Résoudre l’équation économique du Cloud : la quadrature du cercle ?

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La nécessité d’optimiser les coûts de l’informatique est un des facteurs majeurs de l’adoption du Cloud. Cette optimisation doit cependant être replacée dans le cadre plus large de la recherche de valeur tout au long du cycle de transformation.

Nous vous proposons de décrire les principaux jalons que vous aurez à franchir et de détailler les meilleures pratiques pour concrétiser toute la valeur promise par le Cloud, dans une série de trois articles :

• D’abord, en explorant la démarche qui permet d’exprimer au mieux le « Business Case » de la transformation Cloud (partie 1, présent article),
• Puis, en détaillant la manière de tirer parti au mieux des Services Cloud dans la phase de conception des produits (partie 2),
• Enfin, en examinant comment l’utilisation des ressources Cloud peut être optimisée, de façon à assurer la réalisation de la valeur attendue (partie 3).

Vous pourrez trouver un intérêt particulier à ces articles si vous êtes en prise directe avec le cœur du sujet de la transformation Cloud, mais aussi si vous êtes susceptibles de bénéficier, même indirectement, de la transformation Cloud :

• Management des équipes dédiées aux infrastructures et à l’exploitation informatique,
• Management de programmes et de projets de transformation IT,
• Management des équipes Finance,
• Équipes métier.

Définir le périmètre à considérer pour établir le business case du Cloud

Le Business Case du Cloud est une des premières questions posées par les organisations qui se lancent dans une telle transformation. Ce sujet est souvent abordé en première intention sous l’angle technique, avec la mesure des gains ou des « surcoûts » liés à la nouvelle « infrastructure ».

Il peut alors malheureusement rester cantonné au sein d’équipes spécialisées, avec une visibilité insuffisante pour le reste de votre organisation (équipes métier, équipes Finance, etc.), empêchant la réalisation complète des gains escomptés.

Le retour d’expérience de nos engagements avec de multiples clients montre d’abord que la valeur apportée par le Cloud doit être envisagée sur au moins trois dimensions :

• Les gains métiers engendrés notamment par une meilleure capacité d’innovation technologique,
• Les chemins d’adoption du cloud, qui doivent prendre en compte les prérequis et les coûts de modernisation des applications, pour aller au-delà du Lift &Shift et privilégier les solutions Cloud natives,
• L’excellence opérationnelle avec les autres volets de la transformation digitale, notamment la généralisation des pratiques DevSecOps, de l’Agile, et la transformation de l’organisation.

En outre, les contextes variés de nos interventions ont confirmé la pertinence de notre démarche, outillée et adaptable, nous rendant à même d’accompagner nos clients tout au long de leur projet de transformation :

• Lors de la construction du business case,
• A l’occasion de ses adaptations lors d’éventuelles itérations,
• Ou enfin pour le suivi de la réalisation de la valeur sur le plus long terme.

Accorder vos équipes sur les gains métier attendus de la transformation Cloud

Mettre en lumière les gains métier de la transformation Cloud peut parfois s’avérer ardu, car l’atteinte effective de ces gains est conditionnée par des facteurs multiples, et repose sur le succès des multiples volets potentiels de votre transformation digitale globale.

Il est donc primordial d’établir au plus tôt un dialogue rapproché avec les équipes métier de votre organisation dans l’établissement du business case du Cloud, afin que l’ensemble des parties prenantes s’entendent sur :

• Les objectifs de la transformation,
• Le périmètre économique à prendre en compte,
• Les gains métier attendus.

En général, les gains métier escomptés dans le cadre d’une transformation Cloud sont :

• L’amélioration du Time–To–Market,
• Les possibilités de développement rapide de nouveaux produits, grâce à l’accès facilité à des services innovants, en particulier par le biais d’écosystèmes étendus, ou de marketplaces (publiques, ou internes à votre organisation),
• L’accès aisé à des solutions métier éprouvées, en particulier les solutions s’appuyant sur des services de type SaaS,
• La possibilité de rapidement passer à l’échelle sur les ressources utilisées, à la hausse ou à la baisse selon les besoins.

Parmi les corollaires importants des gains métier listés ci–dessus, les organisations qui se lancent dans la transformation Cloud cherchent aussi :

• L’amélioration de la visibilité des coûts d’infrastructure, ainsi que la clarification du lien de ces coûts avec la valeur métier ajoutée des produits offerts par votre organisation,
• Une plus grande agilité des fonctions Finance, de manière à concilier :

       – D’une part, le besoin de piloter l’organisation selon des cycles relativement longs (prévisionnel à 12 ou 18 mois),
       – D’autre part, les exigences d’accélération des cycles d’investissement pour suivre le rythme, toujours plus soutenu, de développement de nouveaux  produits.

Choisir le bon chemin d’adoption du Cloud

Prendre en compte les prérequis de la transformation Cloud

Les prérequis visent à préparer le déploiement des applications sur la nouvelle plateforme d’exécution. Selon leur nature, ils peuvent être anticipés, dans le cadre de travaux de remédiation (correction de vulnérabilités), traitement de l’obsolescence applicatives, modernisation des pipelines d’intégration et de déploiement.

Les prérequis de transformation peuvent dans certains cas se limiter à une phase de préparation technique (Cloud–readiness) des applications. Si, dans l’idéal, des mises à jour techniques des applications doivent avoir lieu indépendamment de la transformation Cloud, cette étape peut avoir à être intégrée dans le business case, que ce soit en termes de charges associées ou de délais.

Au–delà de la mise à niveau technique des applications, les changements peuvent s’étendre à des aspects organisationnels, et englober des volets de transformation beaucoup plus larges. Nous reviendrons plus loin sur ces situations plus complexes, dans lesquelles votre transformation pourrait avoir à s’effectuer selon plusieurs dimensions.

Aller au–delà du Lift & Shift

Aujourd’hui, la plupart des acteurs ayant initié leur transformation Cloud ont déjà pris conscience des limites inhérentes à une simple migration des charges de travail vers le Cloud.

Si les fournisseurs de services Cloud proposent un premier niveau d’optimisation des coûts par le biais d’offres ciblées sur le Lift & Shift, les gains obtenus restent relativement limités, et ce type de transformation doit rester réservé :

• Aux applications complexes à faire évoluer, qui sont appelées à être remplacées à moyen terme,
• Aux plans établis sur des plages de temps plus longues, au cours desquelles on considère dès le début la trajectoire complète du parc applicatif, avec une première étape de migration via Lift & Shift, puis une seconde étape de modernisation.
  

Donner la priorité au Cloud–Native

La définition d’une application dite “Cloud–native” peut varier selon les contextes techniques envisagés. Nous préférons donner la définition la plus large possible de ce terme, en posant qu’une application “Cloud–native” est celle qui donne le plus de possibilités d’exploiter :

• La scalabilité horizontale du Cloud.
• Le modèle économique de paiement à l’usage (“pay as you go”) du Cloud.

Les efforts effectués dans le sens du développement d’applications Cloud Native sont ceux qui vont vous permettre d’atteindre la meilleure optimisation des coûts de consommation des services Cloud.

En effet, une application cloud native permet :

• D‘exploiter les fonctionnalités d’ajustement automatisé des services cloud pour aligner les ressources nécessaires à la hausse ou à la baisse, selon les besoins des utilisateurs finaux (variation d’usages saisonniers, pics d’utilisation lors des périodes de forte activité, creux d’utilisation sur les heures non ouvrées, etc.),
• De distribuer les charges de travail sur des services de calcul, de stockage ou de base de données sur plusieurs sites physiques, dont les interactions sont maitrisées par des équipements réseaux spécifiques, permettant d’assurer à cette application la sécurité, la résilience, et la haute disponibilité attendues.

Tenir compte des autres volets de transformation dans le bilan économique global

La capacité à développer des applications Cloud–Native recouvre une large palette de savoir–faire et implique un degré de maturité digitale élevé de vos équipes. Sans exiger que ce niveau de maturité soit un prérequis, il est vraisemblable que votre organisation ait à lancer d’autres initiatives de transformation, soit en amont, soit en parallèle de la migration vers le Cloud.

Si, au sein de votre organisation, ces volets de transformation sont prévus (voir liste ci–dessous), ou déjà en cours, une partie au moins des coûts et des gains associés pourrait avoir à être incluse dans le bilan économique global, afin de prendre en compte les éventuelles adhérences et synergies avec la transformation Cloud.

Equipes orientées Produit

Historiquement, les systèmes complexes d’entreprise ont toujours été découpés en différentes applications ou composants. Ce découpage aura pu être effectué selon des critères parfois purement techniques, avec une répartition des compétences au sein des équipes qui aura certainement suivi ce découpage.

De plus en plus d’organisations font face aujourd’hui au besoin de trouver un alignement entre l’organisation des équipes, et la définition de produits ayant une valeur ajoutée au sens métier.

Cette organisation en équipes Produit ne constitue pas forcément un prérequis à la transformation Cloud, mais il s’agit d’un puissant levier qui vous permettra d’autant plus facilement :

• D’identifier les patrimoines applicatifs à forte valeur métier ajoutée,
• D’établir les priorités de migration vers le Cloud en lien avec la stratégie métier,
• De garder dans certains cas une organisation stable au cours de la migration des applications vers le Cloud.

Agile

L’adoption des pratiques Agiles va souvent de pair avec la réorganisation en équipes orientées Produit.

Que ce soit dans l’exécution des projets ou lors de la phase de maintenance des applications, la conjonction du mode Agile et de l’utilisation de services Cloud permet d’atteindre de manière plus sûre vos objectifs métier, notamment de réduction du Time–To–Market, tout en modifiant les pratiques de vos équipes, qui seront plus enclines à travailler sur des cycles courts (sprints) et à rechercher des avancées pragmatiques (test & learn, fail fast).

DevOps

L’adoption des pratiques DevOps est une des transformations qui va le plus souvent de pair avec le mouvement vers le Cloud.

Le domaine DevOps est celui qui va permettre à votre organisation d’industrialiser et d’accélérer la construction d’applications, ainsi que leur maintien en condition opérationnelle, notamment via :

• La mise en place d’une organisation adaptée, rapprochant les rôles de développement et ceux dédiés aux opérations,
• La construction de chaînes d’intégration et de déploiement continus, avec un fort degré d’automatisation.

Une nouvelle importance est donnée au domaine DevOps pour intégrer et automatiser les pratiques de sécurité et de contrôle de la conformité au sein même des chaines d’intégration et de déploiement des applications, de manière à assurer « en continu » le déploiement d’applications fiables et conformes.

Méthode d’établissement du Business Case

Principes généraux

L’établissement d’un business case obéit toujours aux mêmes principes fondamentaux :

• Modélisation du “base case”, avec le recueil d’informations permettant de décrire la manière actuelle de fonctionner,
• Modélisation de la roadmap de transformation (rythme de la transformation et scénarios de transformation des charges de travail),
• Estimation des efforts de transformation,
• Calcul prévisionnel des coûts associés au scénario cible, une fois la transformation effectuée,
• Estimation des gains métier.

La formule du bilan global prend alors en compte les différentes composantes :

Bilan = Scénario cible – Scénario “base case” + Gains métiers – Efforts de transformation

Adapter la recherche du business case à votre contexte

Notre expérience montre que, si les principes de base restent les mêmes, le mode d’investigation peut varier selon le contexte.

Ainsi, nous pouvons, selon la disponibilité des informations financières au sein de votre organisation, utiliser :

• Une méthodologie dite “top–down”, dans laquelle nous utilisons des benchmarks du marché,
• Une méthodologie dite “bottom–up”, dans laquelle l’analyse s’appuie sur les chiffres fournis par vos équipes.

Par ailleurs, la formulation du business case de la transformation peut varier fortement, en particulier selon :

• La manière de décomposer les coûts IT (granularité du découpage, composants de coûts mis en exergue selon le contexte et les résultats mis en évidence),
• Le périmètre souhaité du bilan économique global, avec l’inclusion de tout ou partie des coûts et gains associés aux autres volets de transformation.

Si nous disposons bien sûr d’outils permettant d’accélérer cette formulation du business case, nous avons surtout eu à adapter ces outils au contexte de chacun de nos clients, chaque projet de transformation ayant ses spécificités.

Adopter une approche itérative pour votre Business Case

L’établissement d’un Business Case est souvent approché comme un exercice ponctuel. Cependant, dans la complexité d’une transformation digitale globale, les circonstances sont changeantes et les orientations des projets peuvent rapidement évoluer.

Il est ainsi nécessaire de se donner la possibilité de faire rapidement évoluer les paramètres et les simulations effectuées. L’analyse des résultats du Business Case s’effectue alors d’une manière itérative afin d’identifier la trajectoire de transformation optimale.

Suivre l’évolution du bilan réalisé

Enfin, une fois le business case établi, il est crucial de mettre en place un suivi de la réalisation des gains. Le business case représente alors une photo à un instant donné des gains prévisionnels, en face de laquelle vos équipes de gestion des portefeuilles de projets pourront dresser à intervalles réguliers un bilan des gains réalisés, afin de détecter rapidement toute déviation éventuelle.

Merci à Karine Lévènes, Robin Boileau et Morad Issoulghane pour leur implication et contribution à cet article.

Pour me contacter : Florent Guiraudie