Was versteht man unter Change Management?

Es gibt mehrere Gründe, die ein Change Management erforderlich machen. Fusionen und Übernahmen, Anpassungen in der Geschäftsleitung und die Einführung neuer Technologien sind häufige Ursachen für Change Management. Die schnelle digitale Transformation in der gesamten Branche erfordert eine unternehmerische Entwicklung, um konkurrenzfähig zu bleiben. Daher führen Unternehmen neue Produkte und Prozesse ein, die jedoch nicht selten zu Störfaktoren für Menschen und Workflows werden – und aus diesem Grund ist ein wirksames Change Management nötig.

Erfolgreiches Change Management ist mehr als nur ein Kommunikationsplan. Es geht darum, den Wandel in der gesamten Unternehmenskultur umzusetzen. Mit einer Change-Management-Strategie können die Stakeholder die vorgeschlagenen Änderungen bereitwilliger annehmen, als ohne Strategie. Werden die Mitarbeiter zu Change Agents (so viel wie „Vermittler des Wandels“) und in den Prozess einbezogen, können geschäftliche Meilensteine erreicht werden. Führungskräfte können und sollten einen umfassenden Change-Management-Plan entwickeln, um die Vorteile der Veränderung zu ermitteln.

Change Management sollte ein durchdachter, strukturierter, an potenzielle Verbesserungen anpassbarer Plan sein. Wie die Verantwortlichen an das Change Management herangehen, hängt von der Größe des Unternehmens, dem Bedarf und dem Potenzial für die Akzeptanz durch die Mitarbeiter ab.

Mitarbeiter ohne Erfahrung mit Veränderungsprozessen benötigen möglicherweise einen individuellen Ansatz. Mitarbeiter, die auf Unternehmensebene mit Veränderungen zu tun haben (wie z. B. das HR-Team), können gute Kandidaten für das Change-Management-Team sein und der Geschäftsführung sowie anderen Mitarbeitern aufschlussreiche Unterstützung bieten.

Erfolgreiches Change Management ist das kumulative Ergebnis, wenn alle wichtigen Stakeholder erfolgreich die Veränderungsinitiativen verstehen. Dazu muss der Änderungsprozess proaktiv die Mitarbeiter einbinden und eine positive Erfahrung für sie bedeuten. Erreicht wird dies, wenn die Belegschaft zu konstruktivem Feedback angeregt wird und die Änderungen der Geschäftsprozesse oder des Aufgabenbereichs kontinuierlich kommuniziert werden. Letztendlich sind es die innovativen, kreativen und von den Mitarbeitern mitgestalteten Möglichkeiten, die Change Management besonders wirkungsvoll machen.

Die Stakeholder können je nach Größe des Unternehmens und der Art der Veränderung variieren. Wird beispielsweise ein Prozess geändert, der sich direkt auf ein Endkundenprodukte auswirkt, sind die Kunden ein wichtiger Stakeholder. Wird hingegen ein internes technologisches Tool geändert, sind die Kunden eher keine entscheidenden Stakeholder.

Um die für Ihre Change-Management-Strategie erforderlichen Stakeholder zu bestimmen, sollten Sie zunächst den Umfang der Änderungen definieren. Als nächstes ermitteln Sie, wer diese aktuellen Prozesse kontinuierlich nutzt und betreibt. Beziehen Sie zunächst diese Stakeholder ein. Im weiteren Verlauf stellen Sie vielleicht fest, dass es noch weitere wichtige, zu berücksichtigende Stakeholder gibt – Flexibilität ist beim Change-Management-Prozess entscheidend. In verschiedenen Stadien kann es erforderlich sein, weitere Stakeholder in die Change-Management-Strategie einzubeziehen.

Zu den Stakeholdern beim Change Management gehören in der Regel Führungskräfte und leitende Angestellte, mittlere Führungskräfte, Mitarbeiter mit Kundenkontakt, Entwickler, Projektleiter, Sachverständige und möglicherweise auch Kunden. Um die am Change Management beteiligten Stakeholder zu identifizieren, sollten Sie die folgenden Fragen stellen:

• Wer leitet den Geschäftsbereich, der sich verändert?
• Wer ist Eigentümer des Prozesses, der sich verändert?
• Wer sind die Menschen, die die Veränderung tragen?
• Wer sind die Menschen, die die Veränderung durchführen?
• Wer sind die Menschen, die täglich am stärksten von der Veränderung betroffen sind?

Psychologen und Führungspersönlichkeiten haben verschiedene Methoden für das betriebliche Change Management entwickelt:

Entwickelt vom Change-Berater William Bridges, konzentriert sich dieses Framework auf die Reaktionen der Menschen auf Veränderungen. Kritische Stakeholder vergleichen oft ihre Anpassung an Veränderungen mit den drei Phasen der Trauer. Das Modell von Bridges beschreibt den Prozess jedoch in drei Phasen:

• Ende: Der Abschluss des alten Prozesses.
• Neutrale Zone: Die Ungewissheit und Verwirrung bei der Festlegung neuer Rollen.
• Neuanfang: Die Akzeptanz neuer Wege.

Axelos, ein Joint Venture zwischen Capita und dem britischen Ministerrat, hat die IT Infrastructure Library (ITIL) entwickelt. Das Framework arbeitet mit einem detaillierten Leitfaden zur Organisation von IT-Betrieb und -Infrastruktur. Ziel ist die erfolgreiche digitale Transformation durch eine störungsfreie Implementierung von IT-Services während des gesamten Change-Management-Prozesses.

Im Laufe der Zeit wurde das ITIL-Konzept optimiert und erweitert, um den Veränderungsprozess zu verbessern. Es gibt vier Versionen des ITIL-Framework und die neueste ist ITIL v4. Diese Version legt den Schwerpunkt auf die Implementierung von DevOps, Automatisierung und anderen wichtigen IT-Prozessen.¹ ITIL v4 wurde zur Unterstützung der modernen digitalen Transformation, der vierten industriellen Revolution, entwickelt.

John Kotter, ein Harvard-Professor, hat seinen Prozess für Fachkräfte entwickelt, die Veränderungen leiten.²Er trug die gemeinsamen Erfolgsfaktoren von zahlreichen Führungskräften aus dem Bereich des Change Managements zusammen und entwickelte daraus einen 8-stufigen Prozess:

1. Gefühl der Dringlichkeit für Veränderungen schaffen.
2. Führungsgremium aufbauen.
3. Strategische Vision und Initiativen erarbeiten.
4. Freiwillige organisieren.
5. Hindernisse ausräumen, um Handeln zu ermöglichen.
6. Kurzfristige Erfolge generieren.
7. Beschleunigung aufrechterhalten.
8. Die Veränderung einleiten.

Der Psychologe Kurt Lewin entwickelte in den 1940er Jahren das Konzept „Auflockern, Hinüberleiten, Verfestigen“.³ Das Wortspiel „freeze“ der englischen Originalbegriffe besagt, dass die Form eines Eisblocks unverändert bleibt, bis er zerbricht. Ein Eisblock kann jedoch umgeformt werden, ohne ihn zu zerbrechen, wenn man das Eis schmilzt, das Wasser in eine neue Form gießt und den Block in der neuen Form wieder einfriert. Lewin zog diesen Vergleich für die Strategie des Change Managements und wies darauf hin, dass die schrittweise Einführung von Veränderungen eine Möglichkeit ist, um ihre Akzeptanz bei den Mitarbeitern und einen reibungsloseren Veränderungsprozess zu erreichen.

In den späten 1970er Jahren verfassten die McKinsey-Berater Thomas J. Peters und Robert H. Waterman ein Buch mit dem Titel „In Search of Excellence (dt. Titel: Auf der Suche nach Spitzenleistungen)“.⁴ In diesem Buch stellten die Autoren ein Framework miteinander verknüpften Faktoren vor, die die Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens beeinflussen können. Rund 30 Jahre später wurde dieses Framework als „McKinsey 7-S“-Framework bekannt.Die Schnittmenge der Elemente innerhalb des Frameworks unterscheidet sich je nach Kultur und Institution. Bei den sieben Elementen handelt es sich um Folgende (ohne hierarchische Reihenfolge aufgelistet):

• Gemeinsame Werte
  
• Skills
• Personal
• Strategie
• Struktur
• Stil
• Systeme

Die von der Firma Prosci entwickelte Prosci-Methodik basiert auf verschiedenen Studien dazu, wie Menschen auf Veränderungen reagieren. Die Methodik besteht aus drei Hauptkomponenten: dem Prosci Change Triangle (PCT), dem ADKAR-Modell und dem Prosci 3-Phasen-Prozess.

Sponsoring, Projektleitung und Change Management bilden das Framework des PCT-Modells. Dieses Modell stellt den Erfolg in den Mittelpunkt dieser drei Elemente und wird in der gesamten Prosci-Methodik verwendet.

Das ADKAR-Modell befasst sich mit einem der elementarsten Bestandteile des Change Managements, den Stakeholdern. Das Framework ist ein Akronym, das Führungskräften die passenden Strategien gibt:

• A(wareness): Das Bewusstsein für die Notwendigkeit von Veränderungen.
  
• D(esire): Der Wunsch, sich an der Veränderung zu beteiligen und sie zu unterstützen.
• K(nowledge): Das Wissen, wie man Veränderungen durchführt.
• A(bility): Die Fähigkeit, gewünschte Skills und Verhaltensweisen umzusetzen.
• R(einforcement): Verstärkung zur Beibehaltung der Veränderung.

Ein 3-Phasen-Prozess mit einem strukturierten, aber flexiblen Framework. Die drei Phasen der Prosci-Methodik sind die Vorbereitung der Herangehensweise, die Organisation der Veränderung und die Beibehaltung der Ergebnisse.⁵

In Zeiten der künstlichen Intelligenz (KI) und digitalen Transformation müssen Unternehmen beim Change Management zeitgemäßer vorgehen.

Durch Design Thinking gehen Führungskräfte und Change Agents einfühlsamer an eine große Veränderung heran. Es ermöglicht einen positiveren Einfluss und eine stärkere Wirkung auf der Grundlage vorsatzgestützter Maßnahmen.

Mit Design Thinking ist die Herangehensweise an das Change Management und an die Veränderung mehr auf Mitwirkung fokussiert. Mehr Mitwirkung in einem stimulierenden Umfeld ermöglicht mehr Akzeptanz und damit schnellere Veränderungen.

Entscheidend für das Konzept des Design Thinking ist Agilität. Eine Veränderung ist kein statisches Ereignis – die erfolgreichsten organisatorischen Veränderungen sind flexibel und iterativ. Menschen und Programme bleiben flexibel genug, um sich anzupassen und zu verbessern, wenn neue Bedürfnisse entstehen.

Eine wirkungsvolle Strategie für Change Management in der Digitalisierung beruht heutzutage auf drei Schlüsselfaktoren: Personalisierung, Verstärkung und Messung.

• Personalisierung: Verwendung eines auf Personas basierenden Veränderungsansatzes. Design Thinking entwickelt eine klare Vorstellung der bestmöglichen Veränderungsstrategie für die Mitarbeiter und optimiert die Mitarbeitermitwirkung. Jede Maßnahme gibt den Mitarbeitern neue Möglichkeiten und motiviert sie dazu, als integraler Bestandteil des Veränderungsprozesses einen Beitrag zu leisten.
• Verstärkung: Auf der Grundlage von Verhaltenswissenschaft und Business Analytics wird die Employee Voice durch Mitgestaltung und Zusammenarbeit gestärkt. So kann die Veränderung geformt, geplant, umgesetzt sowie mit größerer Zustimmung und Akzeptanz realisiert werden. Bei richtiger Durchführung erhöhen sich Tempo und Umfang der Veränderung.
• Messung: Um die unternehmerische Veränderung bestmöglich durchzuführen, müssen ihre transformativen Auswirkungen auf das Unternehmen verstanden werden. Leistungskennzahlen (KPIs) und Metriken liefern während des gesamten Prozesses Erkenntnisse und stellen basierend auf Daten den Mehrwert der Veränderungsinitiativen heraus.

Die drei wichtigsten Faktoren – Personalisierung, Verstärkung, Messung – sind zyklisch. Sie kommen in jedem Schritt des hier beschriebenen Prozesses des Change Managements in der Digitalisierung vor:

• Vorbereitung: In dieser Phase führen die Stakeholder umfangreiche Recherchen durch, darunter Interviews und die Analyse historischer Daten, um den Umfang der Veränderung zu definieren. Sie ermitteln die Lücken, den Bedarf und die beteiligten Personen.
• Entdeckung: In der Entdeckungs- bzw. Erkundungsphase der Planung werden die Auswirkungen der Veränderung abgeschätzt. Diese Bewertung klärt den Umfang der Veränderung und bestätigt die genauen Lücken und Bedürfnisse, die in der Vorbereitungsphase ermittelt wurden. Daraufhin werden die Herangehensweise und die begleitenden Strategien für die Veränderung sowie die Roadmap festgelegt.
• Umsetzung: Die Umsetzung ist ein stetiger Prozess, bei dem die Veränderung gemäß den oben genannten Leitprinzipien und Methoden praktisch angewendet wird. Ergebnisse werden ausgewertet und es erfolgt eine entsprechende Reaktion. Sobald ein gewisses Maß an Zufriedenheit mit der Umsetzung erreicht ist, folgt eine umfassendere Nutzerschulung.
• Übergang: Jetzt, wo die Änderungen in Kraft sind und die Mitarbeiter entsprechend eingeführt werden, erfolgt eine kontinuierliche Einarbeitung, Bereitstellung, Unterstützung und Messung. Durch die Agilität eines Design-Thinking-Ansatzes können Anpassungen auf Grundlage der Akzeptanzbewertungen und KPIs zügig durchgeführt werden.
• Realisierung und Erhaltung: Der Übergang sollte nahtlos zu einem Erfolg der Transformation führen. Andernfalls kehrt das Change-Management-Team zu früheren Phasen der Entdeckung und Umsetzung zurück, um die Transformation zu verbessern. Bei Erfolg muss die Veränderung nun durch fortlaufende Unterstützung (z. B. Wissenstransfer für neue Mitarbeiter) und Messung aufrechterhalten werden.

Im Zuge der schnellen digitalen Transformation und der kontinuierlichen Innovation ist das Change Management ein wichtiges Instrument für den Erfolg von Unternehmen. Bei den verschiedenen Methoden des Change Managements sollten einige allgemeine Best Practices berücksichtigt werden:

1. Formulieren Sie Ihre Vision klar und machen Sie Ihre Ziele messbar.
2. Stellen Sie sicher, dass die Beteiligung der Mitarbeiter ebenso wichtig wie die Unterstützung durch die Geschäftsführung ist.
3. Seien Sie bereit, Ihren Prozess anzupassen, insbesondere, wenn er nicht zu den gewünschten Ergebnissen führt.
4. Beziehen Sie die Mitarbeiter bei Bedarf in die Entscheidungsfindung ein.
5. Zusammenarbeit mit Funktions- und Prozessverantwortlichen an der Funktionsfähigkeit und Automatisierung von Prozessen.
6. Erstellen Sie Ihren Plan für das Change Management auf der Grundlage der Risikotoleranz Ihres Unternehmens.