ما المقصود بإدارة الأعمال التقنية؟

ترتكز TBM على التصنيف القياسي وصناعة القرار التي تربط بين البيانات المالية والتشغيلية عبر تكنولوجيا المعلومات والشؤون المالية ووحدات الأعمال. وتزوِّد الفرق بالهيكل والعمليات والرؤى اللازمة لإدارة التقنية مثل الأعمال.

اعتمدت مؤسسات تتراوح بين الشركات الصغيرة والشركات الدولية والجهات العامة مثل ولاية واشنطن إدارة الأعمال التقنية (TBM) لتحسين الشفافية والوضوح والاتساق وكفاءة أقسام التكنولوجيا لديها.

تم تطوير هذا الإطار في الأصل بواسطة TBM Council، وهي منظمة غير ربحية يدعمها الآلاف من المديرين التنفيذيين للمعلومات (CIOs)، ومديري التقنية (CTOs)، والمديرين الماليين (CFOs)، وغيرهم من قادة التكنولوجيا والمالية. ومع تطور التكنولوجيا، تطورت إدارة الأعمال التقنية (TBM) أيضًا لتشمل نماذج التسليم الحديثة مثل السحابة، والبرمجيات كخدمة (SaaS)، والبنية التحتية كخدمة (IaaS) والمزيد.

من خلال مواءمة التكلفة والاستهلاك والقيمة، تُتيح إدارة الأعمال التقنية (TBM) للمؤسسات تحديد أولويات الاستثمارات ذات التأثير الكبير، وتتبُّع عائد الاستثمار في المبادرات التكنولوجية، وضمان دعم قرارات الإنفاق للاستراتيجية العامة للأعمال.

تصنيف TBM هو نموذج معياري يوفر لغة مشتركة لكيفية تصنيف تكاليف التكنولوجيا والخدمات والقيمة عبر المؤسسة. وهي تمكِّن قادة تكنولوجيا المعلومات والشؤون المالية وقادة الأعمال من التعاون بشكل أكثر فاعلية من خلال المواءمة حول كيفية تحديد التكاليف وتخصيصها وفهمها.

يعمل TBM Council على إدارة وصيانة تصنيف TBM.

• مجاميع التكلفة: هي فئات موحَّدة لإنفاق تكنولوجيا المعلومات تميِّز بين النفقات التشغيلية ورأس المال. تشمل مجاميع التكلفة الشائعة العمالة، والبرمجيات، والأجهزة، والمرافق، والخدمات الخارجية. توفِّر هذه المجاميع الأساس لفهم ما يُنفق عليه المال.
  
  
• أبراج الموارد: تعمل هذه الطبقة على تجميع الموارد التكنولوجية في فئات وظيفية مثل الخوادم والتخزين والشبكات وأجهزة المستخدم النهائي والأمن. تمثل هذه "الأبراج" كيفية تقديم الخدمات وعادةً ما تتماشى مع العمليات الفنية.
  
  
• الحلول: تمثل الحلول المنتجات أو القدرات التي تواجه الأعمال والتي توفرها تكنولوجيا المعلومات. تشمل الأمثلة أنظمة CRM أو منصات البيانات أو الأدوات الداخلية. تمكِّن هذه الطبقة المؤسسات من قياس قيمة وتكلفة ما تقدمه تكنولوجيا المعلومات للأعمال.
  
  
• المستهلكون: تحدِّد هذه الطبقة العليا من يستهلك الخدمات، سواء أكانت وحدات أعمال داخلية أم عملاء خارجيين أو فرق شركاء. يساعد فهم الاستهلاك على ربط التكلفة والقيمة بمراكز طلب محددة.

داخل كل طبقة توجد مصطلحات موحَّدة تعزز التعاون والتفاهم. في طبقة مجاميع التكلفة، على سبيل المثال، قد تحتوي السجلات على عناصر مثل "مزوِّد خدمة السحابة"، و"صيانة SaaS"، و"العمالة الداخلية". من الناحية المثالية، يمكن إيداع جميع النفقات في إحدى هذه الفئات. هذا التصنيف يجعل من السهل رؤية وتتبُّع أين يتم إنفاق الأموال داخل مجموعة التقنية، ويسهِّل حتى على من هم خارج فريق التقنية فهمها.

يتطلب نموذج TBM طريقة تعتمد على البيانات لتعيين وتخصيص التكاليف واستهلاك الموارد. من خلال تتبُّع التكاليف من مصادرها إلى استخداماتها، تعمل TBM على تعزيز محادثات القيمة من خلال التقارير والتحليلات والمقاييس المعيارية.

يُعَد تخصيص التكاليف جزءًا أساسيًا من TBM، كما أن الاطِّلاع على تكلفة وجودة خدمات تكنولوجيا المعلومات أمر بالغ الأهمية لضمان فاعلية الإطار. يعتمد TBM على بيانات جديرة بالثقة. عندما تصبح جودة البيانات موضع تساؤل، تشك الأطراف المعنية في المخرجات.

التوزيع المتساوي

تقسيم بسيط يتم فيه قسمة عدد الكيانات التي تستخدم النفقة على تكلفة تلك النفقة. على سبيل المثال، إذا كان لدى المؤسسة 100,000 دولار أمريكي لإنفاقها على الخوادم ولديها 100 خادم، فسيتم تخصيص 1,000 دولار لكل خادم.

النسبة المحددة يدويًا

استراتيجية أكثر مرونة، حيث يعمل MAP على تكليف الأشخاص ذوي الخبرة في المجال المحدد للنفقة بتحديد النسبة المئوية من التكلفة الإجمالية المخصصة لكل قسم. على سبيل المثال، إذا كان لدى قسم تكنولوجيا المعلومات 200,000 دولار أمريكي لتوزيعها بين ثلاثة موظفين، فقد يتم تخصيص النسبة يدويًا 100,000 دولار أمريكي للمدير و50,000 دولار لكلٍّ من الموظفين المبتدئين.

الموزون يدويًا

هذه الطريقة هي نسخة أكثر تعقيدًا قليلًا من النسبة المحددة يدويًا. بدلًا من استخدام النسب المئوية، يقوم المدير أو الفريق بتحديد أولوية موزونة لكل مستفيد على حدة. على سبيل المثال، قد يتم تقسيم مبلغ 200,000 دولار أمريكي المخصص للموظفين بهذه الطريقة:

المدير (وزن 5): 200,000 دولار أمريكي × 0.5 = 100,000 دولار أمريكي.

الموظف 1 (وزن 3): 200,000 دولار أمريكي × 0.3 = 60,000 دولار أمريكي.

الموظف 2 (وزن 2): 200,000 دولار أمريكي × 0.2 = 40,000 دولار أمريكي.

قائم على الاستهلاك

في هذا النظام، تتم مراقبة التكاليف الفعلية للتشغيل، ويتم توزيع الموارد المالية بناءً على مستوى الاستهلاك. على سبيل المثال، قد تتم موازنة الإيجار بشكل متساوٍ في مدينة نيويورك ومدينة سكرانتون بولاية بنسلفانيا، ولكن في الواقع، سيتطلب الإيجار في الأولى نسبة أعلى بكثير من إجمالي الإنفاق مقارنةً بالثانية. بعد مراقبة النفقات، يمكن للتخصيص القائم على الاستهلاك تعديل تلك النسب لتتناسب مع الاحتياجات الفعلية للموظفين.

متعدد الأبعاد

تضيف هذه الطريقة قدرًا كبيرًا من التعقيد، لكنها تمنح أيضًا فهمًا أعمق. في النظام متعدد الأبعاد، يُنظر إلى كل نفقة باعتبارها ذات جوانب متعددة. على سبيل المثال، تخيَّل أن شركة ما تخصِّص الإنفاق على حل التخزين السحابي. يشمل التخصيص متعدد الأبعاد ليس فقط "التخزين المطلوب لكل موظف"، بل أيضًا تكاليف الشبكة، وعدد مرات الوصول إلى التخزين، وتكلفة هذا الوصول، أو الوقت المستغرق في استخدام الخدمة. ويمكن ترجيح كل جانب على حدة يدويًا.

تساعد إدارة الأعمال التقنية (TBM) المؤسسات على تقييم قيمة الأعمال للتكنولوجيا من خلال تجاوز مقاييس الإنفاق الأساسية. فهي تجمع بين الشفافية المالية والسياق التشغيلي. ويتم ذلك من خلال الاستفادة من مؤشرات الأداء الرئيسية، واقتصاديات الوحدات، والتكامل مع مبادئ العمليات المالية، وتصنيف معياري يربط التكاليف بالقدرات ونتائج الأعمال.

تبدأ وتنتهي العديد من المؤسسات في تحليل قيمة تكنولوجيا المعلومات بمؤشرات الإنفاق فقط. هناك قيمة في البساطة، لكن من الأكثر إنتاجية التعامل مع مقاييس الإنفاق الأساسية كدعوة لمزيد من التحليل، بدلًا من اعتبارها نهاية المطاف. قد يشمل التحليل من المستوى الثاني أسئلة مثل: ما الذي يسبب التباين؟ ما مراكز التكلفة ذات القيمة الخارجية؟ ما أجزاء تكنولوجيا المعلومات التي لم يتم تحسينها بشكل جيد؟

تحتاج تكنولوجيا المعلومات إلى قياس وتحسين وتطبيق ممارسات الإدارة للإنفاق على تكنولوجيا المعلومات - سواء للحلول التقليدية المحلية أم تكنولوجيا المعلومات السحابية.

غالبًا ما تفشل أدوات الإدارة المالية التقليدية لتكنولوجيا المعلومات (ITFM)، خاصةً في البيئات السحابية اللامركزية والسحابية الهجينة. توفِّر TBM مصدرًا موحَّدًا للبيانات المتعلقة بتكاليف التكنولوجيا وقيمتها، لتحل محل الجداول المبعثرة أو التقارير المعزولة، من خلال نموذج موحَّد يدعم اتخاذ قرارات أكثر ذكاءً على مستوى المؤسسة.

توفر TBM نهجًا منظمًا لإدارة استثمارات تكنولوجيا المعلومات التقليدية، وفي الوقت نفسه لمواكبة الطبيعة الديناميكية للإنفاق السحابي. وتساعد على ضمان توافق كل دولار يتم إنفاقه مع الأهداف الاستراتيجية للأعمال.

إن سرعة طرح المنتج في السوق هي إحدى قيم تكنولوجيا المعلومات التي تعتمد على الأسلوب الرشيق. تعتمد نماذج التطوير بالأسلوب الرشيق على الخدمات السحابية العامة التي تتوسع حسب الطلب ولكنها تأتي بتكلفة. في غضون ذلك، لا يزال يتعين على المؤسسات إدارة التقنية الحالية وترشيدها وتحديثها مع تحسين التكاليف.

مع استمرار الحوسبة السحابية في اكتساب الأولوية ضمن التخطيط الاستراتيجي لتكنولوجيا المعلومات، يصبح دمج إدارة تكاليف السحابة ضمن إطار TBM، عبر النظام البنائي بأكمله، أمرًا ضروريًا. تدمج منصات TBM منهجيات الأسلوب الرشيق من خلال تتبُّع الخدمات السحابية وتحليلها ودمجها. يمكن أن يساعد التكامل على ضمان اتباع نهج أكثر شمولًا لتحسين الإنفاق على تكنولوجيا المعلومات، والاستفادة من قابلية التوسع والمرونة في السحابة مع الحفاظ على التحكم في التكاليف وزيادة قيمة الأعمال.

تدمج مؤشرات الأداء الرئيسية في TBM احتياجات مسارات العمل القائمة على القيمة المدفوعة بالمنتج. تراقب مقاييس الأسلوب الرشيق الإنتاجية عبر دورة حياة تطوير البرمجيات، لكن يتم في النهاية تقييم محافظ المنتجات بحسب الوقت المستغرق بين طلب المنتج وتسليمه الفعلي. يحتاج مديرو المنتجات إلى خط اتجاه لقيمة الأعمال التي تقدِّمها المحفظة كل ربع سنة. يساعد هذا على تحسين تقديرات الوقت وتنبيه قيود الموارد إذا تجاوزت احتياجات الأعمال ساعات إنتاجية الفريق. يُتيح قياس ومراقبة مخرجات قيمة الأعمال لمديري المنتجات الوفاء بالالتزامات المتعلقة بالتسليم.

يُعَد ترشيد التطبيقات (AppRat) مبادرة رئيسية للعديد من ممارسات TBM. يتطلب AppRat أن تقوم المؤسسة أولًا بتقسيم التطبيقات (حسب مولِّد الإيرادات، أو داعم الإيرادات، أو KTLO)، ثم تحديد الإجراء الواجب اتخاذه في كل فئة (الاستثمار لزيادة الأداء وتحسين الأداء والتكلفة وتقليل التكلفة للوفاء باتفاقيات مستوى الخدمة).

مؤشرات الأداء الرئيسية، أو KPIs، لنجاح AppRat ليست تقنية بطبيعتها، ولا حتى معقدة بشكل خاص. تؤدي مبادرات AppRat الناجحة إلى تقليص محافظ التطبيقات، وإزالة قدرات الأعمال المكررة، وخفض الإنفاق على التطبيقات. ومع ذلك، فإن إنشاء خط أساس لتكاليف التطبيق ليس بالأمر السهل. التأكيد على أنك خفضت إجمالي الإنفاق على التطبيقات يعتمد على معرفة تكاليفك قبل بدء جهود ترشيد التطبيقات.

يُعَد نموذج تكلفة تكنولوجيا المعلومات المبني على تصنيف TBM مع تخصيصات تكاليف يمكن الدفاع عنها (ابتداءً من دفتر الأستاذ العام، مرورًا بالبنية التحتية المحلية ووصولًا إلى التطبيقات والخدمات) شرطًا أساسيًا للثقة في مقاييس قيمة الأعمال. يُعَد AppRat محادثة حول قيمة الأعمال، لكنك بحاجة إلى تفاصيل تشغيلية ومالية ضمن TBM لتتمكن من ذلك.

تنظر TBM إلى أربع فئات رئيسية لمؤشرات الأداء الرئيسية:

• تساعد مؤشرات الأداء الرئيسية القائمة على التكلفة مقابل الأداء فريق تكنولوجيا المعلومات على تحسين كفاءة تكلفة خدماته بشكل مستمر مع الحفاظ على الجودة.
  
  
• تمكِّن مؤشرات الأداء الرئيسية للمحافظ المتوافقة مع الأعمال قسم تكنولوجيا المعلومات من تركيز وقته وموارده على الخدمات والتطبيقات والتقنيات والمورِّدين الذين يحققون أكبر قيمة للأعمال.
  
  
• يساعد الاستثمار في مؤشرات الأداء الرئيسية للابتكار قسم تكنولوجيا المعلومات وشركاء الأعمال على إدارة التعاون والتنسيق بشكل أفضل بشأن المستوى المناسب للإنفاق على المشاريع.
  
  
• تسهِّل مؤشرات الأداء الرئيسية للمرونة المؤسسية إنشاء هيكل تكلفة أكثر مرونة لتكنولوجيا المعلومات وتسريع اتخاذ القرارات الفعَّالة.

تستند هذه الفئات إلى مجموعة من المقاييس المحددة:

• الأساسيات المالية
• إنفاق تكنولوجيا المعلومات مقابل خارطة الطريق (تباين النفقات التشغيلية والنفقات الرأسمالية)
• التكلفة الإجمالية للتطبيق والخدمة
• نسبة إنفاق تكنولوجيا المعلومات على السحابة
• التسليم
• مهلة تسليم المنتج
• قيمة الأعمال المقدمة من المحفظة لكل ربع سنة
• الابتكار والمرونة
• نسبة استثمار تكنولوجيا المعلومات في تشغيل وتنمية وتحويل الأعمال
• النسبة المئوية لإنفاق المشروع على المبادرات التي تركِّز على العملاء
• قيمة الأعمال
• إنفاق تكنولوجيا المعلومات حسب وحدة الأعمال
• درجات رضا العملاء عن الخدمات الموجَّهة للأعمال
• نسبة الاستثمار في تكنولوجيا المعلومات حسب مبادرة الأعمال

مع مواجهة المؤسسات لتعقيدات استثمارات التكنولوجيا، ظهر التكامل بين TBM وFinOps -وهو نهج ثقافي وإدارة مالية للسحابة يهدف إلى زيادة قيمة الأعمال في البيئات السحابية الهجينة ومتعددة السحابات- كاستراتيجية أعمال حاسمة لتعزيز إدارة تكاليف السحابة.

تهدف TBM إلى تمكين اتخاذ القرارات المبنية على البيانات في إدارة وتخطيط وتحسين تكاليف وقيمة وجودة جميع استثمارات التكنولوجيا، بينما تركِّز FinOps بشكل خاص على الجوانب المالية للخدمات السحابية. تُعَد العمليات المالية نظامًا رئيسيًا ضمن إطار عمل إدارة السحابة الأوسع نطاقًا، حيث توفِّر المساءلة المالية الخاصة بالسحابة لاستكمال إدارة القيمة على مستوى المؤسسة.

يقدِّم دمج مبادئ TBM وFinOps نهجًا شاملًا للتعامل مع التحديات الفريدة الناتجة عن نفقات السحابة. تتطلب الحوسبة السحابية، التي تتميز بقابليتها للتوسع والمرونة، نهجًا ديناميكيًا للإدارة المالية. يساعد التكامل على ضمان قدرة المؤسسات ليس فقط على مواكبة التغييرات السريعة في الخدمات السحابية ولكن أيضًا على تحسين هذه الاستثمارات لتتماشى مع أهداف العمل الاستراتيجية.

يعمل نهج الدمج هذا على توسيع نطاق إطار العمل ليشمل الفروق التشغيلية والمالية الدقيقة للخدمات السحابية، ما يمكِّن المؤسسات من:

• تحسين تكاليف السحابة: من خلال تطبيق مبادئ FinOps في إطار العمل، يمكن للمؤسسات تحقيق فهم دقيق لاستخدام السحابة والإنفاق، وتحديد فرص توفير التكاليف وتحسين الكفاءة.
  
  
• مواءمة الإنفاق مع قيمة العمل: تساعد هذه المواءمة على ضمان ارتباط استثمارات السحابة بشكل مباشر بالأهداف الاستراتيجية ونتائج العمل وتساعد على تحسين العائد على الاستثمار (ROI).
  
  
• تعزيز المرونة والابتكار: تمكِّن الإدارة الفعَّالة لتكاليف السحابة المؤسسات من تخصيص الموارد بشكل أكثر استراتيجية، ما يعزز الابتكار والمرونة في البيئة التنافسية. يمكن تنفيذ الأتمتة عند الاقتضاء لزيادة تبسيط النفقات.

إن دمج FinOps ضمن إطار عمل TBM لا يعزز فقط الرؤية والسيطرة على نفقات السحابة، بل يسهم أيضًا في غرس ثقافة المسؤولية عن التكاليف بين فرق تكنولوجيا المعلومات والمالية. ويُعَد هذا التعاون أمرًا حيويًا لتحقيق الأداء المالي والتشغيلي الأمثل، ما يضمن أن كل دولار يتم إنفاقه على الخدمة السحابية يحقق أقصى قيمة للمؤسسة.

بينما تتناول الفقرة السابقة العنصر الخاص بالسحابة في TBM، يمكن فهم الحل الكامل لـ TBM على أنه دمج ITFM وFinOps وإدارة المحفظة الاستراتيجية (SPM). فهو يوحِّد هذه التخصصات في إطار شامل لإدارة القيمة مصمم لتحسين الاستثمارات عبر بيئة تكنولوجيا المعلومات.

الإدارة المالية لتكنولوجيا المعلومات (ITFM) هي في الأساس ممارسة تطبيق الأساليب التقليدية، مثل إعداد الميزانية وتحليل عائد الاستثمار، على أقسام تكنولوجيا المعلومات. يختلف هذا عن الإدارة التقليدية لتكنولوجيا المعلومات، حيث كان يُمنح قسم تكنولوجيا المعلومات ميزانية محددة للالتزام بها فقط. يدمج ITFM التوافق الاستراتيجي، والشفافية الكاملة للتكاليف، والمساءلة المشتركة بين تكنولوجيا المعلومات وبقية أقسام المؤسسة.

توفر إدارة المحفظة الاستراتيجية (SPM) مجموعة شاملة من القدرات والعمليات التي تستخدمها المؤسسة لتحديد كيفية تركيز الموارد والتمويل المتاح عبر المحافظ لتحقيق أهدافها الاستراتيجية. من خلال ممارسات إدارة المحفظة الاستراتيجية (SPM)، يمكن للمؤسسة تخصيص الموارد بما يتوافق مع أهدافها، وترتيب أولويات المشاريع والبرامج بالمثل، والاعتماد على اتخاذ القرارات المبنية على البيانات.

تقدِّم TBM تكلفة اقتصادية دقيقة وكاملة لكل وحدة من وحدات تكنولوجيا المعلومات، ما يهيئ المؤسسات لتقييم الإيرادات الناتجة عن وحدة واحدة من الأعمال مقابل تكلفة خدمتها. يُعَد هذا التقييم محوريًا لكشف قيمة الإنفاق التجارية، ما يُبرز التأثير المباشر لأطر اتخاذ القرار الاستراتيجية، مثل تكامل TBM وFinOps، على الاقتصاديات على مستوى الوحدات.

تُعَد اقتصاديات الوحدات أمرًا حساسًا للمؤسسات لما يلي:

من خلال فهم اقتصاديات الوحدات لخدمات تكنولوجيا المعلومات، يمكن للمؤسسات تحديد ربحية خدمات أو منتجات محددة، وتوجيه القرارات الاستراتيجية بشأن مكان الاستثمار أو تقليصه.

تقوم اقتصاديات الوحدات بتحويل تكاليف وجودة تكنولوجيا المعلومات إلى مؤشرات أداء رئيسية موجَّهة للأعمال، مثل تكلفة كل معاملة في القطاع المصرفي أو تكلفة كل يوم للمريض في قطاع الرعاية الصحية. يقدِّم هذا التقسيم صورة واضحة لكيفية مساهمة استثمارات تكنولوجيا المعلومات في أهداف العمل.

يعزز التكامل بين مبادئ TBM وFinOps دقة وملاءمة حسابات اقتصاديات الوحدات، لا سيما في البيئات التي تشهد إنفاقًا كبيرًا على السحابة. تدعم هذه الدقة اتخاذ قرارات استراتيجية أكثر استنارةً، ومواءمة استثمارات تكنولوجيا المعلومات مع قيمة الأعمال.

غالبًا ما تريد المؤسسات وجود مقياس واحد يجمع بين تكلفة تكنولوجيا المعلومات وجودتها وقيمتها في مؤشر أداء رئيسي موجَّه للأعمال. ومع ذلك، فإن اقتصاديات الوحدات خاصة بكل مؤسسة بطبيعتها، حيث تعكس الواقع التشغيلي الفريد والأولويات الاستراتيجية لكل شركة. على سبيل المثال، قد تقيس المستشفيات التكلفة لكل يوم للمرضى الداخليين، بينما قد تقوم شركات النقل بتقييم التكلفة لكل ميل.

يوفر التركيز المحسَّن على اقتصاديات الوحدات، مدعومًا بالتكنولوجيا والتقنية المالية، فهمًا دقيقًا لكيفية تأثير الاستثمارات التكنولوجية في النتيجة النهائية. يمكِّن هذا النهج المؤسسات من التعامل مع تعقيدات المشهد الحديث لتكنولوجيا المعلومات، ما يضمن أن الاستثمارات الاستراتيجية في التقنية تحقق نتائج ملموسة للأعمال.

في الأساس، يوفر الالتزام بفهم وتحسين اقتصاديات الوحدات، ضمن إطار TBM وبدعم من استراتيجية FinOps، طريقًا لإدارة الاستثمارات التكنولوجية، وزيادة قيمتها أيضًا. يضمن هذا التوافق الاستراتيجي أن تتمكن المؤسسات من قياس قيمة تكنولوجيا المعلومات وإدارتها والتواصل حولها بطرق تتناغم مع أهداف الأعمال.

يهدف TBM كمنهجية إلى مواءمة إنفاق وعمليات تكنولوجيا المعلومات مع أهداف الأعمال. عند تنفيذه بشكل جيد، يمكن لبرنامج TBM أن يحقق عدة نتائج إيجابية.

من دون TBM، غالبًا ما تكون تكاليف التكنولوجيا مخفية داخل جداول البيانات، أو مكررة بين الأقسام، أو مدمجة ضمن بنود ميزانية غامضة. وهذا الافتقار إلى الوضوح يجعل من المستحيل تقريبًا تحسين الإنفاق أو تبريره.

توفِّر TBM رؤية منظمة حول وجهة الأموال من خلال توحيد طريقة تصنيف التكاليف عبر العمالة والبرمجيات والأجهزة والسحابة والمرافق والمزيد. على سبيل المثال، قامت ولاية واشنطن بإعادة صياغة نهجها بالكامل تجاه شفافية تكاليف تكنولوجيا المعلومات بعد مواجهتها لصعوبات في التقارير غير المتسقة والتصنيف. وبفضل وجود TBM في مكانها الصحيح، تمكَّنت من تركيز الإنفاق وتوضيحه عبر الوكالات.

يُتيح التحديد الواضح لخدمات تكنولوجيا المعلومات في TBM، وربط هذه الخدمات بقيمة الأعمال، لقادة التكنولوجيا إعادة تخصيص الموارد بسرعة استجابةً للتغييرات. عند تقييم الأدوات الجديدة أو إعادة تخصيص الموارد، يمكنهم مقارنة التكاليف والقيمة في سياقها، بدلًا من الاعتماد على الحدس أو البيانات المجزأة. ويُتيح ذلك صناعة قرار أفضل وأسرع، خاصةً عندما تتغير الأولويات أو الظروف.

توفِّر TBM لغة مشتركة تربط فرق تكنولوجيا المعلومات والتمويل والأعمال. وتزيل الالتباس حول المصطلحات، وتساعد الأطراف المعنية على فهم بعضها والعمل على تحقيق الأهداف المشتركة. اللغة المشتركة التي تستخدمها TBM سهلة الفهم، ومرنة بما يكفي لاحتواء جميع المفاهيم الضرورية، ومتعددة الاستخدامات بحيث يمكن للقادة من مختلف أقسام المؤسسة المشاركة فيها.

تضع TBM تكنولوجيا المعلومات كشريك استراتيجي، وليس مجرد مركز تكلفة. وتمنح قادة التكنولوجيا البيانات والبنية اللازمة لإظهار التأثير، والدفاع عن الاستثمارات، وقيادة الابتكار. ومن خلال ربط إنفاق تكنولوجيا المعلومات بقيمة الأعمال، تساعد TBM فرق التكنولوجيا على تحقيق النتائج المرجوة.

يُعَد تحديد المخاطر المحتملة جزءًا رئيسيًا من القيمة التي تقدِّمها فرق تكنولوجيا المعلومات، وتعمل TBM على تعزيز هذه القيمة. يوفر تصنيف TBM طريقة موحَّدة لتتبُّع تكلفة وفائدة جهود التخفيف من المخاطر، مثل الأمن الإلكتروني والامتثال والمصادقة. ويتكامل مع إطار العمل للأمن الإلكتروني الصادر عن NIST، وهو مجموعة من الإرشادات التي طوَّرها المعهد الوطني للمعايير والتقنية لمساعدة المؤسسات على إدارة وتقليل المخاطر الإلكترونية. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يتخذ نهجًا يعتمد على البيانات للمساعدة على تتبُّع عائد الاستثمار لهذه الجهود.

خاصةً، وإن لم يقتصر الأمر على ذلك، في المؤسسات الكبيرة، يمكن أن يكون انتشار تكاليف تكنولوجيا المعلومات واسعًا. تمكِّن تقارير TBM المركزية فريق TBM من اكتشاف التكاليف غير الضرورية، مثل الحسابات الخدمية المكررة، وتسهِّل التفاوض على عمليات شراء مجمعة أو جماعية.

على الرغم من أن نظام TBM أثبت قيمته للعديد من المؤسسات الكبيرة والصغيرة، العامة والخاصة، فإنه لا يوجد نظام خالٍ من التحديات.

لا يُعَد تنفيذ TBM مهمة سهلة. فهو يشمل جمع البيانات من أنظمة متنوعة تديرها فرق متعددة. يجب على الشركات اختيار برنامج TBM المثالي لإدارة هذه البيانات، والتي غالبًا ما تتطلب نفقات أولية للتكلفة. قد يتطلب أيضًا وجود فريق TBM مخصص لصيانته.

بالإضافة إلى ذلك، قد يكون من الصعب استرجاع وتجميع جميع البيانات اللازمة لتمكين TBM من تحقيق كامل فوائده. يلتزم TBM Council بشعار "الكمال عدو التقدم"، ويقترح إدخال البيانات المتوفرة بسهولة بدلًا من الانتظار للحصول على كل التفاصيل. قد توفِّر عملية إدخال البيانات أدلة حول المعلومات التي تحتاجها والتي لا تملكها.

تُعَد TBM تغييرًا جذريًا في طريقة عمل أقسام تكنولوجيا المعلومات ونظرتها لنفسها، وكذلك في الطريقة التي تنظر بها باقي المؤسسة إليها. قد يشعر قائد تكنولوجيا المعلومات أو الفريق بعدم ارتياح عند توضيح أهداف الأعمال لكل نفقة، وقد لا يدرك قادة الأعمال قيمة وجود تكنولوجيا المعلومات على طاولة اتخاذ القرار.

ويمكن أن يتغير هذا مع مرور الوقت مع تكيف الموظفين مع النظام الجديد، لكن من الطبيعي مواجهة بعض التحديات في البداية.

لا يُعَد نظام TBM نظامًا يمكن ضبطه مرة واحدة ونسيانه. لتحقيق الاستخدام الأمثل له، يجب مواصلة تحديث برنامج TBM بالفئات والبيانات الجديدة. إذا لم تتوفر البيانات في مكان مركزي يسهل الوصول إليه وفهمه، فقد تكون الصورة التي يرسمها نظام TBM غير دقيقة. ويتطلب ذلك جهودًا متواصلة في تقديم التقارير وإدخال البيانات وجمعها وتحليلها.