¿Qué es la experiencia del cliente (CX)?

La experiencia del cliente implica la gestión de la experiencia del cliente (CXM). La CXM hace referencia a estrategias, tecnologías y prácticas para mejorar los resultados empresariales mediante la creación de una experiencia ideal para cualquier persona que interactúe con una empresa.

La experiencia del cliente crea un vínculo emocional que ayuda a las compañías a crear un beneficio competitivo al captar más clientes, profundizar la lealtad de los clientes y aumentar el valor de por vida del cliente.

La experiencia del cliente diferencia a una empresa y su propuesta de valor de la competencia en función de factores humanos, como lo bien que los clientes de la empresa se sienten comprendidos, atendidos y tratados. El objetivo de esta diferenciación es formar un vínculo emocional con el cliente que maximice el valor a largo plazo del cliente, el beneficio final que la empresa obtiene de cada cliente adquirido. Fortalecer su relación con los clientes fortalece sus resultados finales. La experiencia del cliente puede generar en promedio tres veces más retornos para los accionistas, según McKinsey¹

Una buena o excelente experiencia del cliente puede maximizar el valor a largo plazo del cliente (CLV) al profundizar la lealtad del cliente, mejorar la retención del cliente y generar más y mayores ventas a los clientes. También puede impulsar la reputación de la marca y el crecimiento de los resultados. Estos resultados del boca a boca de los clientes existentes y la promoción en línea de la marca pueden conducir a la adquisición de nuevos clientes.

Hoy en día, es difícil sobrestimar la influencia de la experiencia general del cliente. Según el analista de la industria Gartner2, dos tercios de las empresas compiten en función de la experiencia del cliente. La investigación de Standard & Poor entre ejecutivos de TI (2021) encontró que mejorar la experiencia del cliente se expresó como el factor más importante de la transformación digital³. Casi el 65 % de los líderes de experiencia del cliente (CX) anticipan mayores presupuestos en 2024 para iniciativas de CX, según Forrester. ⁴

El primer paso esencial para que una empresa cambie a un enfoque en la experiencia del cliente es colocar las percepciones y sentimientos del cliente en el asiento del conductor de la relación. Esto incluye basar la promesa de marca de la empresa en la comprensión de las necesidades y emociones de sus clientes. Llegar allí significa adquirir una comprensión lo más profunda posible de lo que busca cada cliente potencial y existente en cada etapa, o incluso en cada interacción, de la relación.

Para muchas empresas, esta es una transición significativa. Por lo general, requiere el apoyo de la sala de juntas y los ejecutivos hasta los empleados. Puede ser un ajuste difícil para los ejecutivos y gerentes cuyas carreras no estuvieron centradas en el cliente o que históricamente encontraron el éxito centrar primero en métricas transaccionales o KPI financieros. Y, como se señaló anteriormente, implica una inversión sustancial en nuevas tecnologías, desde aplicaciones móviles hasta procesamiento de pagos, analytics avanzados e inteligencia artificial (IA).

Una mala experiencia del cliente, una entrega tardía, un malentendido con atención al cliente o un centro de contacto, o cualquier otro problema, puede hacer que los clientes se sientan, aunque sea de manera irracional, como si hubieran sido seleccionados intencionalmente para recibir un mal trato.

Por el contrario, una experiencia de cliente positiva puede hacer que los clientes sientan que la empresa existe solo para ellos y, lo que es más importante, puede hacer que se sientan generosos. Según PwC, el 65 % de los consumidores considera que una experiencia positiva con una marca es más importante que una buena publicidad. La misma encuesta reveló que los clientes pagarían hasta un 16 % por una gran experiencia.⁵

Los compradores son el punto de partida de un programa de gestión de la experiencia del cliente. El siguiente paso en el mapeo del recorrido del cliente consiste en definir y luego optimizar las interacciones a lo largo de todo el recorrido del cliente.

Las empresas necesitan observar los puntos de contacto que cada persona tiene a lo largo del ciclo de vida del cliente. Esto comienza con el aprendizaje del cliente de la empresa, pasa por el proceso de tomar una decisión de compra inicial, entra en su uso continuo del producto o servicio e incluye la decisión de realizar más compras y o abandonar la empresa.

Los supuestos en los que se basa el mapeo del recorrido del cliente son que los prospectos o los clientes tienen un propósito en cada punto de contacto: intentar resolver un problema, responder a una pregunta, comparar opciones o tachar algo de una lista de tareas pendientes. Esto significa que la empresa puede mantener a estas personas en su camino para convertir en clientes leales ayudándolas a lograr esos propósitos de la manera más rápida, sencilla y satisfactoria posible. Las empresas a menudo crean equipos de éxito del cliente para guiar a sus clientes más importantes a través de este proceso.

El objetivo del mapeo del recorrido del cliente es ofrecer insights procesables para desarrollar una estrategia de experiencia del cliente. En lugar de completar un mapa de extremo a extremo de cada punto de contacto con el cliente para cada persona, el objetivo inicial podría ser centrar en los puntos de contacto donde una compañía tiene un rendimiento más bajo o en las personas que ofrecen los mayores beneficios.

Un cliente potencial, también llamado buyer persona, es un personaje ficticio o semificticio que representa un segmento significativo de los clientes o clientes potenciales de una compañía. Por ejemplo, una compañía que fabrica equipos de esquí y snowboard podría crear personajes que representen a un esquiador novato, un snowboarder de nivel intermedio o un esquiador experto o al padre de un niño que empieza a practicar esquí o snowboard.

Las personas se crean basar en datos de diversas fuentes. Factores como los comportamientos de compra, los analytics web, las encuestas, las calificaciones y comentarios, las publicaciones en las redes sociales y las interacciones con los equipos de atención al cliente y soporte pueden influir en las personas.

El objetivo de crear personas es ayudar a la compañía a visualizar los deseos y necesidades de las personas en cada segmento de clientes en las distintas etapas del ciclo de vida del cliente.

Es la práctica de recopilar, rastrear, analizar y actuar sobre los datos resultantes de las interacciones del cliente a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente. La gestión de relaciones con los clientes (CRM) también se refiere a una categoría de sistemas de software que se utilizan para simplificar y automatizar esta práctica.

Los primeros sistemas de CRM, que existían antes de la llegada de Internet, podrían considerar los primeros sistemas de gestión de la experiencia del cliente: fueron empleados por los equipos de ventas y atención al cliente para optimizar y personalizar las interacciones directas con los clientes (cara a cara o por teléfono, correo electrónico o correo directo).

Hoy en día, los sistemas CRM sirven como una fuente de datos esencial para todos los elementos de la estrategia de experiencia del cliente de una organización. Muchos sistemas de CRM también incluyen tecnología avanzada para crear y ofrecer experiencias basadas en los datos de los clientes.

El “trabajo pesado” de la administración de la experiencia del cliente implica reorientar todos los aspectos de la empresa a un enfoque estrecho en anticipar y satisfacer no solo las necesidades del cliente, sino también sus deseos emocionales, para ofrecer una experiencia verdaderamente excelente para el cliente. Ganar el corazón del cliente es lo que crea lealtad a la marca, reduce la pérdida de clientes y maximiza el valor de por vida.

A continuación se presentan varios elementos clave de una buena estrategia de experiencia del cliente (CX) y las tecnologías que las impulsan.

Las iniciativas exitosas de gestión de la experiencia del cliente rompen los silos organizacionales, comparten información de nuevas maneras y, lo que es más importante, comparten la responsabilidad de la experiencia y la satisfacción del cliente.

Las empresas comprometidas con la experiencia del cliente a menudo unifican los datos de los clientes en todas las disciplinas, ventas, marketing y atención al cliente, para crear una única fuente de información sobre los clientes. Y la mayoría nombra a un alto ejecutivo, generalmente un funcionario de experiencia del cliente (CXO), con la autoridad para hacer que los departamentos trabajen juntos en problemas multifuncionales que afectan la experiencia del cliente.

Proporcionar un número de teléfono u ofrecer un formulario que los clientes puedan completar para conectarse con un representante ya no pueden ser la única forma de ayudar a los clientes a obtener respuestas. Los clientes desean ayudarse para encontrar la información, las respuestas y el soporte que necesitan.

Las preguntas frecuentes (FAQ), las bases de conocimientos y los foros de clientes son solo el comienzo. Cada vez más, las expectativas de los clientes incluyen

• Capacidad para interactuar con los equipos de atención al cliente y soporte a través de chat en línea o mensajes de texto SMS
• Capacidad para programar citas empleando herramientas en línea (y sin hacer una llamada telefónica)
• Información en contexto, por ejemplo, páginas de productos con folletos, manuales de productos, especificaciones detalladas, videos instructivos y otra información pertinente 
• Búsqueda optimizada que permite al cliente encontrar rápidamente respuestas a sus preguntas
• El autoservicio del cliente es un área donde no toda la automatización es una buena automatización

Los equipos de experiencia del cliente deben tener cuidado de priorizar las necesidades y deseos del cliente sobre los nuevos y brillantes juguetes técnicos.

La mayoría de las organizaciones descubren que mejorar la experiencia del cliente requiere, en última instancia, un programa paralelo que mejore la experiencia de sus empleados, mejorando la experiencia del usuario y el rendimiento de las herramientas que los empleados emplean para interactuar con los clientes y atenderlos.

El 85 % de los encuestados en una encuesta reciente de IDC estuvo de acuerdo en que una mejor experiencia del empleado da como resultado “una mejor experiencia del cliente, una mayor satisfacción del cliente y mayores ingresos para su organización”.⁶ En la misma encuesta, el 58 % indicó que la satisfacción del cliente es una métrica clave para evaluar la productividad de los empleados, por lo que parece justo que los empleados tengan las mejores herramientas y la mejor experiencia posible para satisfacer las expectativas de los clientes.

La estrategia de experiencia del cliente debe abarcar todos los canales de interacción y comunicación con el cliente, incluidos

• Mensajes de medios tradicionales, como publicidad impresa, video y audio y relaciones públicas
• Mensajes en las redes sociales: no solo en los canales de redes sociales de la empresa, sino también en los comentarios y opiniones de los clientes en blogs o sitios web de terceros.
• Experiencias digitales como el sitio web corporativo, aplicaciones móviles, chatbots,experiencia de comercio electrónico y más
• Contacto directo, incluido el contacto cara a cara en un entorno minorista y contacto telefónico con equipos de soporte y atención al cliente

El mensaje y la experiencia deben ser lo más congruentes posible en todos los canales para que los prospectos y los clientes pasen perfectamente de un canal a otro como si todo fuera parte de la misma experiencia.

En la mayor medida posible, los clientes deben poder lograr la mayor cantidad posible de sus objetivos en el canal de su elección, por ejemplo, si eligen obtener atención al cliente a través de las redes sociales en lugar del teléfono o comprar a través de la aplicación en lugar del sitio de comercio electrónico, deberían poder hacer esas cosas. La experiencia del cliente debe satisfacerlos dondequiera que estén.

Las experiencias personalizadas son interacciones, servicios o productos que se adaptan para satisfacer los deseos, requisitos, propósitos, gustos o incluso la personalidad específicos de un cliente. Los ejemplos de experiencias personalizadas incluyen (pero no se limitan a)

• Un sitio web, aplicación o chatbot que saluda al cliente por su nombre
• Un traspaso de atención al cliente que no le pide al cliente que repita los datos ya proporcionados
• Recomendaciones basadas en compras anteriores de productos (o videos vistos)
• Un email o mensaje de texto de seguimiento luego de una compra para preguntar cómo está funcionando el producto o proporcionar procedimientos u otra información útil del producto

Muchas interacciones personalizadas con los clientes implican tecnologías poderosas, como analytics avanzados, automatización e IA generativa. De hecho, IBM Institute for Business Value descubrió que el 85 % de los ejecutivos cree que la IA generativa se utilizará para interactuar con los clientes directamente en los próximos dos años.

Pero otros requieren tecnología más simple, por ejemplo, una "página de bienvenida" web que simplemente le pregunta al cliente qué quiere hacer. Y otras no requieren ningún tipo de tecnología, como las botellas de Coca-Cola etiquetadas con los nombres de las personas, que permiten a un cliente regalar a un amigo una bebida personalizada.

Independientemente de cómo se aplique, la personalización se considera cada vez más una apuesta segura para una buena experiencia del cliente. Un estudio reciente de McKinsey encontró que el 71 % de los clientes esperan personalización y el 76 % de los clientes se frustran cuando no la encuentran.⁷

La experiencia del cliente requiere recopilar y procesar retroalimentación y mediciones como parte del proceso comercial diario en lugar de periódicamente o como un proyecto especial. Las compañías suelen desplegar tecnologías para capturar la retroalimentación de los clientes y medir la satisfacción en tiempo real. Las métricas comunes incluyen:

CSAT es el porcentaje de encuestados que afirman estar satisfechos (4) o muy satisfechos (5) en las encuestas que se ofrecen luego de una experiencia de punto de contacto.

Desarrollado por la consultora Bain and Company, el NPS pregunta a los usuarios que experimentaron un punto de contacto qué probabilidades hay de que recomienden la compañía a otras personas.

El número de puntajes bajos (6 o menos) se resta del número de “promotores” (9 y 10) y el neto se convierte en un porcentaje. Este porcentaje puede variar de -100 (todos los 6’s o menos) a +100 (todos los 9 y 10). Conseguir un puntaje positivo suele ser el primer objetivo, mientras que los que obtienen mejores resultados alcanzan puntajes de NPS de 80.

Luego de un toque, se le pregunta al cliente qué tan fácil o difícil fue lograr su objetivo, calificando la dificultad de 1 (fácil) a 5 o 7 (difícil). Cada vez más, el CES se considera un mejor predictor de la lealtad genuina del cliente que las encuestas que califican los niveles de satisfacción.