什么是成本优化？

成本优化是传统成本削减的替代方案，在传统成本削减中，首席财务官可能会全面降低成本，以实现短期目标或应对业务状况。

Gartner 的一篇文章¹阐述了单纯削减成本存在的诸多问题。不到半数企业能在首年达成成本削减目标。只有 11% 的企业会在三年内持续削减开支。仅有 9% 的企业表示，在实施成本削减后，仍能维持预期的创新节奏。

成本优化需要针对企业所在行业及其特定目标制定战略。例如在云计算和 IT 领域，企业可从按需服务器访问模式转为预留实例，通过承诺一定使用周期，换取更低的计费费率。对于供应链物流来说，成本优化可能涉及整合产品的供应商数量，以降低单位成本。

就其本质而言，成本优化本身并不适用于自上而下、指令式的低效排查策略。尽管如此，组织在寻求降低成本时仍可牢记一些总体上的最佳做法。这些做法包括：在各个层级实现成本分摊的透明化与全员认知、聚焦各业务领域成本削减背后的利弊权衡，以及优先从成本占比最高的板块着手压降开支。

要了解成本优化的重要性和有效性，首先必须了解它与传统成本削减的区别和优势。成本优化是一种有针对性的战略努力，通过最大限度地减少非生产性开支来最大限度地提高投资回报，而成本削减则是简单的一刀切。

以一家公司未能实现季度收入目标为例。在传统的成本削减方案中，董事会会指示首席财务官削减固定金额的成本。例如，首席财务官将裁员 10% 员工队伍并冻结招聘。

虽然这在形式上达成了成本削减目标，却未考量裁员与招聘冻结带来的次生影响，例如员工士气低落、技能断层以及人员编制不足等问题。这些副作用日后可能会造成额外成本。企业可能需要重新雇用和再培训员工。它可能会错失创新机遇，原因在于团队人力被过度分散，且在自身真正具备竞争优势的领域未能充分发挥价值。

另一方面，采用成本优化策略的首席财务官，可借助帕累托分析法，识别出哪些团队占用了企业大部分人力成本。随后，首席财务官便可评估这些团队的工作是否创造了足够价值，足以匹配其投入成本。

根据为满足董事会要求所需削减的成本幅度，首席财务官可采取定向裁撤岗位、推出提前退休激励政策，或对高成本部门暂停发放奖金与薪资涨幅。这种更有针对性的方法有助于避免整个组织统一裁员带来的副作用。

成本优化的四大核心支柱包括：提升成本可视透明度、按成本占比进行优先级排序、充分考量次生影响与利弊权衡，以及为成本结构制定灵活且长远的规划愿景。

全面了解组织内部的成本是做出明智优化决策的第一部分。

资产负债表上标注在产品、服务或员工旁的账面数值，并不总能反映其真实成本。作业成本法等管理方法（详见“成本优化工具”），能够帮助企业更清晰地核算生产产品或聘用人力所需的各项财务投入。这样企业能够更好地了解在当前成本下，商品和服务的盈利能力。

这种全面的成本可视能力，不仅能帮助企业识别非必要开支，还能挖掘潜在价值。孤立来看，单一产品可能仅能勉强实现盈利。结合整体业务场景来看，这款产品可充当引流亏本商品，稳定带动客户购买其他产品。它可以作为高利润率产品的配套附属产品（例如打印机搭配墨盒）。如果缺乏这种第二层分析与成本可视化能力，单纯以削减成本为导向的决策，往往只会简单停产不盈利的产品。

当企业真正实现成本结构透明化后，便可优先对成本占比最高的板块开展优化工作。

第一步通常是将成本划分为传统类别：

• 固定前期成本（如租金）。
  
  
• 可变成本（如材料和费用）。
  
  
• 可自由支配或可扩展的成本（例如差旅预算或培训预算）。

这一过程往往能找出无法产生任何价值的成本，这类成本也会成为首要削减对象。

企业通常会优先选择影响最大、投入最少的成本削减机会。在此之后，对于需要一定投入或精力的优化举措（如整合供应商、开展新技术培训等），企业会按照其为公司创造价值的见效速度来确定实施优先级。

成本优化过程的每一步都涉及权衡。整合供应商可以节省资金，但也会加剧供应链的脆弱性。从按需服务器访问切换到预留实例会降低云访问的灵活性，而且若流量需求超过服务器容量，可能会带来巨额成本超支。这些权衡因素往往是区分真正成本优化与单纯成本削减的关键。

成本优化是一个持续推进的过程，它更属于常态化经营管理举措，而非一次性独立项目。企业会持续确保成本优化决策与长期经营目标保持一致，并定期开展支出审查与审计，杜绝不必要的开支。

根据企业自身目标与所处行业，成本优化工具可包含通用分析策略（如帕累托分析法）与企业资源计划 (ERP) 系统等软件工具的组合应用。

企业选择的成本优化指标取决于企业目标和所处的行业。尽管如此，任何想要彻底重构成本结构的企业，都有几大基础类别需要跟进管控。

成本收入占比是衡量支出与营收关系的简易指标，可用于评估单项成本的投入效益。

假设某企业在某年每赚 100 美元就要花 50 美元，而第二年每赚 100 美元就要花 60 美元。成本比率分别为 50% 和 60%。这种增长可能是一个警示信号，意味着需要对成本进行优化。

劳动生产率是衡量劳动产出与人力投入之间配比关系的一项指标。根据商业模式的不同，劳动生产率可按人均营收、每工时产量以及其他各类人力相关指标进行衡量。考虑到人力成本往往是企业最大的成本构成之一，劳动生产率可作为成本优化的核心基准指标。

IT 支出占营收的比例因行业而异。在制造业等技术含量相对较低的行业，通常占收入的 1-3%，而在金融行业，这一比例可以稳定高达 10%。长期追踪 IT 支出，是衡量企业资源配置是否合理的有效方式。

成本优化策略在不同行业与领域存在差异，涵盖云计算与信息技术、制造业、医疗健康、供应链以及软件即服务 (SaaS) 等范畴。

广义而言，IT 成本优化是指定期评估所有 IT 支出，在充分保障业务正常运营的前提下，识别并削减不必要开支与资源过度配置的过程。IT 成本优化框架为分析组织的 IT 支出情况（例如硬件、软件应用程序、云计算、供应商合同、数据存储）提供了一种分步式方法，可同时维持效率并实现更广泛的业务目标。

云成本优化相关实践专门聚焦于云基础设施领域。云成本优化整合各类策略、方法、最佳实践与工具，旨在：

• 减少云支出。
  
  
• 找到在云环境中运行工作负载最具成本效益的定价模式（例如，通过配置闲置服务器资源的竞价实例）。
  
  
• 最大化业务价值。

FinOps 是财务与 DevOps 的结合体，它是一种云财务管理实践，可帮助组织在其混合环境和多云工作负载中最大限度地提高业务价值。FinOps 将采购工作纳入专属 FinOps 团队的集中管控，该团队为所有相关方提供云成本优化最佳实践的专业指导。云成本优化创建了一种通用语言，使企业能够在云中高效地进行大规模运营。

许多企业通过组建由 IT、财务和工程部门人员组成的跨职能 FinOps 团队，来制定并落地云成本优化策略。该团队有助于实现云支出的财务权责管控，减少过度开支并提升成本效益。

制造业的成本优化策略，必须考量该行业高额固定成本、人力与产出高度关联，以及设备维护高昂管理费用等特点。

整体设备效率 (OEE) 是用于衡量制造流程或任何单个设备的效能和性能的关键优化指标。OEE 通过将设备的可用性、性能和质量因素相乘，提供对设备使用情况以及设备在生产商品或提供服务时的运行效率的洞察分析。

原材料通常是制造商最大的成本，这使其成为重点优化目标。通过对员工开展多岗位交叉培训、标准化制造流程，能够实现人工成本优化。可以通过优化能耗（例如转移负载或回收并再利用热能）来管控运营成本。

医疗保健行业的劳动力成本尤为高昂，原因在于该领域专业化程度高、培训法规严格，且需要全天候提供医护人员服务。药品与医疗器械的供应链同样受到严格监管，优化空间有限，同时医院的固定成本极高。

医疗行业的成本优化策略包括：按患者配比最优护士人员数量、实现医院物资耗材标准化，以及追踪高价医疗设备的使用频次。这些指标必须与伦理要求和行业标准加以平衡，以满足利益相关者的需求，并提供最高水平的患者安全和护理。

供应链优化依托技术手段，最大限度提升供应网络的效率与运行效能。

供应链优化的关键要素：

• 实时库存跟踪和数据。
  
  
• 订单管理系统，可实现自定义定价、发送报价单、订单追踪以及退货管理功能。
  
  
• 具备强大分析能力，可预测未来需求，并据此调整库存、采购及业务工作量。

由于供应链的相互依存性很强，一个环节削减的成本往往会以不可预测的方式转移到另一个环节。此外，类似于关税或燃料价格，运输和物流成本通常超出企业的控制范围。企业当下可依托现有条件开展成本优化，但市场环境瞬息万变，因此灵活性与抗风险能力至关重要。

优化 SaaS 业务的成本通常需要评估每个客户关系的价值和成本。

从营销、销售及培训等环节综合来看，获取 SaaS 客户的成本往往居高不下。企业必须将获客成本与经营周期内新增客户总量进行比对，客户总量越高越理想。SaaS 提供商根据获客成本来计算客户订阅的终身价值，广泛接受的目标是实现 3:1 比率。

对于 SaaS 提供商来说，云成本优化自然也很重要，这需要在 FinOps 做法、自动化和自动扩展方面进行投资。