Cos'è il change management?

I motivi che rendono necessario il change management sono vari. Le fusioni e le acquisizioni, gli adeguamenti della leadership e l’implementazione di nuove tecnologie sono fattori comuni di gestione del cambiamento. Lo sviluppo organizzativo necessario per competere con la rapida trasformazione digitale del settore porta le aziende a implementare nuovi prodotti e nuovi processi.

Tuttavia, queste innovazioni spesso alterano le persone e i workflow, rendendo necessario un’efficace change management. Il successo della gestione del cambiamento trasformazionale va oltre il livello della comunicazione e comporta l’attuazione del cambiamento in tutta la cultura aziendale.

L’utilizzo di una strategia di change management può aiutare le parti interessate ad adottare le modifiche proposte più prontamente rispetto al mancato utilizzo di tale strategia. Attivando i dipendenti come agenti del cambiamento e coinvolgendoli nel workflow, è possibile raggiungere traguardi aziendali. I leader possono e devono stabilire i vantaggi del cambiamento attraverso lo sviluppo di un piano completo di change management.

Il change management dovrebbe essere un piano ponderato e strutturato che rimanga adattabile a potenziali miglioramenti. Il modo in cui i leader del cambiamento scelgono di affrontare la gestione del cambiamento organizzativo varia in base alle dimensioni, alle esigenze e al potenziale consenso dei dipendenti.

Ad esempio, i dipendenti che non hanno esperienza nelle attività di cambiamento potrebbero aver bisogno di un approccio più personalizzato. I dipendenti che sperimentano un cambiamento a livello organizzativo, come quelli che fanno parte del team HR, possono fungere da buoni candidati nel team di change management. Possono, infatti, offrire un valido supporto alla leadership e ai colleghi.

Il successo del change management è il risultato cumulativo del successo di tutti i principali stakeholder nella comprensione delle iniziative di cambiamento. Ciò richiede il coinvolgimento proattivo e il supporto di un’esperienza positiva per i dipendenti, invitandoli a fornire un feedback costruttivo e comunicando continuamente le modifiche al processo aziendale o all’ambito. In definitiva, sono l’abilitazione innovativa, la creatività e la co-creazione centrata sulle persone che generano le storie di gestione del cambiamento più significative.

Gli stakeholder possono variare a seconda delle dimensioni dell’organizzazione e della natura del cambiamento. Ad esempio, se stai modificando un processo che ha un impatto diretto su un prodotto che offri ai tuoi clienti, i tuoi clienti sono stakeholder essenziali. Mentre se stai cambiando uno strumento tecnologico interno, i tuoi clienti potrebbero non essere stakeholder critici.

Per determinare gli stakeholder necessari per la tua strategia di change management, definisci innanzitutto l’ambito del cambiamento. Successivamente, occorre stabilire chi utilizza e gestisce in modo coerente questi processi attuali. Inizia coinvolgendo questi stakeholder, man mano che procedi, potresti scoprire che ci sono ulteriori stakeholder chiave da considerare.

Come già detto, è importante essere flessibili nell’adattare il processo di change management. In varie fasi, la strategia di gestione del cambiamento potrebbe richiedere il coinvolgimento di più parti interessate.

Gli stakeholder più comuni nel change management sono tipicamente i dirigenti e la leadership, i middle manager, i dipendenti in prima linea, gli sviluppatori, i project manager, gli esperti in materia e potenzialmente i clienti. Per identificare gli stakeholder coinvolti nella gestione del cambiamento, poniti le seguenti domande:

• Chi guida l’unità di business in fase di cambiamento?
• Chi possiede il processo in fase di cambiamento?
• Chi sono le persone che sponsorizzano il cambiamento?
• Chi sono le persone che gestiscono il cambiamento?
• Chi sono le persone maggiormente interessate quotidianamente dal cambiamento?

Psicologi e leader del cambiamento hanno sviluppato diversi metodi di change management organizzativo:

Sviluppato dal consulente del cambiamento William Bridges, questo framework si concentra sulle reazioni delle persone al cambiamento.

L’adattamento dei principali stakeholder al cambiamento viene spesso paragonato alle cinque fasi del lutto. Tuttavia, il modello di Bridges descrive il processo in 3 fasi:

• Fine: lasciar andare i vecchi processi.
• Zona neutrale: incertezza e confusione mentre vengono identificati nuovi ruoli.
• Nuovo inizio: accettazione di nuovi modi.

Axelos, di proprietà di una joint venture tra Capita e il Cabinet Office del Regno Unito, ha sviluppato l’IT Infrastructure Library (ITIL). Il framework utilizza una guida dettagliata per gestire le operazioni IT e l’infrastruttura. L’obiettivo è promuovere una trasformazione digitale di successo attraverso un’implementazione fluida dei servizi IT per tutto il processo di change management.

Nel corso degli anni, l’ITIL è stata migliorata e ampliata per ottimizzare il processo di cambiamento. Il framework ITIL ha 4 versioni, l’ultima delle quali è ITIL v4. Questa versione dà priorità all’implementazione di DevOps, automazione e altri processi IT essenziali.¹ Creata per favorire la trasformazione digitale moderna, la quarta rivoluzione industriale ha richiesto ITIL v4.

John Kotter, professore di Harvard, ha creato un processo per professionisti incaricati di guidare il cambiamento.² Ha raccolto i fattori di successo comuni di numerosi leader e li ha utilizzati per sviluppare un processo in 8 fasi:

1. Creare un senso di necessità di cambiamento
2. Costruire una coalizione guida
3. Creare una visione strategica e iniziative
4. Arruolare un esercito di volontari
5. Consentire l’azione rimuovendo le barriere
6. Generare vittorie a breve termine
7. Sostenere l’accelerazione
8. Istituire il cambiamento

Lo psicologo Kurt Lewin ha sviluppato il quadro “unfreeze-change-refreeze” negli anni Quaranta^. 3 La metafora indica che un blocco di ghiaccio non può cambiare la sua forma senza rompersi. Tuttavia, il processo di trasformazione di un blocco di ghiaccio senza romperlo può essere eseguito fondendo il ghiaccio, versando l’acqua in un nuovo stampo e congelandolo di nuovo nella nuova forma.

Lewin ha tracciato questo paragone per la strategia di change management, indicando che l’introduzione del cambiamento per fasi può aiutare un’organizzazione a raggiungere con successo l’adesione dei dipendenti e un processo più agevole.

Alla fine degli anni 70, Thomas J. Peters e Robert H. Waterman, consulenti di McKinsey, scrissero un libro intitolato Alla ricerca dell’eccellenza.⁴ In quel libro, gli autori hanno introdotto un framework per mappare i fattori correlati che possono influenzare la capacità di cambiamento di un’organizzazione.

Circa 30 anni dopo, questo framework divenne noto come McKinsey 7-S Framework. L’intersezione degli elementi all’interno del framework varia a seconda della cultura o dell’istituzione. Elencati senza ordine gerarchico, questi sette elementi sono:

• Valori condivisi
  
• Competenze
• Personale
• Strategia
• Struttura
• Stile
• Sistemi

La metodologia Prosci, sviluppata dallo studio Prosci, si basa su diversi studi che esaminano come le persone reagiscono al cambiamento. La metodologia comprende 3 componenti principali: il Prosci Change Triangle (PCT), il modello ADKAR e il Prosci 3-Phase Process.

La sponsorizzazione, la gestione dei progetti e il change management guidano il framework del modello PCT. Questo modello pone il successo al centro di questi tre elementi e viene utilizzato nella metodologia Prosci complessiva.

Il modello ADKAR si rivolge a uno degli elementi più essenziali del change management: gli stakeholder. Il framework è un acronimo che fornisce ai leader del cambiamento le giuste strategie:

• Consapevolezza della necessità di cambiamento.
  
• Desiderio di partecipare e sostenere il cambiamento.
• Conoscenze su come cambiare.
• Capacità di implementare le skill e i comportamenti desiderati.
• Rinforzo per sostenere il cambiamento.

Un processo in 3 fasi che ha un framework strutturato ma flessibile. Le tre fasi della metodologia Prosci sono: predisporre l'approccio, gestire il cambiamento e mantenere i risultati.⁵

Con l’avvento dell’intelligenza artificiale (AI) e della trasformazione digitale, le aziende devono adottare un approccio più moderno al change management.

Il design thinking ispira i leader e gli agenti del cambiamento ad adottare un approccio più empatico nei confronti di un cambiamento importante. Consente un’influenza più positiva e un impatto più forte sulla base di azioni guidate dall’intenzione.

Con il design thinking, l’approccio al change management e al cambiamento stesso è più coinvolgente. Un maggiore coinvolgimento in un ambiente stimolante consente un livello di adesione più elevato e, quindi, un ritmo di cambiamento più rapido.

Il concetto di agilità è fondamentale per la natura del design thinking. Il cambiamento non è un evento statico. I cambiamenti organizzativi di maggior successo sono agili e iterativi. Le persone e i programmi rimangono sufficientemente flessibili per adattarsi e migliorare in base alle nuove esigenze.

Oggi una strategia efficace di gestione del cambiamento digitale si basa su 3 fattori chiave: personalizzazione, amplificazione e misurazione.

• Personalizzazione: utilizza un approccio al cambiamento basato sulla persona. Il design thinking sviluppa un quadro chiaro del miglior percorso di cambiamento per i dipendenti e ottimizza il loro coinvolgimento. Ogni azione eleva i dipendenti e li ispira a migliorare le prestazioni come membri integranti del percorso di cambiamento.
  
  
• Amplificazione: grazie alla scienza comportamentale e alla business analytics, la co-creazione e la collaborazione elevano la voce dei dipendenti. Questi ultimi aiutano, così, a modellare, pianificare, implementare e realizzare una trasformazione del cambiamento con una maggiore partecipazione e adozione. Se il tutto viene eseguito correttamente, contribuiscono ad aumentare il ritmo e la portata del percorso di cambiamento.
  
  
• Misurazione: l’impatto trasformativo del cambiamento deve essere compreso per condurre al meglio la trasformazione del cambiamento aziendale. Gli indicatori di prestazione chiave (KPI) e le metriche consentono di ottenere insight lungo tutto il percorso e forniscono un approccio basato sui dati per evidenziare il valore delle iniziative di cambiamento.

I tre fattori chiave abilitanti (personalizzazione, amplificazione e misurazione) sono ciclici. Ognuno di essi è presente in ogni fase del processo di gestione del cambiamento digitale qui delineato:

• Preparazione: in questa fase, le parti interessate conducono ricerche approfondite, tra cui interviste e analisi dei dati storici, per definire la portata del cambiamento. Definiscono le lacune, i bisogni e le personalità coinvolte.
  
  
• Scoperta: durante la fase di scoperta o di esplorazione della pianificazione, il team conduce una valutazione dell’impatto del cambiamento. Questa valutazione chiarisce la portata del cambiamento e conferma le esatte lacune e necessità suggerite nella fase di preparazione. Da qui, vengono definiti l’approccio e le strategie di accompagnamento e viene sviluppata la tabella di marcia per il cambiamento.
  
  
• Consegna: la fase di consegna è quella in cui vengono implementate le tattiche di cambiamento, guidate dai principi guida e dalle metodologie menzionate in precedenza. La consegna è un processo continuo di implementazione di tattiche o azioni e valutazione dei risultati. Una volta raggiunto un certo livello di soddisfazione con l’implementazione, si procede con una formazione più ampia degli utenti.
  
  
• Transizione: ora che i cambiamenti sono in atto e i dipendenti vengono coinvolti, si verifica un processo continuo di onboarding, implementazione, supporto e misurazione. L’agilità dell’approccio del design thinking consente di apportare rapidi aggiustamenti in base alle misurazioni e ai KPI di adozione.
  
  
• Realizzazione e sostegno: la transizione deve portare senza problemi alla realizzazione del successo della trasformazione. In caso di insuccesso, il team di gestione del cambiamento tornerebbe alle fasi precedenti di scoperta e consegna per migliorare la trasformazione. In caso di successo, invece, l’azione consiste nel sostenere il cambiamento con un’abilitazione continua (ad esempio, il trasferimento di conoscenze per i nuovi dipendenti) e la misurazione.

Con l’avvento della rapida trasformazione digitale e dell’innovazione continua, il change management è uno strumento fondamentale per il successo delle organizzazioni. Tra le varie metodologie di gestione del cambiamento ecco alcune best practice generali da considerare:

1. Definire chiaramente la visione e rendere gli obiettivi misurabili.
2. Garantire l’adesione dei dipendenti è importante quanto la sponsorizzazione dei dirigenti.
3. Essere disposti ad adattare il proprio processo, soprattutto se non sta ottenendo i risultati desiderati.
4. Coinvolgere i dipendenti nel processo decisionale quando necessario.
5. Collaborare con i responsabili funzionali e dei processi per l’usabilità e l’automazione dei processi.
6. Creare il piano di gestione delle modifiche basandosi sulla tolleranza al rischio dell’organizzazione.