Qu’est-ce que l’optimisation des coûts ?

L’optimisation des coûts est une alternative à la réduction traditionnelle des coûts, dans laquelle un directeur financier peut réduire les coûts de manière générale pour atteindre un objectif à court terme ou répondre aux conditions de l’entreprise.

Un article de Gartner¹ décrit plusieurs problèmes liés à la réduction des coûts. Moins de la moitié des entreprises atteignent leurs objectifs de réduction des coûts au cours de la première année. Seulement 11 % maintiennent les réductions sur trois ans. Seulement 9 % déclarent pouvoir maintenir le rythme d’innovation souhaité après les coupures.

L’optimisation des coûts nécessite une stratégie adaptée à la fois au secteur d’activité de l’entreprise et à ses objectifs particuliers. Dans les domaines du cloud computing et de l’informatique, par exemple, une entreprise peut passer d’un accès au serveur à la demande à des instances réservées, s’engageant à une certaine période d’utilisation en échange d’un tarif plus bas. Pour la logistique de la chaîne d’approvisionnement, l’optimisation des coûts peut consister à consolider le nombre de fournisseurs pour un produit afin de réduire les coûts unitaires.

De par sa nature, la pratique de l’optimisation des coûts résiste aux stratégies prescriptives descendantes visant à détecter les inefficacités. Néanmoins, il existe certaines bonnes pratiques générales que les entreprises peuvent garder à l’esprit lorsqu’elles cherchent à réduire leurs coûts. Ces pratiques comprennent la transparence et la connaissance de la répartition des coûts à tous les niveaux, une attention particulière aux compromis impliqués dans la réduction des coûts dans chaque domaine d’activité et la priorisation des réductions dans les domaines de coûts les plus importants.

Pour comprendre l’importance et l’efficacité de l’optimisation des coûts, il faut d’abord comprendre ses différences et ses avantages par rapport à la réduction traditionnelle des coûts. L’optimisation des coûts est un effort ciblé et stratégique visant à maximiser le retour sur investissement en minimisant les dépenses improductives, alors que la réduction des coûts est une simple réduction générale.

Prenons l’exemple d’une entreprise qui n’atteint pas son objectif trimestriel en matière de recettes. Dans un scénario classique de réduction des coûts, le conseil d’administration demanderait au directeur financier de réduire un montant fixe de coûts. Le directeur financier supprimerait alors, par exemple, 10 % des effectifs et gèlerait les recrutements.

Bien qu’il ait techniquement atteint l’objectif de réduction des coûts, ce directeur financier n’a pas pris en compte les effets secondaires des licenciements et du gel des recrutements, tels que la baisse du moral, les pénuries de compétences et le manque de personnel. Ces effets secondaires pourraient entraîner des coûts supplémentaires par la suite. L’entreprise devra peut-être réembaucher et recycler ses employés. Elle peut passer à côté d’opportunités d’innovation parce que les équipes sont à rude épreuve et sous-utilisées dans les domaines qui bénéficient d’un véritable avantage concurrentiel.

Un directeur financier utilisant des stratégies d’optimisation des coûts pourrait, quant à lui, utiliser l’analyse de Pareto pour identifier les équipes qui génèrent la majeure partie des coûts de personnel de l’organisation. Le directeur financier peut alors déterminer si son travail crée suffisamment de valeur pour justifier les coûts.

En fonction des réductions nécessaires pour répondre aux exigences du conseil d’administration, le directeur financier peut supprimer des fonctions ciblées, offrir des incitations à la retraite anticipée ou geler les primes et les augmentations dans ces domaines coûteux. Cette approche plus ciblée permet d’éviter les effets secondaires négatifs des coupes linéaires dans l’ensemble de l’organisation.

Les piliers de l’optimisation des coûts comprennent l’amélioration de la visibilité des coûts, l’établissement de priorités en fonction de la part des coûts, la prise en compte des effets secondaires et des compromis et le développement d’une vision flexible et à long terme de la structure des coûts.

Développer une compréhension approfondie des coûts au sein d’une organisation est la première étape pour prendre des décisions éclairées concernant l’optimisation.

Le chiffre sur un bilan à côté d’un produit, d’un service ou d’un employé ne reflète pas toujours son coût réel. Des pratiques telles que le calcul des coûts basés sur les activités (voir « Outils d’optimisation des coûts » pour plus d’informations) peuvent aider les entreprises à mieux comprendre les apports financiers nécessaires pour produire un article ou obtenir les services d’un employé. Ces pratiques offrent à l’organisation une meilleure visibilité sur la rentabilité des biens et services au coût actuel.

Ce niveau de visibilité globale aide les entreprises à identifier non seulement les coûts inutiles, mais aussi la valeur ajoutée. Dans un vide, un produit peut à peine être rentable. Dans ce contexte, ce produit peut servir de vecteur de perte qui incite de manière fiable les clients à acheter d’autres produits. Il peut s’agir d’un produit complémentaire à un autre dont la marge bénéficiaire est plus élevée (comme les cartouches d’encre pour les imprimantes). Sans cette analyse et cette visibilité de second niveau, la prise de décision axée sur la réduction des coûts pourrait simplement consister à réduire la production de produits non rentables.

Lorsqu’une entreprise dispose d’une véritable visibilité sur sa structure de coûts, elle peut donner la priorité à l’optimisation des domaines où les coûts sont les plus élevés.

La première étape consiste généralement à organiser les coûts selon les catégories traditionnelles :

• Les coûts initiaux fixes comme le loyer.
  
  
• Les coûts variables tels que les matériaux et les frais.
  
  
• Les coûts discrétionnaires ou évolutifs tels que les budgets de voyage ou de formation. 

Ce processus révèle souvent des coûts qui ne produisent aucune valeur ajoutée, qui constituent alors les premières cibles des réductions.

Pour réduire les coûts, les entreprises privilégient généralement les opportunités à fort impact qui requièrent le moins d’efforts. Ensuite, les initiatives d’optimisation qui nécessitent un certain investissement ou un effort (comme la consolidation de fournisseurs ou la formation sur de nouvelles technologies) sont priorisées en fonction de la rapidité avec laquelle elles peuvent commencer à générer de la valeur pour l’entreprise.

Chaque étape du processus d’optimisation des coûts comporte des compromis. La consolidation des fournisseurs permet d’économiser de l’argent, mais rend également la chaîne d’approvisionnement plus vulnérable. Passer de l’accès à la demande au serveur à une instance réservée réduit la flexibilité de votre accès au cloud et risque de dépasser les coûts si les besoins en trafic dépassent la capacité du serveur. La prise en compte de ces compromis fait souvent la différence entre une véritable optimisation des coûts et une simple réduction des coûts.

L’optimisation des coûts est un processus continu qui ressemble davantage à une pratique commerciale qu’à un projet distinct. Les entreprises veillent continuellement à ce que leurs choix d’optimisation soient alignés sur leurs objectifs commerciaux à long terme, et effectuent fréquemment des revues et audits des dépenses pour éviter des dépenses inutiles.

Selon les objectifs et le secteur, les outils d’optimisation des coûts peuvent inclure une combinaison de stratégies générales (comme l’analyse de Pareto) et de logiciels tels que des plateformes de planification des ressources d’entreprise (ERP).

Les indicateurs qu’une entreprise choisit pour optimiser ses coûts dépendent de ses objectifs et des secteurs. Néanmoins, il existe quelques catégories de base à suivre pour toute entreprise souhaitant procéder à une révision de sa structure de coûts.

Le coût en pourcentage des recettes est une mesure simple des dépenses par rapport aux recettes, et il peut être utilisé pour déterminer l’efficacité d’un coût individuel.

Supposons qu’une entreprise dépense 50 dollars pour 100 dollars qu’elle gagne un an, puis 60 dollars pour 100 dollars l’année suivante. Les ratios de coûts seraient respectivement de 50 % et 60 %. Cette augmentation est peut-être un signe avant-coureur de la nécessité d’optimiser les coûts.

La productivité du travail mesure ce que le travail rapporte par rapport à l’investissement réalisé. Selon le modèle économique, la productivité du travail peut être mesurée en chiffre d’affaires par employé, en unités produites par heure de travail ou en divers autres indicateurs liés au travail. Étant donné que la main-d’œuvre est souvent l’un des principaux facteurs de coût, la productivité de la main-d’œuvre peut être un point de référence clé pour l’optimisation des coûts.

Les dépenses informatiques en pourcentage des recettes varient selon les secteurs d’activité. Dans les secteurs relativement peu technologiques tels que l’industrie manufacturière, cela représente souvent 1 à 3 % du chiffre d’affaires, alors que dans la finance, il peut atteindre 10 %. Le suivi des dépenses informatiques au fil du temps permet de savoir si les ressources sont allouées judicieusement.

Les pratiques d’optimisation des coûts peuvent varier selon les secteurs et les domaines tels que le cloud computing et l’informatique, la fabrication, les soins de santé, la chaîne d’approvisionnement et les logiciels en tant que service (SaaS).

De manière générale, l’optimisation des coûts informatiques est le processus d’évaluation régulière de toutes les dépenses informatiques afin d’identifier et d’éliminer les dépenses inutiles et le surapprovisionnement tout en soutenant suffisamment les opérations. Définir un cadre d’optimisation des coûts informatiques permet d’analyser les dépenses informatiques (matériel, applications logicielles, cloud computing, contrats fournisseurs, stockage des données), afin d’atteindre les différents objectifs de l’entreprise, dont celui d’efficacité.

Les pratiques d’optimisation des coûts liés au cloud se concentrent spécifiquement sur l’infrastructure cloud. L’optimisation des coûts du cloud combine des stratégies, des techniques, des bonnes pratiques et des outils pour :

• Aider à réduire les dépenses dans le cloud.
  
  
• Trouver les modèles de tarification les plus rentables pour exécuter les workloads dans l’environnement cloud (par exemple, en provisionnant des instances ponctuelles d’espace serveur inutilisé).
• Maximiser la valeur commerciale.

FinOps, mot-valise des secteur finances et DevOps, est une pratique de gestion financière dans le cloud qui aide les organisations à maximiser la valeur métier dans leurs workloads hybrides et multicloud. FinOps place l’approvisionnement sous le contrôle centralisé d’une équipe FinOps dédiée qui conseille toutes les parties prenantes sur les meilleures pratiques pour l’optimisation des coûts du cloud. Cela crée un langage commun qui permet aux organisations de fonctionner efficacement à l’échelle dans le cloud.

De nombreuses entreprises abordent la stratégie d’optimisation des coûts du cloud et sa mise en œuvre en employant une équipe FinOps interfonctionnelle composée de membres de l’informatique, de la finance et de l’ingénierie. Cette équipe peut contribuer à responsabiliser les dépenses liées au cloud, à réduire les dépenses excessives et à accroître la rentabilité.

Les stratégies d’optimisation des coûts dans la fabrication doivent tenir compte des coûts fixes élevés des secteurs, du lien étroit entre la main-d’œuvre et la production et des frais généraux élevés liés à la maintenance de l’équipement.

L’efficacité globale des équipements (OEE) est un indicateur d’optimisation clé utilisé pour mesurer l’efficacité et la performance des processus de fabrication ou de tout équipement individuel. L’OEE fournit des informations sur la qualité d’utilisation des équipements et leur efficacité dans la production de biens ou la fourniture de services en multipliant ensemble les facteurs de disponibilité, de performance et de qualité de l’équipement.

Les matières premières représentent généralement le coût le plus élevé pour les fabricants, ce qui en fait une cible clé en matière d’optimisation. Les coûts de main-d’œuvre peuvent être optimisés grâce à la formation polyvalente des travailleurs à différentes tâches et à la standardisation du processus de fabrication. Les frais généraux élevés peuvent être gérés en optimisant la consommation d’énergie (déplacement de la charge ou récupération et réutilisation de l’énergie thermique, par exemple).

La main-d’œuvre est particulièrement chère dans le secteur des soins de santé en raison du haut niveau de spécialisation, des réglementations en matière de formation et du fait que les travailleurs sont nécessaires 24 heures sur 24 La chaîne d’approvisionnement des médicaments et des dispositifs médicaux est également fortement réglementée et résistante à l’optimisation, et les hôpitaux ont des coûts fixes extrêmement élevés.

Les stratégies d’optimisation des coûts dans le secteur des soins de santé comprennent le recrutement d’un nombre optimal de soignants par patient, la standardisation des fournitures hospitalières et le suivi de la fréquence d’utilisation des équipements hospitaliers coûteux. Ces indicateurs doivent tous être équilibrés avec les exigences éthiques et les normes industrielles afin de satisfaire les parties prenantes et d’assurer le plus haut niveau de sécurité et de soins aux patients.

L’optimisation de la chaîne d’approvisionnement utilise la technologie pour maximiser l’efficacité et les performances d’un réseau d’approvisionnement.

Les éléments clés de l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement incluent :

• Le suivi des stocks et données en temps réel.
  
  
• Un système de gestion des commandes pour personnaliser les tarifs, envoyer des devis, suivre les commandes et gérer les retours.
  
  
• Des analyses suffisamment puissantes pour prévoir la demande future et ajuster les stocks, l’approvisionnement et les charges de travail en conséquence.

En raison de l’interdépendance de la chaîne d’approvisionnement, les coûts réduits dans un domaine sont souvent répercutés de manière imprévisible dans un autre. En outre, les coûts de transport et de logistique échappent souvent au contrôle de l’entreprise, comme dans le cas des tarifs douaniers ou des prix des carburants. Les entreprises peuvent optimiser leurs coûts dans des conditions qui n’existeront plus demain, d’où l’importance de la flexibilité et de la résilience.

L’optimisation des coûts dans une entreprise SaaS nécessite souvent d’évaluer la valeur et le coût de chaque relation client.

Si l’on tient compte du marketing, des ventes et de la formation, le coût d’acquisition des clients SaaS peut être élevé. Les entreprises doivent mesurer leurs dépenses d’acquisition par rapport au nombre total de clients acquis au cours d’une période commerciale : plus c’est élevé, mieux c’est. Les fournisseurs de SaaS calculent la valeur à vie de l’abonnement d’un client par rapport à son coût d’acquisition, l’objectif largement accepté étant d’atteindre un ratio de 3:1.

L’optimisation des coûts du cloud est aussi, naturellement, importante pour les fournisseurs SaaS, nécessitant des investissements dans les pratiques FinOps, l’automatisation et l’auto-scaling.