Opérations financières et durabilité

Bien que la stratégie de FinOps optimale pour chaque entreprise soit différente, les mises en œuvre réussies de FinOps reposent toujours sur une approche globale combinant des considérations liées aux personnes, aux processus et aux technologies. En tant que résultat, il est nécessaire de comprendre l’entreprise et son mode de fonctionnement avant de mettre en place une stratégie ou des pratiques de FinOps spécifiques.

Les éléments communs de l’intégration du FinOps au modèle opérationnel incluent la collaboration entre les parties prenantes, notamment les équipes des finances, des comptes, des achats, de l’informatique et des affaires. Cela permettra un cycle de vie continu comprenant la demande cloud, les ressources cloud demandées et l’optimisation de l’utilisation des ressources cloud. En outre, cela permet d’éviter les silos de connaissances qui empêchent l’adoption réussie de FinOps. Ce point est exploré par la FinOps Foundation dans le cadre de son principe « Les équipes doivent collaborer » :

« Il est impératif que les équipes collaborent pour améliorer les pratiques de FinOps et réaliser des progrès continus en matière d’efficacité et d’innovation. La collaboration entre les équipes interfonctionnelles peut permettre aux équipes financières de s’aligner sur la vitesse et la granularité des technologies de l’information, donner aux ingénieurs les moyens de traiter les coûts comme ils le feraient pour d’autres indicateurs d’efficacité, et contribuer à établir une gouvernance et des contrôles normalisés autour de l’utilisation du cloud.

En résumé, un modèle opérationnel intégré qui détaille les rôles, les responsabilités, les processus, les indicateurs, les outils, la gouvernance et les habilitations standard est essentiel pour assurer une couverture globale du FinOps.

Le FinOps est généralement axé sur les comportements et les processus et est indépendant de la couche technologique : les équipes chargées de l’infrastructure, de la plateforme, du middleware et de application/services peuvent toutes appliquer des exigences similaires pour obtenir des gains d’efficacité dans leurs domaines de solution respectifs. Cependant, les parties prenantes de l’entreprise peut ne pas bien comprendre son rôle dans la réussite du FinOps.

En établissant des objectifs de FinOps clairs tels que l’optimisation ou la gestion des coûts de stockage cloud ou la communication d’indicateurs de FinOps cibles spécifiques, les entreprises peuvent dériver des mesures ou actions spécifiques que chaque partie prenante peut appliquer au travail qu’elle effectue.

Ce principe s’inscrit largement dans l’objectif de créer une entreprise soucieuse des coûts, consciente des coûts pilotes et actifs qu’elle peut utiliser pour prendre de meilleures décisions. Pour atteindre l’état idéal, il est nécessaire de collecter et de publier des données en temps voulu, comme le prévoit le principe de FinOps selon lequel Les rapports doivent être accessibles et mis à disposition en temps opportun, afin que les équipes prennent les bonnes décisions en s’appuyant sur des données d’utilisation réelles. Pour plus d’informations, consultez le principe de la FinOps Foundation Les décisions reposent sur la valeur commerciale du cloud.

L’un des défis les plus courants d’une mise en œuvre de FinOps est l’alignement des stratégies et des objectifs sur le comportement des équipes. En conséquence, les entreprises doivent mettre en place des processus et des garde-fous pour guider les comportements FinOps souhaités. Par exemple, établir des moyens d’encourager et d’appliquer des pratiques telles que la gestion des coûts variables, l’approvisionnement en ressources à flux tendu, la gestion allégée des ressources, etc.

Cette gouvernance FinOps doit être définie et acceptée par toutes les équipes concernées afin d’éviter les surprises. Il est important de noter que la gouvernance ne doit pas constituer un frein au FinOps ; elle doit plutôt servir de cadre pour guider les équipes lorsqu’elles se trouvent dans certaines situations.

À titre d’exemple, une entreprise peut définir une politique qui permet aux équipes de sélectionner librement des ressources cloud jusqu’à un certain seuil de dépenses, ou tant qu’elles respectent leurs lignes budgétaires. Ainsi, la gouvernance récompense les comportements appropriés et aide à résoudre l’idée fausse selon laquelle le FinOps ne serait qu’un moyen de réduire les dépenses cloud, car il peut y avoir une raison réelle de choisir un type d’instance cloud donné, même si ce n’est pas l’option la moins chère. Pour plus d’informations sur le comportement individuel dans le contexte du FinOps, consultez le principe de la FinOps Foundation Chacun est responsable de l’usage qu’il fait du cloud.

Dans le contexte de la maturité FinOps, un état cible essentiel consiste à recourir à l’automatisation non seulement pour réagir aux situations, mais aussi pour permettre des actions proactives. Les entreprises doivent s’efforcer d’automatiser l’optimisation basée sur l’analytique ; par exemple, les indicateurs d’utilisation, les dépenses, l’utilisation, etc., à l’aide d’outils appropriés.

Comme le définit le principe de la FinOps Foundation Profitez du modèle de coûts variables du cloud, pour garantir une valeur maximale des dépenses cloud, les entreprises doivent exploiter les opportunités d’économie offertes par le modèle de coûts du cloud. Cela inclut la comparaison des options tarifaires et des remises sur l’usage proposées par différents fournisseurs de services, ainsi que l’ajustement à la taille appropriée des instances et des services achetés.

Il est difficile d’y parvenir avec des méthodes manuelles. L’entreprise devrait donc adopter un parti pris d’automatisation au fur et à mesure que les nouvelles pratiques de FinOps sont mises à l’essai et étendues. L’automatisation peut se concentrer sur les éléments suivants d’un cadre FinOps théorique :

• Instrumentation : outils d’aide à la collecte de données afin de suivre et d’enregistrer l’utilisation.

• Étiquetage : outils permettant d’assurer la traçabilité et la responsabilité de l’usage.

• Approvisionnement : outils permettant de corriger et d’appliquer les pratiques spécifiques au cloud pour la passation de marchés ; par exemple, les structures contractuelles, les types de tarification, etc.

• Rapports/facturation : outils permettant de suivre, de prévoir et/ou de facturer les coûts du cloud.

• Efficacité des solutions : outils permettant d’optimiser les processus de conception et d’utiliser des frameworks bien architecturés pour concevoir efficacement.

Dans le cadre de la stratégie de durabilité existante d’une entreprise, il peut y avoir des indicateurs ou des résultats spécifiques que les équipes s’efforcent d’atteindre. Si certaines d’entre elles n’ont pas d’incidence sur l’informatique, d’autres lignes directrices plus générales, telles que les objectifs de réduction des émissions, les objectifs d’efficacité ou les préférences des fournisseurs, seront pertinentes pour les décisions relatives à l’informatique et à l’informatique dématérialisée. Les équipes doivent être conscientes de ces objectifs, mais aussi les équilibrer par rapport aux exigences critiques afin de garantir que la performance des activités ou des workloads ne soit pas compromise. Voici quelques exemples :

1. Placement des workloads :
   • choisir un centre de données à faibles émissions vs
   • choisir un centre de données avec une meilleure latence
2. Matériel efficace :
   • composants actualisés pour réduire la consommation d’énergie vs
   • prolongation de l’utilisation des composants pour maximiser la valeur commerciale
3. Efficacité du code
   • exécuter des fonctions de code évolutives de manière indépendante pour une utilisation moindre des ressources vs
   • exécuter des applications groupées pour des raisons de sécurité et d’expérience utilisateur

Reconnaître cette différence aidera les équipes à évaluer les décisions et à équilibrer les points de vue, qui peuvent inclure des priorités concurrentes. Cela permettra également une prise de décision réfléchie et raisonnée si un choix est privilégié par rapport à un autre.

Compte tenu de l’utilisation croissante de capacités pré-développées « en tant que service », comme le cloud, les entreprises doivent adopter une approche proactive afin de garantir la durabilité dès la conception. Il faut pour cela appliquer des objectifs de durabilité au cycle de vie de l’approvisionnement afin de tenir compte des exigences dès le départ. Exemples :

1. conception de solutions : établir des conceptions efficaces qui encouragent la réutilisation et la réduction des déchets.
2. définition des exigences : incorporer des mandats pour satisfaire à certaines normes et certifications de durabilité ; par exemple, ISO et les objectifs de développement durable.
3. sélection des partenaires et des solutions : prioriser les solutions avec des objectifs et des réalisations en matière de durabilité.
4. opérations : encourager le recours à la gouvernance pour réduire le gaspillage, etc.

Un point de départ essentiel pour les équipes qui cherchent à accroître la durabilité est de mesurer et de suivre l’impact. Cela peut se faire à l’aide de diverses méthodes, outils, processus, etc., mais il est essentiel d’établir une base de référence afin d’encourager les comportements liés au développement durable et de mesurer les progrès accomplis.

L’impact peut être suivi via des données qualitatives ou quantitatives et s’aligner sur les objectifs stratégiques définis par l’entreprise. Outre la mesure et l’analyse comparative, ce type de données est essentiel pour les décisions d’investissement, car les équipes peuvent utiliser divers indicateurs pour justifier les besoins en ressources et prévoir les initiatives futures.

Enfin, les données d’impact peuvent avoir des conséquences externes pour une entreprise. Dans le cadre de diverses politiques gouvernementales et non gouvernementales, les données de durabilité sont de plus en plus utilisées pour évaluer la conformité réglementaire et communiquer l’engagement envers les initiatives ESG. Les clients finaux peuvent également utiliser ces données pour prendre des décisions de partenariat.

Les stratégies, les politiques et la gouvernance FinOps doivent être pilotées par une seule équipe centralisée et responsable. Cela permet de se concentrer au maximum et facilite l’exactitude des données, ce qui est critique pour la réussite du FinOps. Remarque : cette équipe centralisée collaborera avec de nombreuses parties responsables pour obtenir les résultats appropriés. Cela permet également de réaliser des synergies plus importantes qui peuvent être utilisées dans le cadre des négociations tarifaires relatives au cloud.

Les déploiements doivent prendre en charge l’étiquetage et la hiérarchie des comptes afin de permettre une meilleure allocation des usages et une meilleure visibilité. L’étiquetage est un moyen de catégoriser et de regrouper les instances pour permettre l’agrégation de l’utilisation au sein des équipes, des produits, de l’unité commerciale, etc. Par exemple, les étiquettes obligatoires permettent d’attribuer une division commerciale responsable à une workload afin d’obtenir une meilleure visibilité et de permettre l’optimisation des coûts pour des domaines spécifiques tels que les ressources humaines, la comptabilité, l’ingénierie, etc.

La hiérarchie des comptes fait référence à la configuration des comptes utilisateurs et d’instances pour imiter la structure de votre entreprise. Cela facilite la cartographie et le suivi de l’utilisation entre un compte donné et le propriétaire responsable.

Lorsqu’elles sont combinées, les structures d’étiquetage et de compte permettent d’obtenir une visibilité sur le coût de chaque catégorie, dans le respect des budgets et des prévisions.

Les déploiements devraient être intégrés à des outils de gestion des coûts informatiques sélectionnés afin de permettre l’automatisation des données relatives aux coûts et à l’utilisation. Comme pour d’autres cas d’usage axés sur l’observabilité, la disponibilité des données n’est pas un goulot d’étranglement ; ce sont plutôt les équipes qui sont souvent limitées par la manière de fusionner les données financières entre les systèmes, de les attribuer aux bons utilisateurs et de produire les rapports FinOps. En intégrant l’automatisation dès le démarrage d’une initiative FinOps, les tâches peuvent être conçues dans le cadre d’un flux de travail, ce qui facilite la démonstration de la valeur du FinOps et libère les équipes pour des activités à plus forte valeur ajoutée.

Les ressources non productives déployées pour des expérimentations sont un facteur fréquent d’augmentation des coûts dans le cloud. De plus, les utilisateurs peuvent choisir la plus grande instance d’un service cloud alors qu’une instance plus petite serait suffisante. Pour éviter cela, mettez en place des environnements de type bac à sable préapprouvés, dans lesquels les utilisateurs peuvent choisir librement parmi une liste de services cloud et où la récupération automatisée empêche une disponibilité inutile.

Cela permet de gérer les coûts tout en permettant aux équipes de tester les capacités de l’infrastructure/plateforme et de minimiser la facturation sans valeur ajoutée.

En fonction du type de middleware/application/service, le déploiement doit être conçu dans un esprit « en tant que service » pour permettre une granularité des coûts d’utilisation et des rapports.

C’est particulièrement important pour les nouveaux services conçus dans une optique de FinOps. Les équipes devraient commencer par identifier les composants de chaque couche qui constituent des cibles applicables en matière d’optimisation des coûts. Pour ce faire, il faut être en mesure d’étiqueter ou d’attribuer des services de composition spécifiques à une partie responsable distincte ou à une catégorie comptable déterminée par les équipes comptables et financières. Ensuite, les composants doivent être associés à un élément de coût pour permettre une tarification basée sur la consommation.

Des définitions, des termes, des indicateurs et des rapports standardisés doivent être définis, et les équipes doivent être habilitées à appliquer correctement ces concepts afin de produire des résultats fiables. Les indicateurs sont particulièrement importants, car ils permettent une analyse comparative et une meilleure prise de décision.

Les entreprises doivent créer une culture de la maîtrise des coûts afin que chaque membre de l’équipe comprenne ce qu’est le FinOps, son impact sur l’entreprise et les mesures à prendre pour parvenir aux résultats escomptés. Il s’agit notamment de comprendre les coûts complets et de prendre des décisions pour redimensionner les ressources.

Un point de départ courant consiste à mettre en place le showback, qui permet de sensibiliser les équipes aux coûts engagés, et/ou le chargeback, qui implique de facturer formellement les équipes pour les coûts encourus. Cela se réalise généralement en travaillant avec les équipes financières et comptables appropriées pour agréger les coûts d’un service donné et les allouer à l’unité appropriée ; par exemple, par ressource, équipe ou utilisateur, etc.

Dans le cadre de stratégies, de politiques et d’une gouvernance FinOps plus larges, définissez et hiérarchisez les objectifs de durabilité pour des domaines tels que la plateforme, les applications, les données, les opérations et le personnel et la culture. Cela permet aux équipes de suivre et de mesurer leurs progrès grâce à des données quantifiables, tout en responsabilisant les parties prenantes sur la durabilité, chacun sachant ce sur quoi il peut agir.

Par exemple :

• Plateforme et infrastructure : objectifs en matière d’émissions de carbone et d’impact des emballages sur l’environnement
• Application : objectifs de consommation d’énergie
• Personnes : cibles de l’impact social, telles que la recherche de talents

Établissez des points de vue sur la durabilité pour les équipes d’architecture d’entreprise qui sont des partenaires essentiels des équipes métier lors de la conception de solutions cloud. Ils sont particulièrement bien placés pour accompagner et influencer la conception de solutions plus efficaces, en tenant compte du placement des workloads.

Voici quelques exemples de décisions sur lesquelles les architectes d’enterprise peuvent influer :

• sélectionner des centres de données ayant de meilleurs scores ESG ou des certifications environnementales
• garantir une sélection optimale des ressources afin de ne pas surdimensionner les instances
• optimiser la conception des solutions en affinant le code pour supprimer les opérations inutiles ou minimiser les processus

Élaborez et publiez un tableau de bord de durabilité assorti d’indicateurs clés largement accessibles aux équipes. Concentrez-vous sur la présentation de l’état actuel et des objectifs futurs afin que les équipes puissent s’adapter selon les besoins pour atteindre certains objectifs. Ceci est également essentiel pour comprendre l’impact global et veiller à l’alignement avec les stratégies de durabilité.

Les tableaux de bord peuvent également faciliter l’établissement de rapports que de nombreux organismes réglementaires et non gouvernementaux demandent pour comprendre l’impact et les progrès en matière de développement durable.

Enfin, les tableaux de bord sont utiles pour démontrer la valeur des initiatives de durabilité et orienter les investissements afin d’atteindre les objectifs fixés.