ما المقصود بتحسين التكاليف؟

يُعَد تحسين التكاليف استراتيجية أعمال تهدف إلى تقليل التكاليف التشغيلية دون التأثير سلبًا في الجودة والقيمة التي تقدِّمها الشركة، بل مع السعي إلى تحسينهما.

تُشير مقالة صادرة عن Gartner¹ إلى وجود عدة تحديات مرتبطة بتقليل التكاليف. أقل من نصف الشركات تنجح في تحقيق أهداف تقليل التكاليف خلال العام الأول. ولا يتمكن سوى 11% من الحفاظ على التخفيضات لمدة ثلاث سنوات. كما أن 9% فقط يؤكدون قدرتهم على الحفاظ على الوتيرة المستهدفة للابتكار بعد تنفيذ التخفيضات.

ويتطلب تحسين التكاليف وضع استراتيجية مصممة بما يتناسب مع القطاع الذي تعمل فيه الشركة وأهدافها الخاصة. فعلى سبيل المثال، في مجال الحوسبة السحابية وتكنولوجيا المعلومات، قد تنتقل الشركة من استخدام الخوادم عند الطلب إلى الاشتراك في مثيل محجوز، مع الالتزام بفترة استخدام محددة مقابل الحصول على تكلفة أقل. أما في مجال الخدمات اللوجستية الخاصة بسلسلة التوريد، فقد يتضمن تحسين التكاليف تقليل عدد المورِّدين لمنتج معين بهدف خفض تكلفة الوحدة.

بحكم طبيعته، فإن نهج تحسين التكاليف يقاوم الاستراتيجيات التوجيهية الصارمة من أعلى إلى أسفل عند البحث عن أوجه القصور. ومع ذلك، توجد بعض أفضل الممارسات العامة التي يمكن للمؤسسات أخذها في الاعتبار عند السعي إلى تقليل التكاليف. وتشمل هذه الممارسات الشفافية والوعي بتوزيع التكاليف على جميع المستويات، والتركيز على المقايضات المرتبطة بخفض التكاليف في كل مجال من مجالات الأعمال، وإعطاء الأولوية لتقليل التكاليف في أكبر بنود الإنفاق.

لفهم أهمية وفاعلية تحسين التكاليف، يجب أولًا فهم الفروقات بينه وبين تقليل التكاليف التقليدي، والمزايا التي يتفوق بها عليه. يُعَد تحسين التكاليف جهدًا موجَّهًا واستراتيجيًا لزيادة العائد على الاستثمار من خلال تقليل الإنفاق غير المنتج، بينما يُعَد تقليل التكاليف إجراءً بسيطًا يتم بشكل شامل على جميع المجالات دون تمييز.

لنأخذ مثالًا على شركة تفشل في تحقيق هدف الإيرادات ربع السنوي. في سيناريو تقليل التكاليف التقليدي، سيوجِّه مجلس الإدارة المدير المالي إلى خفض مبلغ ثابت من التكاليف. بعد ذلك، قد يقوم المدير المالي مثلًا بخفض 10% من القوى العاملة بشكل شامل وتجميد التوظيف.

ورغم أن هذا الإجراء يحقق هدف تقليل التكاليف من الناحية التقنية، فإن المدير المالي لم يأخذ في الاعتبار الآثار الثانوية لعمليات التسريح وتجميد التوظيف، مثل انخفاض المعنويات، وفجوات المهارات، ونقص الموارد البشرية. وقد تؤدي هذه الآثار الثانوية إلى تكاليف إضافية على المدى الطويل. وقد تحتاج الشركة إلى إعادة توظيف العمال وتدريبهم من جديد. كما قد تفوّت فرصًا للابتكار لأن الفِرق تصبح مثقلة بالمهام وغير مستغلة بالشكل الأمثل في مجالات ميزتها التنافسية الحقيقية.

أما المدير المالي (CFO) الذي يستخدم استراتيجيات تحسين التكاليف، فقد يلجأ في المقابل إلى تحليل باريتو لتحديد الفِرق التي تمثِّل الجزء الأكبر من تكاليف الموارد البشرية داخل المؤسسة. بعد ذلك، يمكن للمدير المالي تقييم إذا ما كان العمل الذي تقوم به هذه الفِرق يحقق قيمة كافية تبرر تكلفته.

وبحسب حجم التخفيضات المطلوبة لتلبية متطلبات مجلس الإدارة، قد يقوم المدير المالي بإلغاء أدوار محددة وموجَّهة، أو تقديم حوافز للتقاعد المبكر، أو تجميد المكافآت والزيادات في الأجور داخل هذه المجالات مرتفعة التكاليف. يساعد هذا النهج الأكثر استهدافًا على تجنُّب الآثار الثانوية السلبية الناتجة عن تطبيق تخفيضات شاملة عبر المؤسسة.

تشمل ركائز تحسين التكاليف زيادة وضوح الرؤية حول التكاليف، وإعطاء الأولوية بناءً على حصة التكلفة، والحفاظ على الوعي بالآثار الثانوية والمقايضات، وتطوير رؤية مرنة وطويلة المدى لهيكل التكاليف.

يُعَد تطوير فهم شامل للتكاليف داخل المؤسسة الخطوة الأولى لاتخاذ قرارات مستنيرة بشأن التحسين.

إن الرقم الموجود في الميزانية العمومية بجانب منتج أو خدمة أو موظف لا يعكس دائمًا التكلفة الحقيقية. يمكن للممارسات مثل التكلفة على أساس الأنشطة -(انظر "أدوات تحسين التكاليف" للمزيد من المعلومات)- أن تساعد المؤسسات على فهم أفضل للمدخلات المالية المطلوبة لإنتاج منتج أو لتوفير خدمات موظف. تمنح هذه الممارسات المؤسسة رؤية أوضح حول مدى ربحية السلع والخدمات في ظل التكاليف الحالية.

وتساعد هذه الرؤية الشاملة الشركات على تحديد ليس فقط التكاليف غير الضرورية، بل أيضًا القيمة. وفي حال النظر إلى منتج بمعزل عن السياق، قد يبدو بالكاد مربحًا. لكن عند النظر إليه في سياقه الكامل، قد يتضح أن هذا المنتج يعمل كمنتج جذب يحفِّز العملاء بشكل موثوق به على شراء منتجات أخرى. وقد يكون أيضًا منتجًا تكميليًا لمنتج آخر يحقق هامش ربح أعلى (مثل خراطيش الحبر للطابعات). ودون هذا المستوى الثاني من التحليل ووضوح الرؤية، قد يؤدي اتخاذ قرارات قائمة على تقليل التكاليف فقط إلى إيقاف إنتاج منتجات غير مربحة ظاهريًا.

عندما تتمكن المؤسسة من تحقيق رؤية واضحة وحقيقية لهيكل التكاليف لديها، يمكنها عندها إعطاء الأولوية للمجالات الأعلى تكلفة بهدف تحسينها.

وعادةً ما تكون الخطوة الأولى هي تنظيم التكاليف في الفئات التقليدية التالية:

• التكاليف الثابتة المقدمة مثل الإيجار.
  
  
• التكاليف المتغيرة مثل المواد والرسوم.
  
  
• التكاليف التقديرية أو القابلة للتوسع مثل ميزانيات السفر أو التدريب.
  

غالبًا ما تكشف هذه العملية عن تكاليف لا تحقق أي قيمة، والتي تصبح بدورها أول الأهداف المستهدفة للتقليل أو الإزالة.

وعادةً ما تُعطي المؤسسات الأولوية للفرص ذات التأثير الأعلى والجهد الأقل في تقليل التكاليف. بعد ذلك، يتم ترتيب مبادرات تحسين التكاليف التي تتطلب بعض الاستثمار أو الجهد (مثل دمج المورِّدين أو التدريب على تقنيات جديدة) وفقًا لسرعة بدء تحقيقها للقيمة بالنسبة للشركة.

يتضمن كل جزء من عملية تحسين التكاليف مجموعة من المفاضلات (Tradeoffs). فدمج المورِّدين يوفر المال، لكنه في الوقت نفسه يجعل سلسلة التوريد أكثر عرضة للمخاطر. كما أن الانتقال من الوصول إلى الخوادم عند الطلب إلى مثيل محجوز يقلل من مرونة الوصول إلى السحابة، وقد يؤدي إلى مخاطر تجاوزات مكلِّفة في حال تجاوزت احتياجات حركة المرور سعة الخوادم المتاحة. إن مراعاة هذه المفاضلات غالبًا ما تكون الفارق بين تحسين التكاليف الحقيقي وبين مجرد تقليل التكاليف.

يُعَد تحسين التكاليف عملية مستمرة أقرب إلى ممارسة أعمال دائمة منه إلى مشروع منفصل له بداية ونهاية. وتحرص المؤسسات باستمرار على التأكد من أن قرارات التحسين متوافقة مع أهدافها طويلة المدى، كما تُجري مراجعات دورية للإنفاق وعمليات تدقيق منتظمة لتجنُّب الإنفاق غير الضروري.

وبحسب الأهداف الفردية وطبيعة القطاع، يمكن أن تشمل أدوات تحسين التكاليف مزيجًا من الاستراتيجيات العامة (مثل تحليل باريتو) وبرمجيات مثل منصات تخطيط موارد المؤسسات (ERP).

تعتمد المقاييس التي تختارها الشركة لتحسين التكاليف على أهدافها والصناعة التي تعمل فيها. ومع ذلك، توجد بعض الفئات الأساسية التي يمكن تتبُّعها لأي شركة تسعى إلى إعادة هيكلة بنية التكاليف لديها.

التكلفة كنسبة من الإيرادات هي قياس بسيط للنفقات مقابل الأرباح، ويمكن استخدامها لتحديد مدى كفاءة تكلفة معينة.

لنفرض أن شركة تنفق 50 دولارًا أمريكيًا مقابل كل 100 دولار أمريكي تحققها في سنة معينة، ثم تنفق 60 دولارًا أمريكيًا مقابل كل 100 دولار أمريكي في السنة التالية. ستكون نِسَب التكلفة 50% و60% على التوالي. وقد تكون هذه الزيادة إشارة تحذيرية إلى ضرورة تحسين التكاليف.

إنتاجية العمل هي مقياس لما يحققه العمل مقارنةً بالاستثمار الذي يتم فيه. وبحسب نموذج العمل، يمكن قياس إنتاجية العمل من خلال الإيرادات لكل موظف، أو عدد الوحدات المنتجة لكل ساعة عمل، أو غيرها من المقاييس المرتبطة بالعمل. وبما أن العمل يُعَد غالبًا أحد أكبر محركات التكلفة، فإن إنتاجية العمل يمكن أن تكون معيارًا أساسيًا في تحسين التكاليف.

يختلف الإنفاق على تكنولوجيا المعلومات كنسبة من الإيرادات بحسب الصناعة. في الصناعات منخفضة الاعتماد على التقنية نسبيًا مثل التصنيع، يتراوح عادة بين 1% و3% من الإيرادات، بينما في قطاع التمويل قد يصل بشكل آمن إلى 10%. يُعَد تتبُّع إنفاق تكنولوجيا المعلومات عبر الزمن مؤشرًا جيدًا لمدى كفاءة تخصيص الموارد.

يمكن أن تختلف ممارسات تحسين التكاليف بين الصناعات والمجالات مثل الحوسبة السحابية وتكنولوجيا المعلومات والتصنيع والرعاية الصحية وسلاسل التوريد والبرمجيات كخدمة (SaaS).

بشكل عام، يُعَد تحسين تكاليف تكنولوجيا المعلومات عملية تهدف إلى التقييم المنتظم لجميع الإنفاق على تكنولوجيا المعلومات بهدف تحديد وإزالة المصروفات غير الضرورية أو حالات الإفراط في التخصيص، مع الحفاظ في الوقت نفسه على دعم كافٍ للعمليات. يوفر إطار عمل تحسين تكاليف تكنولوجيا المعلومات نهجًا خطوة بخطوة لتحليل نفقات تكنولوجيا المعلومات داخل المؤسسة (مثل الأجهزة وتطبيقات البرمجيات والحوسبة السحابية وعقود المورِّدين وتخزين البيانات) مع الحفاظ على كفاءة التشغيل وتحقيق أهداف الأعمال الأوسع.

تركِّز ممارسات تحسين تكاليف السحابة على البنية التحتية السحابية بشكل خاص. ويجمع تحسين تكاليف السحابة بين الاستراتيجيات والتقنيات وأفضل الممارسات والأدوات بهدف:

• المساعدة على تقليل الإنفاق على السحابة.
  
  
• العثور على أكثر نماذج التسعير كفاءة من حيث التكلفة لتشغيل أعباء العمل في البيئة السحابية (على سبيل المثال، من خلال تخصيص مثيلات مؤقتة من السعة غير المستخدمة على الخوادم).
  
  
• زيادة قيمة الأعمال.

العمليات المالية هو مصطلح يجمع بين التمويل وعمليات التطوير، وهو ممارسة للإدارة المالية السحابية تساعد المؤسسات على زيادة قيمة الأعمال لأعباء العمل في البيئات الهجينة ومتعددة السحابات. تعمل العمليات المالية على نقل عمليات المشتريات إلى إدارة مركزية عبر فريق متخصص في العمليات المالية يقوم بإرشاد جميع الأطراف المعنية حول أفضل ممارسات تحسين تكاليف السحابة. كما تُنشئ لغة مشتركة تمكِّن المؤسسات من العمل بكفاءة وعلى نطاق واسع في البيئة السحابية.

يعتمد العديد من المؤسسات في استراتيجية وتنفيذ تحسين تكاليف السحابة على تشكيل فريق عمليات مالية متعدد التخصصات يضم أعضاء من تكنولوجيا المعلومات والمالية والهندسة. ويساعد هذا الفريق على تعزيز المساءلة المالية المتعلقة بالإنفاق على السحابة، وتقليل الإفراط في الإنفاق، وزيادة كفاءة التكاليف.

تتطلب استراتيجيات تحسين التكاليف في قطاع التصنيع أخذ الطبيعة المرتفعة للتكاليف الثابتة في هذا القطاع في الاعتبار، إلى جانب الارتباط الوثيق بين العمالة وحجم الإنتاج، وارتفاع التكاليف التشغيلية المرتبطة بصيانة المعدات.

يُعَد إجمالي فعالية المعدات (OEE) أحد مؤشرات التحسين الأساسية المستخدمة لقياس كفاءة وأداء عمليات التصنيع أو أي قطعة من المعدات بشكل فردي. يوفر مؤشر OEE رؤى حول مدى كفاءة استخدام المعدات ومدى فاعلية تشغيلها في إنتاج السلع أو تقديم الخدمات، وذلك من خلال دمج عوامل التوافر والأداء والجودة الخاصة بالمعدات في معادلة واحدة.

عادةً ما تمثِّل المواد الخام أكبر عنصر تكلفة بالنسبة للمصنِّعين، ما يجعلها هدفًا رئيسيًا لجهود التحسين. يمكن تحسين تكاليف العمالة من خلال تدريب الموظفين على مهام متعددة وتوحيد إجراءات التصنيع. أما التكاليف التشغيلية المرتفعة فيمكن إدارتها عبر تحسين استهلاك الطاقة (مثل تحويل الأحمال أو استرجاع الطاقة الحرارية وإعادة استخدامها).

تُعَد العمالة عنصرًا مرتفع التكلفة بشكل خاص في قطاع الرعاية الصحية بسبب مستوى التخصص العالي، واللوائح التنظيمية الخاصة بالتدريب، والحاجة إلى توفُّر الكوادر على مدار الساعة. كما أن سلسلة التوريد الخاصة بالأدوية والأجهزة الطبية تخضع لرقابة صارمة، ما يجعل تحسينها أكثر تحديًا، بالإضافة إلى أن المستشفيات تتحمل تكاليف ثابتة مرتفعة جدًا.

تشمل استراتيجيات تحسين التكاليف في قطاع الرعاية الصحية تحديد العدد الأمثل من الممرضين لكل مريض، وتوحيد مستلزمات المستشفيات، وتتبُّع معدل استخدام المعدات الطبية مرتفعة التكاليف. ويجب موازنة هذه المؤشرات مع المتطلبات الأخلاقية ومعايير القطاع لضمان تلبية توقعات الأطراف المعنية وتقديم أعلى مستوى من سلامة ورعاية المرضى.

يستخدم تحسين سلسلة التوريد التكنولوجيا لزيادة الكفاءة والأداء داخل شبكة التوريد.

تشمل العناصر الرئيسية لتحسين سلسلة التوريد ما يلي:

• تتبُّع المخزون والبيانات بشكل فوري.
  
  
• يُتيح نظام إدارة الطلبات تخصيص الأسعار، وإرسال عروض الأسعار، وتتبُّع الطلبات، وإدارة عمليات الإرجاع.
  
  
• تحليلات قوية بما يكفي للتنبؤ بالطلب المستقبلي، وبالتالي تعديل المخزون وعمليات الشراء وأعباء العمل وفقًا لذلك.

وبسبب الترابط الشديد داخل سلسلة التوريد، فإن تقليل التكاليف في أحد المجالات غالبًا ما ينتقل بشكل غير متوقع إلى مجالات أخرى. كما أن تكاليف النقل والخدمات اللوجستية غالبًا ما تكون خارج سيطرة الشركة، كما في حالات الرسوم الجمركية أو أسعار الوقود. يمكن للشركات تحسين التكاليف في ظل ظروف اليوم التي قد لا تكون موجودة غدًا، ما يجعل المرونة والقدرة على التكيف عنصرين أساسيين.

يتطلب تحسين التكاليف في أعمال البرمجيات كخدمة (SaaS) غالبًا تقييم قيمة كل علاقة مع العميل مقابل تكلفتها.

وبالنظر إلى التسويق والمبيعات والتدريب، قد تكون تكلفة جذب عملاء SaaS مرتفعة. يجب على الشركات قياس مصروفات الاستحواذ مقابل إجمالي عدد العملاء المكتسبين خلال فترة زمنية محددة - وكلما ارتفع العدد كان ذلك أفضل. تحسِب شركات SaaS بحساب القيمة العمرية للعميل مقابل تكلفة الاستحواذ عليه، مع هدف شائع يتمثل في تحقيق نسبة 3:1.

كما يُعَد تحسين تكاليف السحابة أمرًا مهمًا بطبيعة الحال لمقدِّمي SaaS، ما يتطلب الاستثمار في ممارسات العمليات المالية والأتمتة والتوسع التلقائي.