什么是变更管理？

企业对变革管理的需求，源于多个原因。并购、领导层调整和新技术实施，是推动变革管理的常见因素。为应对全行业快速的数字化转型、提升竞争力，企业需推进组织发展，进而引入新产品、新流程。然而，这些创新举措常常会扰乱人员安排与工作流程，因此企业需要实施有效的变革管理。

成功的转型变更管理不仅限于沟通计划，而且要求在整个公司文化中实施变更。与不采用变更管理战略相比，使用此类战略能够帮助利益相关者更容易地采纳拟议的变更。通过让员工参与工作流程，让他们成为变更的推动者，可以实现业务里程碑。领导者可以而且应该通过制定全面的变更管理计划来确定变更的成果。

变更管理应该是经过深思熟虑的结构化计划，始终适应潜在的改善。变更领导者选择如何进行组织变更管理因规模、员工支持的需求和潜力而异。

例如，缺乏变革经验的员工，可能需要更贴合其需求的应对方式。那些在组织层面经历过变革的员工（比如人力资源团队成员），是变革管理团队的理想人选。他们能为领导层和同事提供富有洞察力的支持。

变革管理能否成功，取决于所有关键利益相关者是否都理解变革举措——这是各方共同努力的累积结果。要做到这一点，需要主动参与并助力打造积极的员工体验：邀请员工提出建设性反馈，并持续沟通业务流程或范围的变革。归根结底，唯有具备创新性、创造性且由各方共同打造的以人为本赋能方式，才能造就最具影响力的变革管理案例。

利益相关者可能因组织的规模和变更的性质而不同。例如，如果您正在更改的流程会直接影响向客户提供的产品，那么客户就是该流程中的重要利益相关者。如果您正在更改内部技术工具，客户可能不是变更中的关键利益相关者。

要确定对变更管理策略重要的利益相关者，首先要定义变更范围。接着，确定谁正在一致地使用和操作这些当前流程。首先让这些利益相关者参与进来，随着工作不断进展，您可能会发现还有更多的关键利益相关者需要考虑。如前所述，灵活调整变更管理流程非常重要。在不同阶段，变更管理策略可能需要涉及更多的利益相关者。

变更管理中的常见利益相关者通常是高管和领导层、中层管理人员、一线员工、开发人员、项目经理、主题专家 (SME)，可能还有客户。要确定参与变更管理的利益相关者，请考虑提出以下问题：

• 谁领导正在进行变革的业务部门？
• 谁负责变革过程？
• 谁发起变革？
• 谁在推动变更？
• 谁是每天受变更影响最大的人？

心理学家和变更领导者已经开发了几种组织变更管理方法：

该框架由变革顾问 William Bridges 提出，核心是关注人们对变革的反应。关键利益相关者常常会将自己适应变革的过程，比作“悲伤的三个阶段”。但是，Bridges 的模型将这一过程划分为三个阶段：

• 终结：旧流程的终止。
• 中立区：识别新角色过程中的不确定性和困惑。
• 新开始：接受新的方式。

Axelos 是一家由 Capita 和英国内阁办公室合资成立的公司，该公司开发了 IT 基础设施库 (ITIL)。该框架使用详细的指南来管理 IT 运营和基础设施，旨在通过在整个变革管理流程中实现无事故的 IT 服务，推动成功的数字化转型。

多年来，ITIL 一直在不断增强和扩展，以改进变革流程。ITIL 框架有 4 个版本，最新版本是 ITIL v4。此版本优先考虑实施适当的 DevOps、自动化和其他基本 IT 流程。¹ 第四次工业革命旨在助力现代数字化转型，催生了 ITIL v4。

哈佛大学教授约翰·科特为负责领导变更的专业人士开发了这个流程。² 他从众多变更领导者那里收集了共同的成功因素，并制定出以下八步变更管理流程：

1. 树立变革紧迫感。
2. 组建领导团队。
3. 设计愿景战略。
4. 沟通愿景战略。
5. 善于授权赋能。
6. 积累短期胜利。
7. 促进变革深入。
8. 成果融入文化。

心理学家 Kurt Lewin 在 20 世纪 40 年代提出了“解冻-改变-再冻结”框架。 ³这个比喻暗示冰块在碎裂之前形状不会改变。然而，不打破冰块而改变其形状的过程可以是：融化冰块，将水倒入新模具，然后再次冻结成新的形状。Lewin 将这种比较用于变更管理策略，指出分阶段引入变更有助于组织成功获得员工认同，并使变更过程更加顺畅。

20 世纪 70 年代末，麦肯锡咨询师托马斯·J·彼得斯 (Thomas J. Peters) 和罗伯特·H·沃特曼 (Robert H. Waterman) 合作撰写了《追求卓越》一书。⁴在这本书中，作者引入了一个框架来描绘可能影响组织变更管理能力的相关因素。大约 30 年后，这个框架成为麦肯锡 7-S 框架。根据文化或制度的不同，该框架的要素以不同的方式相互交叉。这七个要素无固定顺序，分别是：

• 共同价值观
  
• 技能
• 员工
• 战略
• 结构
• 风格
• 系统

Prosci 公司开发的 Prosci 方法论以考察人们对变更如何反应的多项研究为基础。该方法包括三个主要组成部分：Prosci 变更三角 (PCT)、ADKAR 模型和 Prosci 三阶段流程。

发起、项目管理和变更管理推动了 PCT 模型框架的发展。该模型将成功置于这三个要素的中心，并用于整个 Prosci 方法论。

ADKAR 模型解决变更管理中最重要的一个部分：利益相关者。该框架是个缩写，为变更领导者提供了正确的策略：

• 对变更需求的认知。
  
• 渴望参与和支持变更。
• 了解如何改变。
• 实施预期技能和行为的能力。
• 巩固变更。

这个 3 阶段流程具有结构化但灵活的框架。Prosci 方法论的三个阶段是准备方法、管理变革和维持结果。⁵

随着人工智能 (AI) 和数字化转型的全面发展，企业必须采用更加现代化的变革管理方法。

设计思维激励着领导者和变更推动者采取更易产生共鸣的方法来应对重大变更。这种思维方式可以基于意图驱动的行动来产生更积极的影响和更强的冲击。

采用设计思维，用于变更管理和变更本身的方法将更具吸引力。在充满激励的环境中更多地参与变更，可以获得更高水平的支持，从而加快变更的步伐。

敏捷性概念对于设计思维的本质至关重要。变更不是静态事件。最成功的组织变更不仅具有敏捷性，而且是一个迭代过程。人员和项目需保持足够的灵活性，可根据新的需求进行调整和改进。

当今有效的数字变更管理战略依赖于三个关键推动因素：个性化、扩大化和可衡量。

• 个性化：使用基于角色的变革方法。设计思维可为员工清晰地描绘最佳变革之旅，并优化员工敬业度。每一项行动都会让员工得到提升，并激励他们作为变革之旅中不可或缺的成员来提高绩效。
• 扩大化：在行为科学和商业分析的大力支持下，共同创造和协作可提升员工建言的水平。这些有助于塑造、规划、实施和实现变革转型，并获得更多的认同和采用。如果措施得当，它们将有助于加快变革之旅的速度并相应地扩大规模。
• 可衡量：必须了解变革对转型的影响，才能以最佳的方式开展业务变革转型。关键绩效指标 (KPI) 和各种衡量指标可在整个旅程中提供洞察分析，并提供数据驱动的方法来突出变革举措的价值。

这三个关键推动因素（即个性化、扩大化、可衡量）具有循环性特点。在此处概述的数字化变革管理流程的每个步骤中，都会涉及每个推动因素：

• 准备：在此阶段，利益相关者进行广泛的研究，包括访谈和历史数据分析，以确定变更的范围。这一阶段定义了差距、需求和所涉及的角色。
• 发现：在规划的发现或探索阶段，团队会进行变更影响评估。该评估可明确变更的范围，并确认在准备阶段中提出的具体差距和需求。在此基础之上，确定变更方法和相应的战略，并制定变更路线图。
• 交付：交付阶段是在前面提到的指导原则和方法的推动下部署变更计策的阶段。交付是用于部署计策或采取行动并评估结果的持续过程。一旦部署达到一定的满意度，就会开展更广泛的用户培训。
• 过渡：既然变更已投入使用，员工也开始接受新的变更，那么就需要一个持续的加入、部署、支持和衡量过程。借助设计思维方法的敏捷性，可以根据采用衡量指标和关键绩效指标 (KPI) 进行快速调整。
• 实现和维持：过渡应无缝地让转型实现成功。如果未获成功，变更管理团队将回到早期的发现和交付阶段来改进转型。如果获得成功，则采取行动通过持续的支持（例如，向新员工传授知识）和衡量来维持变更。

随着快速数字化转型和持续创新的到来，变更管理成为企业取得成功的重要工具。在多种变更管理方法中，以下是一些需要考虑的一般最佳实践：

1. 明确定义愿景并制定可衡量的目标。
2. 确保员工的支持与获得高管的支持同样重要。
3. 愿意调整流程，尤其是在其无法带来预期结果时。
4. 必要时让员工参与决策。
5. 与职能和流程负责人协作，提高流程的可用性和实现流程自动化。
6. 根据组织风险承受能力制定变更管理计划。