ما المقصود بإدارة المحافظ الاستراتيجية (SPM)؟

وهي تُعزّز المواءمة والشفافية، وتساعد المؤسسات على التعامل مع التغيرات الاقتصادية أو الأولويات المتضاربة، مما يُقلّل من المخاطر ويزيد من القيمة المؤسسية.

وبصفتها فرعًا من حوكمة المؤسسة، تُركّز SPM على توحيد العمليات المؤسسية وتقنيات إدارة المحافظ لتزويد صُنّاع القرار بخيارات متعدّدة لتطبيق أفضل الاستراتيجيات وأكثرها كفاءة من حيث التكلفة. يمكن للفرق وقادة الأعمال تقييم وإدارة المحفظة الاستراتيجية للمؤسسة بشكل مشترك — والتي تشمل جميع المشاريع الحالية والمقترحة — استنادًا إلى مقاييس رئيسية مثل استخدام الموارد والتكلفة.

ورغم أن وظائف SPM مألوفة للعديد من استراتيجيي ومخططي تكنولوجيا المعلومات، فإنها أصبحت جزءًا لا يتجزأ من نجاح الأعمال على مستوى المؤسسة ككل. ورغم أن التعريفات والأهداف واحتياجات الاستثمار تختلف من مؤسسة إلى أخرى، تساعد SPM المؤسسات على ما يلي:

• إعادة ترتيب أولويات المشاريع أو إلغائها بناءً على مدى توافقها مع الأهداف المؤسسية.
• أتمتة إدارة السعة والموارد، لا سيما في المشاريع والبرامج الحيوية.
• تعديل تدفقات الاستثمار ضمن محافظ المؤسسة استنادًا إلى صلتها بالأهداف المؤسسية.

وعند تنفيذها بفعالية، يمكن لممارسات SPM أن تُبسّط تخصيص الموارد بما يتماشى مع استراتيجيات المؤسسة على نطاق واسع، مما يعزز التواصل الدقيق حول الميزانيات والجداول الزمنية وخطط العمل والاعتماديات عبر الفرق ومهام سير العمل.

وباستخدام بيانات المشاريع والبيانات المؤسسية في الوقت الفعلي، تساعد SPM في تركيز ذكاء الأعمال حتى يتمكن المديرون التنفيذيون وغيرهم من صانعي القرار من مواكبة الميزانيات المتغيرة وظروف السوق وأولويات المحفظة والأهداف العامة للأعمال. 

في البيئات الديناميكية للأعمال وتكنولوجيا المعلومات اليوم، تُعد الموارد والوقت والكوادر والميزانيات جميعها محدودة. ويجب على المؤسسات أن تتحرّك بسرعة غير مسبوقة، وتتخذ قرارات أكثر جرأة وتأثيرًا، وتُعزز الابتكار المستمر لضمان بقائها على المدى الطويل.

وبناءً على ذلك، يجب على صُنّاع القرار تحديد المشاريع أو المنتجات أو البرامج أو المبادرات التي ينبغي تنفيذها، وتلك التي ينبغي التخلي عنها — استنادًا إلى عوامل مثل استهلاك الموارد ومدى توافقها مع الأهداف المؤسسية الاستراتيجية.

تُعد الاستثمارات التي لا تدعم النتائج المؤسسية المستهدفة مرشحة للإلغاء، بينما تُمنح الأولوية لتلك التي تتماشى مع الأهداف الاستراتيجية.

ومع ذلك، قد تُشكّل عملية اتخاذ القرار تحديًا كبيرًا على مستوى المؤسسة. فإذا لم تكن الأهداف الاستراتيجية واضحة — سواء بسبب ضعف تعريفها أو لعدم إيصالها بفعالية إلى جميع الأطراف المعنية بالتنفيذ — فقد تتأثر قرارات الاستثمار سلبًا.

تواجه بعض المؤسسات صعوبة في الحصول على رؤية واضحة للبيانات والعمليات عبر الأنظمة التي تُعد جزءًا لا يتجزأ من إدارة محافظ المشاريع، مما يؤدي إلى تكوين صوامع معلومات في مجالات حيوية مثل تخطيط السعة، وإدارة المخاطر، والإدارة المالية. وتتفاقم هذه التحديات غالبًا نتيجة التوسع السريع في تطبيق ممارسات الأسلوب الرشيق (Agile)، الأمر الذي قد يؤدي إلى ظهور فجوات معرفية لكلٍ من مخططي المحافظ ومخططي الميزانيات.

فعندما لا تتم معالجة جزر المعلومات هذه، يعجز مديرو محافظ المشاريع عن تكوين رؤية شاملة لبيانات المؤسسة، مما يعرقل تخطيط السعة، وتخصيص الميزانيات، واتخاذ القرارات على مستوى المؤسسة. كما تؤدي الأنظمة غير المتصلة التي تُستخدم في تتبّع الميزانيات والموارد وتوزيع المهام إلى صعوبة الاستجابة بسرعة للتغيّرات المستمرة في ظروف السوق.

ومع تزايد استقلالية الفرق المؤسسية وسرعة اتخاذ القرارات، تصبح المواءمة المستمرة مع مصدر واحد للحقيقة ضرورة ملحّة.

تُعالج ممارسات إدارة المحافظ الاستراتيجية (SPM) مشكلات الرؤية والمواءمة من خلال دمج تخصصات عادةً ما يتولى إدارتها فرق منفصلة. من هذه التخصصات إدارة الاستراتيجية، وإدارة محافظ البرامج (PPM)، وتحليل محافظ تكنولوجيا المعلومات المتكاملة، وإدارة المحافظ المرنة، والإدارة المالية الرشيقة.

وفي بيئات SPM، تُدار هذه المهام بشكل موحد ومترابط، ما يتيح رؤية فورية لأي تغييرات تطرأ على الاستراتيجية المؤسسية، أو النماذج التشغيلية، أو محافظ تكنولوجيا المعلومات، أو البنية المؤسسية لجميع الأطراف المعنية. تُوفر هذه الرؤية الفورية على مستوى المؤسسة أساسًا قويًا لمواءمة المحافظ، واتخاذ قرارات قائمة على القيمة، وضمان قدرة المحافظ على التكيّف المستمر. 

وبالتالي، تُساعد SPM المؤسسات، ومديري المشاريع، ومكاتب إدارة المشاريع (PMOs) على تحقيق نتائج أعمال فائقة، والحفاظ على ميزة تنافسية من خلال الاستثمارات الرقمية والتقنية.

تُساعد إدارة المحافظ الاستراتيجية المؤسسات على إنشاء مصدر واحد للحقيقة، من خلال دمج عدة تخصصات في مجالي الأعمال وتكنولوجيا المعلومات، بما يشمل ما يلي:

تطوير الاستراتيجية المؤسسية والنموذج التشغيلي، وهو أمر أساسي لتحديد الرؤية الاستراتيجية للمؤسسة. يتضمن ذلك تحديد النماذج المؤسسية والتشغيلية، وصياغة مواضيع استراتيجية لتحقيق الأهداف المحددة. كما يتطلب مواءمة الاستراتيجية المؤسسية مع مبادرات تكنولوجيا المعلومات، مع إعطاء الأولوية للمبادرات التي تدعم الاستراتيجية العامة للمؤسسة.

النماذج التشغيلية تُستخدم كمرجع تنظيمي تبني عليه المؤسسات بنيتها التشغيلية. وهي تربط بين عروض القيمة، والقدرات المؤسسية، والهياكل التنظيمية لضمان توافق تحقيق القيمة مع الأهداف الاستراتيجية.

ومن خلال تحديد كيفية تفاعل مختلف أقسام المؤسسة بوضوح، تُسهم النماذج التشغيلية في تعزيز كفاءة العمليات وتحسين رضا العملاء، مما يؤدي إلى عمليات أكثر تكاملًا واستراتيجية.

إدارة محافظ تكنولوجيا المعلومات والمحافظ المؤسسية تُوفّر رؤية شاملة لجميع الأصول والمبادرات التقنية على مستوى المؤسسة. فهي تمكن الشركات من تنظيم محفظة تكنولوجيا المعلومات بالكامل، مما يُعزز المرونة، ويُبسّط التعديلات، ويُحسّن الأثر العام للمحافظ.

ومع توحيد المحافظ في بيئة مركزية، يمكن لمديري المشاريع إجراء تحليلات شاملة للأثر بهدف تعزيز التكامل بين الأصول وتقليل أخطاء التخطيط.

تُوفّر إدارة محافظ تكنولوجيا المعلومات والمحافظ المؤسسية فهمًا شاملًا لمشهد تكنولوجيا المعلومات داخل المؤسسة، مما يُمكّن الشركات من اتخاذ قرارات مستنيرة بشأن تخصيص الموارد، وترتيب أولويات المشاريع، والاستراتيجية العامة لتكنولوجيا المعلومات. كما تُتيح هذه الإدارة للفرق وقادة الأعمال الإشراف بفعالية على موارد تكنولوجيا المعلومات وصيانتها، بما يضمن الابتكار المستمر وتوافق العمليات مع الأهداف المؤسسية.

تُحدّد حوكمة البنية المؤسسية الطبقات الهيكلية — بما في ذلك الطبقة المؤسسية، وطبقة التطبيقات، وطبقة المعلومات، والطبقة التقنية — في الأنظمة المؤسسية المعقدة. وهي تُقدّم إطار عمل لإدارة أصول وعمليات تكنولوجيا المعلومات وتحسينها، بما يُمكّن أصحاب القرار من مواءمة الموارد والأدوات مع باقي وحدات المؤسسة.

تُساعد الحوكمة الفعالة في تحسين تكامل الأنظمة وتعظيم مرونة البنية التحتية، مما يُسهّل على الفرق تنفيذ ممارسات التحول الرقمي التنافسي ووضع معايير للتغيير.

التحول للأسلوب الرشيق هو عملية شاملة وتكرارية تهدف إلى دفع المؤسسة بالكامل نحو ممارسات أعمال أكثر مرونة وتجاوبًا.

ويُعد هذا التحول عنصرًا أساسيًا ضمن برنامج إدارة المحافظ الاستراتيجية (SPM)، إذ يضمن رؤية موحّدة للأنظمة، بدءًا من تطوير الأهداف والمواضيع الاستراتيجية ووصولًا إلى صيانة المحافظ، مما يضمن توافق نتائج المنهجيات الرشيقة مع أولويات الأعمال. ويسلط هذا النهج الضوء على كيفية تأثير التغييرات في التخطيط المؤسسي أو تنفيذ الاستراتيجيات على الاستراتيجية العليا والأنشطة التشغيلية المرتبطة بها.

يحصل قادة الأعمال ومديرو المحافظ على رؤية واضحة لأداء المنتجات الجديدة، بما في ذلك العقبات التي قد تُعيق النجاح في السوق أو تؤثر على النتائج الاستراتيجية.

كما أن الرؤية الشاملة لخطط عمل الأسلوب الرشيق تُتيح للفرق تعديل المنتجات الجديدة كلما ظهرت تحديات أو فرص لتحسينها، مما يُساعد المؤسسات على تحسين استراتيجيات المحافظ وعملياتها بشكل مستمر.

تُمكّن الإدارة المالية الفرق من مواءمة التكاليف مع الاستراتيجية المؤسسية، مع التركيز على التنبؤ الدقيق وإعداد الميزانيات. وهي تُساعد قادة الأعمال على فهم أولويات الأعمال الحالية والمستقبلية (وما تحتاجه من دعم تقني)، وتقييم الأثر المالي لأي تدابير لخفض التكاليف عبر وحدات الأعمال المختلفة.

ومن خلال التنبؤ الدقيق بتأثير قرارات تحسين تكلفة تكنولوجيا المعلومات، تستطيع الشركات اتخاذ قرارات استراتيجية تدعم الأهداف طويلة الأجل، وتحافظ في الوقت ذاته على السلامة المالية للمؤسسة. يساعد هذا النهج على ضمان تخصيص الموارد بكفاءة، وتقليل المخاطر المالية.

إدارة المخاطر والأمن هي ممارسة تهدف إلى تحديد التهديدات المحتملة وتأمين أي ثغرات أمنية أو مشكلات تتعلق بالامتثال. وهي توفّر للمؤسسات رؤى حول الأنظمة التي قد تعرّض البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات للمخاطر، مع تحديد ماهية هذه المخاطر وكيفية التعامل معها بأفضل السبل.

تمكّن إدارة المخاطر والأمن الفعّالة المؤسسات من حماية أصولها التقنية، والحفاظ على استمرارية العمليات، وتعزيز ثقة العملاء، وحماية أرباح الشركة.

تركّز إدارة المحافظ الاستراتيجية على مواءمة المحافظ مع الأهداف الاستراتيجية، وتعظيم مساهمة المشاريع الحالية والمقترحة في تحقيق هذه الأهداف. ويتم تقييم جميع المحافظ ووظائف تخطيط السعة بشكل موحّد، لقياس مدى توافق المبادرات مع الاستراتيجية العامة وتحسين إدارة الموارد على مستوى كل محفظة.

يحدث اتخاذ القرار على مستوى المحفظة، وغالبًا ما يشارك فيه كبار المسؤولين التنفيذيين في الإدارة العليا (C-suite)، لضمان ترتيب أولويات المحافظ بناءً على مدى ارتباطها المباشر بالأهداف الاستراتيجية.

تركّز إدارة المحافظ والمشاريع (PPM) على الإدارة الفعالة للمشاريع والبرامج لضمان إنجاز المهام في الوقت المحدد، ضمن الميزانية، وبتوافق تام مع أهداف المؤسسة.

ومثلها مثل إدارة المحافظ الاستراتيجية (SPM)، تُعنى PPM باختيار المشاريع، وتحديد أولوياتها، وتخصيص الموارد، وإدارة المخاطر والاعتماديات. لكن، وعلى عكس SPM، فإن نطاق PPM يقتصر على المشاريع الفردية داخل كل محفظة، مما يجعل اتخاذ القرار يتم على مستوى المشروع أو البرنامج. تتبنّى PPM منظورًا قصير إلى متوسط الأجل، وتهدف إلى تبسيط وتحسين دورة حياة المشروع بالكامل.

أما SPM، فهي نهج متعدد الاستخدامات وقابل للتخصيص في إدارة المحافظ، وبالتالي يختلف تطبيقها حسب ميزانيات المؤسسة، وأهدافها، واحتياجاتها التجارية، ومتطلبات تكنولوجيا المعلومات الخاصة بها. ومع ذلك، تعتمد المؤسسات الرائدة عادةً على أربعة عمليات رئيسية:

لكي تبدأ عملية التخصيص بفعالية، يجب أن تتمتع جميع الأطراف المعنية بفهم واضح للنتائج المنشودة للأعمال وللوضع الحالي للمحافظ الاستراتيجية. ومن المهم مراعاة الأهداف القصيرة والطويلة الأجل، وحصر جميع الموارد المتوفرة مثل الميزانيات والموظفين، ومراجعة الأولويات القائمة.

يمكن للمخططين، ومكاتب إدارة المشاريع (PMOs)، ومديري الموارد ترتيب الاستثمارات حسب الأولوية وتصنيفها، وتحديد المهام والمشاريع غير المتماشية مع الأهداف المؤسسية، وإعادة توجيه الموارد وفقًا لذلك.

عند توحيد الرؤية بين الأطراف المعنية، يمكن للفرق اختيار مؤشرات الأداء الرئيسية وبدء عمليات مراقبة مستمرة لقياس النجاح. وعند الحاجة، يُعدّل صانعو القرار المنهجية لضمان بقاء المحافظ متماشية مع الاستراتيجية المؤسسية.

تستخدم العديد من المؤسسات عمليات المراحل المتتابعة (phase-gate) لتقسيم المشاريع إلى مراحل أكثر قابلية للإدارة، مما يُسهّل التحليل. كما تُستخدم منهجيات إدارة المشاريع القائمة على الأسلوب الرشيق (Agile) والمنهيات الهجينة على نطاق واسع لتحسين التحليلات.

وبالاستناد إلى الرؤى المستمدة من تحليلات المشاريع والمحافظ، يمكن للفرق وضع خطة محفظة تحدد بوضوح المشاريع والمبادرات الاستراتيجية التي يجب إعطاؤها الأولوية أو تقليلها أو إلغاؤها. وتشمل عمليات التخطيط أيضًا تخصيص الميزانية والموارد البشرية، وتقييم المخاطر، وتحديد المشكلات. 

تُساعد الأهداف والمؤشرات المحددة مديري المشاريع ومكاتب إدارة المشاريع على قياس التقدّم المُحرز، وتُساعد قادة الأعمال على تصور سير العمل.

مع وجود خطة المحفظة قيد التنفيذ، يمكن للفرق البدء في تنفيذ الاستراتيجية. ومع ذلك، فإن المراقبة والتقييم المستمران أمران حاسمان لضمان توافق المحفظة مع الأهداف الاستراتيجية والتكيّف مع تغيّر الظروف أو الميزانيات.

تقوم أدوات إدارة المحافظ الاستراتيجية (SPM) بأتمتة هذه المهام، مما يمنح الأطراف المعنية رؤية متكاملة لجميع الأعمال الحالية والمستقبلية والمكتملة. يُتيح هذا النهج لجميع الأطراف المعنية معرفة حالة المحافظ الاستراتيجية. وإذا لم يعد أحد البرامج مناسبًا للخطة الاستراتيجية، يمكن للقادة اتخاذ قرار بتأجيله أو إلغائه.

يمكن أن يكون التحوّل إلى إدارة المحافظ الاستراتيجية (SPM) أمرًا صعبًا. فعندما تكون الميزانية محدودة، قد يصعب اتخاذ قرارات تلبي تطلعات جميع الأطراف المعنية. كما أن إدارة محفظة كبيرة من المشاريع المترابطة قد تتطلب أدوات وعمليات متقدمة للحفاظ على الاتساق والتكامل.

ومع ذلك، توفر SPM العديد من الفوائد للمؤسسات، من أبرزها:

• اتخاذ قرارات أقوى. تستخدم أدوات SPM لوحات معلومات تعرض جميع مشاريع المحفظة بشكل شمولي، مما يمكّن قادة الأعمال ومديري المحافظ من اتخاذ قرارات سريعة بشأن المشاريع التي يجب متابعتها أو الإبقاء عليها أو إيقافها.

• تحقيق اتساق استراتيجي وشفافية أكبر. تُعزز ممارسات SPM التوافق بين المشاريع والأهداف المؤسسية، مما يعزز الشفافية والمساءلة عبر المؤسسة.

• زيادة مرونة الأعمال. تساعد إدارة المحافظ الاستراتيجية (SPM) المؤسسات على الاستجابة السريعة لتغيرات السوق والتحولات الداخلية من خلال إعادة تخصيص الموارد وإعادة ترتيب أولويات المشاريع حسب الحاجة.

• الاستخدام الأمثل للموارد. تمكّن SPM المؤسسات من تخصيص الموارد بكفاءة، مما يزيد من الإنتاجية ويقلل الهدر، ويضمن توفير الدعم اللازم للمشاريع ذات الأولوية القصوى.

• تسهيل التعاون. تُسهّل SPM التعاون الفعال عبر المشاريع والبرامج المعقدة، من خلال توفير مصدر مرئي وموحّد للحقيقة، مما يُبقي الفرق منسجمة حول أولويات الأعمال الأهم.

• الإدارة الاستباقية للمخاطر. تُدخل عمليات SPM نقاط تدقيق وتحكم إضافية ضمن بيئات الأعمال وتكنولوجيا المعلومات، ما يُمكّن مديري المحافظ من تحديد المخاطر على مستوى المحفظة ومعالجتها مبكرًا. وتُسهم الإدارة الاستباقية للمخاطر في منع الانقطاعات التي قد تُعرقل سير المشاريع أو تعيق التقدم نحو الأهداف الاستراتيجية.