¿Qué es la gestión del cambio organizacional?

Son varias las razones que hacen necesaria la gestión del cambio organizacional. Las fusiones y adquisiciones, los ajustes de liderazgo y la implementación de nuevas tecnologías son impulsores comunes del cambio. El desarrollo organizacional necesario para competir con la rápida transformación digital en toda la industria lleva a las compañías a implementar nuevos productos y nuevos procesos. Sin embargo, estas innovaciones a menudo alteran a las personas y los flujos de trabajo, lo que presenta la necesidad de una manejo eficaz del proceso.

La gestión del cambio transformacional exitoso va más allá de un plan de comunicación; implica implementar un cambio en toda la cultura de la empresa. El uso de una buena estrategia puede ayudar a los stakeholders a adoptar los cambios propuestos más fácilmente que no emplearla. Al activar a los empleados como agentes de cambio involucrándolos en el flujo de trabajo, se pueden lograr hitos comerciales. Los líderes pueden y deben establecer los beneficios del cambio a través del desarrollo de un plan integral.

Esta debe ser un plan pensado y estructurado que se adapte a las posibles mejoras. La forma en que los líderes de cambio eligen abordar la administración del cambio organizacional varía en tamaño, necesidad y potencial de aceptación de los empleados.

Por ejemplo, los empleados que carecen de experiencia en los esfuerzos de cambio pueden necesitar un enfoque más personalizado. Los empleados que experimentan el cambio a nivel organizacional, como los que forman parte del equipo de RR. HH., pueden ser buenos candidatos para el equipo de gestión del cambio. Pueden ofrecer un apoyo perspicaz a la dirección y a sus colegas de trabajo.

El éxito de la gestión del cambio organizacional es el resultado acumulativo del éxito de todos los stakeholders en la comprensión de las iniciativas de cambio. Esto requiere involucrar y apoyar de manera proactiva una experiencia positiva del empleado,invitando a los empleados a dar retroalimentación constructiva y comunicando continuamente el proceso de negocio o los cambios en el alcance. En última instancia, es la habilitación centrada en el ser humano innovadora, creativa y creada conjuntamente la que conduce a las historias más impactantes.

Los stakeholders pueden variar según el tamaño de la organización y la naturaleza del cambio. Por ejemplo, si va a cambiar un proceso que afecta directamente a un producto que ofrece a sus clientes, entonces sus clientes son stakeholders esenciales. En cambio, si se trata de cambiar una herramienta tecnológica interna, es posible que los clientes no sean stakeholders fundamentales.

Para determinar cuáles son los stakeholders necesarios para su estrategia, defina primero el alcance del cambio. A continuación, determine quién emplea y opera sistemáticamente estos procesos actuales. Involucre a esos stakeholders inicialmente; a medida que avance, es posible que descubra que otros stakeholders clave a tener en cuenta. Como ya se mencionó, es importante ser flexible con el ajuste de su proceso de gestión . En varias etapas, la estrategia de gestión del cambio organizacional podría requerir la participación de más stakeholders.

Los stakeholders comunes suelen ser ejecutivos y líderes, mandos intermedios, empleados de primera línea, desarrolladores, gerentes de proyectos, expertos en la materia (SME) y, potencialmente, clientes. Para identificar a los stakeholders, hágase estas preguntas:

• ¿Quién lidera la unidad de negocio en proceso de cambio?
• ¿A quién pertenece el proceso de cambio?
• ¿Quiénes son las personas que patrocinan el cambio?
• ¿Quién dirige el cambio?
• ¿Quiénes son las personas más afectadas día a día por el cambio?

Los psicólogos y líderes del cambio desarrollaron varios métodos de gestión del cambio organizacional:

Desarrollado por el consultor de cambio William Bridges, este marco se centra en las reacciones de las personas al cambio. Los stakeholders críticos a menudo comparan su adaptación al cambio con las tres etapas del duelo. Sin embargo, el modelo de Bridges describe el proceso a través de tres etapas:

• Finalizaciones: la interrupción de procesos antiguos.
• Zona neutral: la incertidumbre y la confusión a medida que se identifican nuevos roles.
• Nuevos comienzos: La aceptación de nuevos caminos.

Axelos, propiedad de una compañía conjunta entre Capita y la Oficina del Gabinete del Reino Unido, desarrolló la Biblioteca de Infraestructura de TI (ITIL). El marco emplea una guía detallada para gestionar las operaciones y la infraestructura de TI. El objetivo es impulsar una transformación digital exitosa a través de la implementación de servicios de TI sin incidentes durante todo el proceso de gestión del cambio organizacional.

A lo largo de los años, ITIL se mejoró y amplió para mejorar el proceso de cambio. El marco ITIL tiene cuatro versiones, la última de las cuales es ITIL v4. Esta versión prioriza la implementación de un DevOps adecuado, la automatización y otros procesos de TI esenciales.¹ Creada para ayudar en la transformación digital moderna, la Cuarta Revolución Industrial impulsó ITIL v4.

John Kotter, profesor de Harvard, creó su proceso para profesionales asignados a liderar el cambio.² Recopiló los factores comunes de éxito de numerosos líderes del cambio y los empleó para desarrollar un proceso de 8 pasos:

1. Crear un sentido de urgencia para el cambio.
2. Construir una coalición rectora.
3. Forjar una visión estratégica e iniciativas.
4. Alistar un ejército de voluntarios.
5. Habilitar la acción eliminando barreras.
6. Generar ganancias a corto plazo.
7. Mantener la aceleración.
8. Instituir el cambio.

El psicólogo Kurt Lewin desarrolló el marco “unfreeze-change-refreeze” durante la década de 1940^. 3 La metáfora implica que la forma de un bloque de hielo permanece inalterable hasta que se rompe. Sin embargo, el proceso de transformar un bloque de hielo sin romperlo se puede hacer derritiendo el hielo, vertiendo el agua en un nuevo molde y congelándolo nuevamente en la nueva forma. Lewin estableció esta comparación para la estrategia de gestión del cambio, indicando que introducir el cambio por etapas puede ayudar a una organización a lograr con éxito la aceptación de los empleados y un proceso de cambio más fluido.

A finales de la década de 1970, los consultores de McKinsey Thomas J. Peters y Robert H. Waterman escribieron un libro llamado In Search of Excellence (En busca de la excelencia).⁴En ese libro, los autores introdujeron un marco para trazar los factores interrelacionados que pueden influir en la capacidad de cambio de una organización. Unos 30 años después, este marco se convirtió en el Marco McKinsey 7-S. 

La intersección de los elementos dentro del marco difiere según la cultura o institución. Enlistados sin orden jerárquico, esos siete elementos son:

• Valores compartidos
  
• Habilidades
• Personal
• Estrategia
• Estructura
• Estilo
• Sistemas

La metodología Prosci, desarrollada por la firma Prosci, se basa en diversos estudios que examinan cómo reaccionan las personas ante el cambio. La metodología comprende 3 componentes principales: el Triángulo de Cambio de Prosci (PCT), el modelo ADKAR y el Proceso de 3 Fases de Prosci.

El patrocinio, la gestión de proyectos y la gestión del cambio organizacional impulsan el marco del modelo PCT. Este modelo pone el éxito en el centro de estos tres elementos y se utiliza en la metodología general de Prosci.

El modelo ADKAR aborda una de las piezas esenciales de la gestión del cambio: los stakeholders. El marco es un acrónimo que equipa a los líderes del cambio con las estrategias adecuadas:

• Conciencia de la necesidad de cambio.
  
• Deseo de participar y apoyar el cambio.
• Conocimiento sobre cómo cambiar.
• Capacidad para implementar las habilidades y los comportamientos deseados.
• Refuerzo para mantener el cambio.

Un proceso de 3 fases que tiene un marco estructurado pero flexible. Las tres fases de la Metodología Prosci son preparar un enfoque, gestionar el cambio y sostener los resultados.⁵

Con las eras de la inteligencia artificial (IA) y la transformación digital en plena vigencia, las empresas deben adoptar un enfoque más moderno para la gestión del cambio organizacional.

El design thinking inspira a los líderes y agentes del cambio a adoptar un enfoque más empático ante un cambio importante. Permite una influencia más positiva y un impacto más fuerte basado en acciones impulsadas por la intención.

Con el design thinking, el enfoque de la gestión del cambio y del cambio en sí es más atractivo. Una mayor participación en un entorno inspirador permite un mayor nivel de aceptación y, por lo tanto, un rápido ritmo de cambio.

El concepto de agilidad es crítico para la naturaleza del design thinking. El cambio no es un evento estático. Los cambios organizacionales más exitosos son ágiles e iterativos. La gente y los programas siguen siendo lo suficientemente flexibles como para ajustarse y mejorar a medida que surgen nuevas necesidades.

La estrategia digital actual se basa en 3 habilitadores clave: personalizado, amplificado y medido.

• Personalizado: Utilice un enfoque de cambio basado en la persona. El design thinking desarrolla una imagen clara del mejor viaje de cambio para los empleados y optimiza el compromiso de los empleados. Cada acción eleva a los empleados y les inspira para impulsar el rendimiento como miembros integrales del viaje hacia el cambio.

• Amplificado: Impulsado por la ciencia del comportamiento y el analytics empresarial, la creación conjunta y la colaboración elevan la employee voice. Estas ayudan a dar forma, planear, implementar y realizar una transformación del cambio con una mayor aceptación y adopción. Si se hacen correctamente, ayudan a aumentar el ritmo y la escala del proceso de cambio.

• Medido: Se debe comprender el impacto transformador del cambio para llevar a cabo de la mejor manera la transformación del cambio empresarial. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) y las métricas permiten obtener insights a lo largo del viaje y proporcionan un enfoque basado en datos para resaltar el valor de las iniciativas de cambio.

Los 3 facilitadores clave (personalizado, amplificado y medido) son cíclicos. Cada uno ocurre en cada paso del proceso de gestión del cambio digital que se describe aquí:

• Preparar: En esta etapa, los stakeholders realizan una extensa investigación, incluyendo entrevistas y análisis de datos históricos, para definir el alcance del cambio. Definen las brechas, las necesidades y a las personas involucradas.

• Descubrir: Durante la etapa de descubrimiento o exploración de la planeación, el equipo realiza una evaluación del impacto del cambio. Esta evaluación aclara el alcance del cambio y confirma las brechas y necesidades exactas sugeridas en la etapa de preparación. A partir de ahí, se define el enfoque del cambio y las estrategias que lo acompañan, y se desarrolla la hoja de ruta para el cambio.

• Entregar: La etapa de entrega es la que se despliegan las tácticas de cambio, impulsadas por los principios rectores y las metodologías mencionadas anteriormente. La entrega es un proceso continuo de despliegue de tácticas o acción y evaluación de resultados. Una vez que se alcanza un nivel de satisfacción con el despliegue, se procede a una capacitación más amplia de los usuarios.

• Transición: Ahora que los cambios están en uso y los empleados se están incorporando, hay un proceso continuo de incorporación, despliegue, soporte y medición. La agilidad de un enfoque de Design Thinking permite realizar ajustes rápidos en función de las mediciones de adopción y los KPI.

• Realizar y sostener: La transición debe conducir perfectamente a la realización del éxito de la transformación. Si no tuviera éxito, el equipo de gestión del cambio volvería a las etapas anteriores de descubrimiento y entrega para mejorar la transformación. Si tiene éxito, la acción es sostener el cambio con la habilitación continua (por ejemplo, la transferencia de conocimientos a los nuevos empleados) y la medición.

Con la llegada de la rápida transformación digital y la innovación continua, la gestión del cambio organizacional es una herramienta crucial para que las organizaciones tengan éxito. Entre las diversas metodologías de la gestión del cambio se encuentran algunas mejores prácticas a considerar:

1. Define claramente la visión y haz que las metas sean mensurables.
2. Asegurar que la aceptación de los empleados sea tan importante como el patrocinio ejecutivo.
3. Esté dispuesto a ajustar su proceso, especialmente si no está impulsando los resultados deseados.
4. Involucre a los empleados en la toma de decisiones cuando sea necesario.
5. Colabore con los líderes funcionales y de procesos en la usabilidad y la automatización de los procesos.
6. Cree su plan basado en la tolerancia al riesgo organizacional.