. Dado que la mano de obra suele ser uno de los mayores impulsores de costos, la productividad laboral puede ser un punto de referencia clave para la optimización de costos.

El gasto en TI como porcentaje de los ingresos varía según la industria. En industrias de tecnología relativamente baja, como la fabricación, suele representar entre el 1 y el 3 % de los ingresos, mientras que en las finanzas puede llegar con seguridad al 10 %. El seguimiento del gasto en TI a lo largo del tiempo es una buena medida de si los recursos se están asignando sabiamente.

Las prácticas de optimización de costos pueden variar entre industrias y dominios, como computación en la nube y TI, fabricación, atención médica, cadena de suministro y software como servicio (SaaS).

En términos generales, la optimización de costos de TI es el proceso de evaluar periódicamente todo el gasto en TI para identificar y eliminar los gastos innecesarios y el sobreaprovisionamiento, al tiempo que se respaldan suficientemente las operaciones. Un marco de optimización de costos de TI proporciona un enfoque paso a paso para analizar los gastos de TI de una organización (por ejemplo, hardware, aplicaciones de software, computación en la nube y contratos de proveedores almacenamiento de datos) mientras mantiene la eficiencia operativa y logra objetivos empresariales más amplios.

Las prácticas de optimización de costos de la nube se centran específicamente en la infraestructura de la nube. La optimización de costos en la nube combina estrategias, técnicas, mejores prácticas y herramientas para:

• Reducir el gasto en la nube.
  
  
• Encontrar los modelos de precios más rentables para ejecutar cargas de trabajo en el entorno de la nube (por ejemplo, mediante el aprovisionamiento de instancias puntuales de espacio de servidor no utilizado).
  
  
• Maximizar el valor empresarial.

FinOps, un acrónimo de finanzas y DevOps, es una práctica de gestión financiera en la nube que ayuda a las organizaciones a maximizar el valor empresarial en sus cargas de trabajo híbridas y multinube. FinOps sitúa las adquisiciones bajo el control centralizado de un equipo dedicado de FinOps que asesora a todos los stakeholders sobre las mejores prácticas para la optimización de costos de la nube. Crea un lenguaje común que permite a las organizaciones operar de manera eficiente a escala en la nube.

Muchas organizaciones abordan la estrategia y la implementación de optimización de costos de la nube mediante un equipo multifuncional de FinOps con miembros de TI, finanzas e ingeniería. Este equipo puede ayudar a aportar responsabilidad financiera al gasto en la nube, reducir el exceso de gasto y aumentar la eficiencia en costos.

Las estrategias de optimización de costos en la fabricación deben tener en cuenta los altos costos fijos de la industria, la estrecha conexión entre la mano de obra y los resultados y los altos gastos generales de mantenimiento del equipamiento.

La eficacia general del equipamiento (OEE) es una métrica de optimización clave que se utiliza para medir la eficacia y el rendimiento de los procesos de fabricación o de cualquier equipamiento individual. La OEE proporciona insights sobre qué tan bien se utiliza el equipamiento y qué tan eficientemente opera en la producción de bienes o la prestación de servicios al multiplicar los factores de disponibilidad, rendimiento y calidad del equipamiento.

Las materias primas suelen ser el mayor costo para los fabricantes, lo que las convierte en un objetivo clave para la optimización. Los costos laborales se pueden optimizar mediante la capacitación cruzada de los trabajadores para diferentes tareas y la estandarización del proceso de fabricación. Los altos costos generales se pueden gestionar optimizando el consumo de energía (cambio de carga o recuperación y reutilización de energía térmica, por ejemplo).

La mano de obra es particularmente costosa en la atención médica debido al alto nivel de especialización, las regulaciones en torno a la capacitación y el hecho de que se necesitan trabajadores las 24 horas del día. La cadena de suministro de medicamentos y dispositivos médicos también está muy regulada y se resiste a la optimización, y los hospitales tienen costos fijos extremadamente altos.

Las estrategias de optimización de costos en la atención médica incluyen dotar de personal al número óptimo de personal de enfermería por paciente, estandarizar los suministros hospitalarios y realizar un seguimiento de la frecuencia con la que se utiliza el costoso equipamiento hospitalario. Todas estas métricas deben equilibrarse con los requisitos éticos y los estándares de la industria para satisfacer a los stakeholders y proporcionar el más alto nivel de seguridad y atención al paciente.

La optimización de la cadena de suministro utiliza la tecnología para maximizar la eficiencia y el rendimiento en una red de suministro.

Los elementos clave de la optimización de la cadena de suministro incluyen:

• Seguimiento de inventario y datos actualizados al minuto.
  
  
• Un sistema de gestión de pedidos para personalizar precios, enviar cotizaciones, rastrear pedidos y gestionar devoluciones.
  
  
• Herramientas de analytics lo suficientemente potentes como para pronosticar la demanda futura y ajustar el inventario, las adquisiciones y la carga de trabajo en consecuencia.

Debido a la gran interdependencia de la cadena de suministro, los recortes de costos en un área suelen repercutir de formas impredecibles en otra. Además, los costos de transporte y logística suelen estar fuera del control de la empresa, como ocurre con los aranceles o los precios del combustible. Las empresas pueden optimizar sus costos en condiciones actuales que mañana ya no existirán, por lo que la flexibilidad y la resiliencia son fundamentales.

La optimización de costos en un negocio de SaaS a menudo requiere evaluar el valor y el costo de cada relación con el cliente.

Si se tienen en cuenta el marketing, las ventas y la capacitación, el costo de adquirir clientes de SaaS puede ser elevado. Las empresas deben medir los gastos de adquisición en función del número total de clientes adquiridos en un período comercial: cuanto más alto, mejor. Los proveedores de SaaS calculan el valor a largo plazo de la suscripción de un cliente en función de su costo de adquisición, con el objetivo ampliamente aceptado de lograr una proporción de 3:1.

La optimización de costos de la nube también es, naturalmente, importante para los proveedores de SaaS, ya que requiere inversión en prácticas de FinOps, automatización y autoescalado.