デザイン思考

デザイン思考が促進する「人間」を中心とした組織への変革

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複雑な変化に対応しながら高いパフォーマンスをあげるためには、チームが力を発揮しやすい人間中心の組織がキーとなります。そこで、なぜデザイン思考が組織のマインドシフトに役に立つのかをお伝えします。


岡本 郁子
筆者:岡本 郁子
日本IBM コンサルティング エクスペリエンス デザイン & モバイル、クリエイティブ&デザイン所属。Enterprise Design Thinking Coachとして、様々な業界のデザイン思考を適用したプロジェクトをリード。

IBMにおけるデザイン思考の展開

IBMは2013年より、デザイン思考を活用した取り組みを始めて以来、全世界で20,000人の認定プロフェッショナルを育成し、200,000人の従業員に教育プログラムを提供してきました。

認定プロフェッショナルとして、私はこれまで様々な業界のお客様の問題解決にデザイン思考のアプローチを適用する活動や、社内およびお客様にIBMデザイン思考の教育を提供する活動に携わっています。

2017年〜2019年頃は、プロジェクトの問題解決から新たな価値の創出にデザイン思考を適用することを主眼に置いて活動しました。その中で、活動に参加したお客様や社内メンバーから、直接のアウトプット以外の効果として「チームのコミュニケーションの仕方が変わった」「自分たちの考えを共有する場が増えた」「チームとしてのパフォーマンスが上がった」など、デザイン思考のアクティビティにより、チームに波及するポジティブな効果についてのフィードバックを多くいただきました。

2020年頃より、人間中心の考え方に基づいて目標に向かって前進する組織に変革するために、デザイン思考を活用する取り組みへと焦点がシフトしてきています。組織の問題解決にデザイン思考のアプローチを継続して取り入れる中で、個人、チーム、組織として、より良い成果を導き出していることを実際に体験してきています。

本稿では、デザイン思考のアプローチを通して、チームにもたらされる成果の裏付けとなる理由を、関連する研究の結果から考察し、人間中心のチーム、組織として成長を続けるために、デザイン思考をどう活用できるかについてお伝えします。

「心理的安全性」研究からの知見

「心理的安全性」の世界的権威であるハーバード・ビジネススクール教授のエイミー・C・エドモンドソンは、「”心理的安全性”とは、率直に発言したり懸念や疑問やアイデアを話したりすることによる対人関係のリスクを、人々が安心して取れる環境のことである」*1と定義しています。

これは、わかりやすく表現すると、他の人からどう思われるか、ためらうことなく自分が思ったことを言い合える信頼関係がある環境にあることと言えます。

エドモンドソンは、心理的安全性を組織に醸成するためには、以下一連の知識とスキルを備えるリーダーシップが必要だとしています*2

  • 土台をつくる(課題を定義して、チームの活動の目的を明確にする)
  • 参加を求める(よい結果を導き出すために個々の参加が重要なことをメンバーに理解してもらった上で、その仕組みとプロセスを確立する)
  • 生産的に対応する(メンバーの意見を受け入れ、感謝し、失敗から学ぶ重要さを伝える、明らかな違反には公正な態度を取る)

リーダーシップとは、チームリーダーだけに求められるものではありません。個々人が、自発的にチームを目標に向かって促し、導いて行くために必要なスキル、態度、考え方を意味します。

Google社の研究チームは、5年におよびGoogle社内世界中の180チームを対象に、効果的なチームにはどのような点が共通しているのかを調査した結果を公開しています*3

このプロジェクトでは、チームの有効性として、チームのエグゼクティブによる評価、チームのチームリーダーによる評価、チームのチームメンバーによる評価、四半期の割り当てに対する販売実績の4つの指標を測定しています。

結論として、チームが効果的に機能するためには、次の5つの要因が重要であると説明しています。

  1. 心理的安全性(Psychological Safety)
  2. 信頼性(Dependability)
  3. 明確なゴール、役割、実行計画(Structure & Clarity)
  4. 仕事に対する意義(Meaning)
  5. 仕事が与える影響(Impact)

中でも「心理的安全性」は、他の要因の土台となる重要な要因であると結論づけています。

また「心理的安全性」の高いチームは離職率が低く、チームメートからの多様なアイディアを利用し、より多くの収益をもたらし、経営幹部からは他の2倍効果的なチームだと評価されたことを報告しています。

Google社内で実施された効果的なチームに関する調査結果は、エドモンドソンの研究が示す、チームに「心理的安全性」が確保されて、メンバーが自由に考えを言える環境かどうかが、チームの成功に大きく関係しているという研究結果を裏付けています。

学び続けながら環境に適応する組織へと変革するために「デザイン思考」ができること

エドモンドソンやGoogle社の研究事例を知ることにより、私は、チームや組織に、心理的安全性を育むために、デザイン思考が大きく貢献できることを確信しました。

IBMのデザイン思考では、基本ルールとして、人の意見を否定しない、どんなアイディアも受け入れる、全員がアイディアを出来るだけ多く出す、チームメンバーは全員平等の立場、全員が参画する、チームで協力して活動する、失敗から学ぶ、楽しみながら行うことを徹底します。

デザイン思考において、チームで行う代表的な活動を以下に挙げます。

  • チームの目標と対象を明確に定める
  • プロジェクトの対象となる人の行動、考えや感じていること、その人が本当に成し遂げたいこと、それを阻んでいることは何か、まわりの環境、関連する人との関係等について調査して、よく理解する
  • 調査結果を分析し、問題を定義/再定義する
  • 仮説を立てて迅速に前に進める
  • 様々な視点からアイディアを検討する
  • 優先順位の決定を合議で行う
  • アイディアを見える形にする
  • 関係者、対象者からのフィードバックを取り入れる
  • フィードバックを取り入れたアイディアを洗練し、評価と設計を繰り返す

基本ルールや活動全体の中には、チームに心理的安全性を育む工夫が巧みに織り込まれています

エドモンドソンが掲げる心理的安全性を醸成するための知識、スキル、リーダーシップは、まさにデザイン思考の活動全体の中に含まれている、考え方、取り組みそのものです。

デザイン思考は、とかく方法論の側面のみ抽出して紹介されることが多く見られますが、方法論はデザイン思考の1つの構成要素に過ぎません。活動の主体となるチームが、新しい取り組みにおける習慣や考え方を、日々の活動に取り入れることで、新たな文化が醸成され、組織が健康的に高い成果を生み続けることへと繋がります。

かつてのように将来の予測が立てやすかった時代に比べて、変化が著しく見通しが立てにくく、正解がわからない、これからの時代において、チームが協力して解決案を探索し、試行錯誤をしながら前進できる関係、環境を築くことは、組織の成果を成功に導くための重要な1歩と言えるでしょう。

デザイン思考は、チームで徹底して対象となる人の立場に立って、その人の体験をどのようにより良く出来るかを、多様な視点から探求することで、本質的な課題を浮かび上がらせます。チームが、失敗から学び、試作と評価を繰り返す中で、信頼が生まれ、よりパフォーマンスを発揮しやすい環境を作り出して行きます。

そういう組織を、IBMではhuman-centered organization(人間中心の組織)と呼んでいます。

IBMでは、これまでデザイン思考のアプローチを適用した経験から、継続的にhuman-centered organizationであり続けるためには、デザイン思考の活動を取り入れながら、図1が示すように、チームと組織のそれぞれのレベルにおいて、外部に向けた成果を生み出すための活動、チーム/組織内に能力を確保するための活動に位置付けられる4つの実践を、バランス良く組み入れることが必須であることを学んできました*4

今日の変化に柔軟に対応して成果を出す個人、チーム、組織を築くためには、チーム内で、力を合わせて取り組むだけでなく、上層部を巻き込んだ組織レベルでの取り組みを計画し、推進していくことが求められます。


図1: How do people build a human-centered organization?
Explore the practicesの図を参考に筆者が翻訳して作成(出典:IBM Enterprise Design Thinking 2020)

変化の波をチームで乗り越える

日本のものづくりは、実際に“現場”で“現物”をていねいに観察し、“現実”を認識した上で問題解決を図るという考え方のもとに、革新的な技術、製品を生み出し、日本の経済成長を支えてきました。しかし、その後の時代において、より高度な新しい技術を突き詰めること自体が目的になり、そして、今日、高い技術力だけでは、差別化ができなくなっています。当時は確かにあった、人間から学ぶことを何より大切にした取り組みが、今では見受けられない環境が多くあることも聞かれます。その現状に対応すべく、アメリカでデザイン思考の方法論が確立されて、日本にも伝搬された経緯があります。ものづくりの原点の逆輸入と言えるかもしれません。

長年にわたり個人や組織に染み付いた慣習や考え方を変えることは、容易なことではないでしょう。しかし、今日の現場に起きている社会課題や多様なニーズに対応するためには、何が起きているかフィルターをかけずに観察し、どうすれば、携わる人々によりよい体験を提供できるかを、チームで探求し、試しながら進み、失敗から真摯に学び、修正を繰り返す仕事のスタイルや考え方が必要とされています。

チームや組織において、人間を中心とした活動を、日々取り入れることが出来る仕組みを作り、実践していくことで、一時的なワークショップの盛り上がりだけで終わらない、学びながら変化の波を乗り越えるための土台が築かれると考えます。

脚注
  1. エイミー・C・エドモンドソン(2021)「恐れのない組織」(野津智子訳)英治出版 p.49
  2. エドモンドソン, 脚注1前掲書 p.197
  3. The Google re:Work (2015) “The five keys to a successful Google team” (2022年4月23日確認)
  4. IBM Enterprise Design Thinking. (2020) “Building a human centered organization – Transform conditions” (2022年4月23日確認)
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