チェンジ・マネジメントとは

チェンジ・マネジメントが必要とされるのにはいくつかの理由があります。合併と買収、リーダーシップの調整、新しいテクノロジーの導入は、チェンジ・マネジメントが必要となる一般的な要因です。業界全体の急速なデジタル・トランスフォーメーション（DX） に後れないために必要な組織変革を行う時、企業は新製品や新しいプロセスを導入します。ただし、これらのイノベーションは得てしてワークフローを混乱させるものです。だからこそ、効果的なチェンジ・マネジメントが必要とされています。

変革を成功させるには、コミュニケーション計画だけでは不十分です。重要なことはむしろ、企業文化全体で変革を実行することにあります。チェンジ・マネジメント戦略を使用すると、利害関係者は戦略を使用しない場合よりも、提案された変革をより容易に採用できます。従業員をワークフローに参加させて変革エージェントとして機能させることで、ビジネスにおけるマイルストーンを達成できます。経営陣は、包括的なチェンジ・マネジメント計画を策定することで、変革のメリットを立証することができ、また立証しなければなりません。

チェンジ・マネジメントは、潜在的な改善に適応し続けることができる、考え抜かれ構造化された計画であるべきです。変革を率いるリーダーたちが組織のチェンジ・マネジメントにどのようなアプローチを取るかは、規模、必要性、従業員の賛同を得られる可能性によって異なります。

例えば、トランスフォーメーションへの取り組みの経験が不足している従業員には、よりカスタマイズされたアプローチが必要になる場合があります。HRチームのメンバーなど、組織レベルでの変革を経験した従業員は、チェンジ・マネジメント・チームの有力な候補者となり得ます。彼らはリーダーや同僚たちに洞察力に富んだ支援を提供できるでしょう。

主要な利害関係者それぞれが変革への取り組みをよく理解し、成果が積み重なることが、チェンジ・マネジメントを成功へと導きます。これには、従業員に建設的なフィードバックを求めること、ビジネス・プロセスや範囲の変更を継続的に伝えるなど、肯定的な従業員エクスペリエンスを積極的に促進し、支援することが必要です。結局のところ、最も影響力のあるチェンジ・マネジメントの成功事例につながるのは、革新的で創造的かつ共創された、人間中心のエネーブルメントです。

このプロセスの利害関係者は、組織の規模や変革の性質によって異なります。例えば、製品に直接影響を与えるプロセスを変革する場合、顧客は重要な利害関係者になります。一方で、社内のテクノロジー・ツールを変革する場合、顧客は重要な利害関係者ではなくなります。

チェンジ・マネジメント戦略に必要な利害関係者を決定するには、まず変革の範囲を定義し、これら現在のプロセスを誰が一貫して使用し、運用しているかを判断します。最初はこれらの利害関係者を関与させますが、作業が進むにつれ、考慮すべき重要な利害関係者がさらに増えるかもしれません。前述したように、チェンジ・マネジメント・プロセスは、柔軟に調整することが重要です。さまざまな段階で、チェンジ・マネジメント戦略にはより多くの利害関係者の関与が必要になる場合があります。

チェンジ・マネジメントにおける一般的な利害関係者は、経営幹部および指導者層、中間管理職、最前線の従業員、開発者、プロジェクト・マネージャー、対象分野の専門家（SME）であり、ここに顧客が加わることもあります。チェンジ・マネジメントに関与する利害関係者を特定するには、次の質問を検討してください。

• 変革の影響を受ける事業単位を統率しているのは誰か
• 変革の影響を受けるプロセスを担当しているのは誰か
• 変革のスポンサーは誰か
• 変革を行っている人たちは誰か
• この変革によって日々最も影響を受けるのは誰か

心理学者や変革を担うリーダーたちは、組織のチェンジ・マネジメントのいくつかの方法を開発してきました。

• Bridgesの移行モデル
• ITインフラストラクチャー・ライブラリー（ITIL）
• Kotterの組織変革プロセス8段階
• Lewinのチェンジ・マネジメント・モデル
• McKinsey社7つのS
• Prosciの方法論

変革コンサルタントの William Bridges氏によって開発されたこのフレームワークは、人々の変革に対する反応に焦点を当てています。重要な利害関係者は、変革への適応を悲しみの3段階に例えることがよくあります。しかし、Bridges氏の開発したモデルでは、このプロセスを別の3つの段階を通して説明しています。

• 終焉: 古いプロセスが終わる
• 中立圏：新たな役割が定められつつある時の不確実性と混乱
• 開始：新しい方法を受け入れる

ITインフラストラクチャー・ライブラリー（ITIL）はCapita社と英国内閣府の合弁会社が所有するAxelos社により開発されました。このフレームワークでは、詳細なガイドを使用してITオペレーションとインフラストラクチャーを管理します。ITILはチェンジ・マネジメント・プロセス全体にわたるインシデントのないITサービスの実装により、デジタル・トランスフォーメーションを成功させることを目標としています。

長年にわたり、ITILは変革プロセスを改善するために強化と拡張を行ってきました。ITILフレームワークには4つのバージョンがありますが、現在の最新バージョンはITILv4です。このバージョンでは、適切なDevOps、自動化、およびその他の重要なITプロセスの実装を優先しています。¹ ITILv4は第4次産業革命をきっかけに誕生し、現代のデジタル・トランスフォーメーションを支援するために作成されました。

これはハーバード大学のJohn Kotter教授が、職場で変革を主導する人たちのために作ったプロセスです。 ²彼は、数多くの変革を主導するリーダーたちに共通する成功要因を収集し、それらを使用して以下の8段階のプロセスを開発しました。

1. 変革への危機意識を高める
2. 強力な変革推進チームを構築する
3. 戦略的なビジョンとイニシアチブを形成する
4. 積極的な支援者を集める
5. 妨げとなる障害を取り除く
6. 短期的な成功を上げる
7. 加速を維持する
8. 変革を実行する

心理学者のKurt Lewin氏は、1940年代に「凍結ー変更ー再凍結」のフレームワークを開発しました^。この比喩は、氷の塊は粉々になるまで形が変わらないことを示唆しています。ただし、氷の塊を割らずに変形させるには、氷を溶かし、新しい型に注ぎ、再度凍らせる必要があります。Lewin氏は、この比喩をチェンジ・マネジメント戦略に当てはめました。つまり、組織が段階的に変更を導入することで、従業員の賛同を得ることができ、変更プロセスがよりスムーズになるということです。

1970年代後半、McKinsey社のコンサルタントであるThomas J. Peters、Robert H. Waterman両氏の共著「In Search of Excellence」が出版されました。 ⁴その本の中で著者は、組織の変化能力に影響を与えうる、相互に関連する要因をマッピングするためのフレームワークを紹介しました。約30年後、このフレームワークはMcKinsey7-Sフレームワークとして知られるようになりました。フレームワーク内の要素が交差する部分は文化や制度によって異なります。英語のSから始まる７つの要素を順不同に並べるとこうなります。

• 共通の価値観
  （Shared values）
• スキル（Skills）
• スタッフ（Staff）
• ストラテジー
• 組織構造
• スタイル（Style）
• システム（System）

Prosci社が開発した「Prosciの方法論」は、人々の変化に対する反応を調査したさまざまな研究に基づいています。この方法論の主な要素は、Prosci Change Triangle（PCT）、ADKARモデル、Prosciの3フェーズ・プロセスの3つです。

PCTモデルのフレームワークを推進するのは、スポンサーシップ、プロジェクト管理、およびチェンジ・マネジメントの３つの要素です。これら3要素の中心に成功を据えたこのモデルは、Prosciの方法論全体で使用されています。

ADKARモデルは、チェンジ・マネジメントにおいて特に重要な要素である利害関係者に焦点を当てたフレームワークです。この名前は、変革を進めるリーダーたちが正しい戦略を立てる際の指針となる5つの要素の頭文字を組み合わせた略語です。

• 変革が必要であるという認識（Awareness）
  
• 変革に参加しサポートしたい欲求（Desire）
• 変革の方法に関する知識（Knowledge）
• 望ましいスキルと言動を実行する能力（Ability）
• 変革を維持し定着させる（Reinforcement）

これは構造化された、それでいて柔軟なフレームワークを持つ、３つの段階のプロセスを指しています。Prosciの方法論における3つのフェーズとは、アプローチの準備、チェンジ・マネジメント、成果の持続です。 ⁵

人工知能（AI）とデジタル・トランスフォーメーションの時代が本格化する中、企業はチェンジ・マネジメントに対してより現代的なアプローチを取る必要が出てきています。

デザイン思考は、経営陣や変革の推進者たちに、大きな変革においてより共感的なアプローチを取るよう促します。これにより、意図に基づいた行動を通して、より前向きな影響を与え、より強力なインパクトを生み出すことが可能となります。

デザイン思考を活用することで、チェンジ・マネジメントと変化への取り組みがより魅力的なものとなります。刺激的な環境での高いエンゲージメントにより、賛同を得られるレベルが高まり、その結果、変革のスピードも速まります。

デザイン思考の本質にとって重要なのは、アジリティーの概念です。変革とは静的な出来事ではないからです。最も成功する組織変革は、アジャイルで反復性を備えています。従業員とプログラムは、新しいニーズが生じる際に適応し調整や改善できる柔軟性を持ち続けることが求められます。

今日の効果的なデジタル・チェンジ・マネジメント戦略は、パーソナライズ、増幅、測定という3つの主要なイネーブラーに依存しています。

• パーソナライズ：ペルソナベースの変革アプローチを用いたイネーブラー。デザイン思考は、従業員にとって最適な変革ジャーニーを明確にし、従業員のエンゲージメントを最適化します。あらゆる行動が従業員を高め、変革の過程に不可欠なメンバーとしてパフォーマンスを向上させるよう促します。
• 増幅：行動科学とビジネス分析を活用して、共創とコラボレーションにより、Employee Voiceを高めます。これらは、より多くの賛同と採用を得て、トランスフォーメーションを形成、計画、実装、実現するのに役立ちます。正しく実施されれば、変革ジャーニーのペースと規模を拡大させるのに効果的です。
• 測定：ビジネス・トランスフォーメーションを効果的に進めるには、変化がもたらす変革的な影響を理解する必要があります。主要業績評価指標（KPI）やメトリクスを活用することで、プロセス全体を通した洞察が得られ、変革イニシアチブの価値を明確にしたデータ駆動型のアプローチが提供されます。

上記3つの主要なイネーブラー（パーソナライズ、増幅、測定）は循環的で、それぞれはここで概説するデジタルチェンジ・マネジメント・プロセスの各ステップで発生します。

• 準備: この段階で利害関係者は、インタビューや履歴データ分析などの広範な調査し、変革範囲の定義を行います。また課題、必要性、および関連するペルソナを特定します。
• 発見：計画の発見または探索の段階で、チームは変革の影響アセスメントを実施します。このアセスメントにより、変革の範囲が明確になり、準備段階で提案された正確な課題と必要性が具体化されます。その結果から、変革のアプローチとそれに伴う戦略が定義され、変革へのロードマップが作成されます。
• 実行：実行段階では、前述の施策と方法論に基づいて変革戦略が展開されます。この段階では、戦略の展開や、結果の評価をする継続的なプロセスです。展開にある程度の満足度が得られたら、より広範囲なユーザートレーニングが行われます。
• 移行：変革が実際に活用され、従業員が参加し始めるこの段階では、オンボーディング、展開、サポート、測定の継続的に行われます。デザイン思考アプローチの機敏性により、展開の測定結果やKPIに基づいた迅速な調整が可能になります。
• 実現と持続：移行は、トランスフォーメーションの成功の実現にシームレスにつながるべきです。この段階が成功しなかった場合、チェンジ・マネジメントチームは、トランスフォーメーションを改善するために、発見と実行の初期段階に戻ります。成功した場合のアクションは、継続的なイネーブルメント（新入社員への知識の移転など）と測定によって変化を維持させることです。

急速なデジタル・トランスフォーメーションと絶え間ないイノベーションの出現により、チェンジマネジメントは組織が成功するための重要なツールとなっている。変更管理のさまざまな方法論から、一考に値するベスト・プラクティスをいくつか紹介します。

1. ビジョンを明確に定義し、測定可能な目標を立てましょう。
2. 従業員の賛同を得ることは、経営幹部のスポンサーシップと同じくらい重要である。
3. 望ましい成果が得られない場合は特に、進んでプロセスを調整しましょう。
4. 必要に応じて、従業員を意思決定に参加させます。
5. プロセスの使いやすさと自動化について、機能リーダーやプロセスリーダーと協力します。
6. 組織のリスク許容度に基づいて変更管理計画を作成しましょう。