“La storia è nata piuttosto in sordina”, racconta Wei Loong Chong, che oggi è il Business Automation Project Leader per IBM Finance. “Ma quel momento si è rivelato essere il nostro "Big Bang". Un bel giorno del 2019, Chong e alcuni membri del suo team stavano discutendo con i colleghi del Pricing di IBM Finance della regione ASEAN di alcune idee su come migliorare i processi.  

Quell'innocua chiacchierata tra colleghi è diventata il catalizzatore di un progetto che ha portato ad automatizzare 4.800 ore di lavoro all'anno impiegate nella raccolta, nel calcolo e nell'inserimento manuale di dati. All'epoca Chong e la sua responsabile, Sue Rynn Tan, erano piuttosto digiuni in fatto di automazione. La loro expertise riguardava piuttosto i processi di finance, e il loro obiettivo generale era appunto migliorarne l'efficienza. Adesso entrambi sono diventati un esempio di come degli individui fortemente motivati possono acquisire in breve tempo competenze chiave nel settore dell'automazione.       

“Nessuno di noi aveva esperienza di programmazione nell'ambito dell'[automazione robotica dei processi (RPA, Robotic Process Automation)]”, ricorda Chong.

Per loro fortuna più o meno nello stesso periodo, i centri di eccellenza per l'automazione di IBM (CoE) stavano portando avanti un programma globale di formazione volto ad addestrare i dipendenti IBM di tutte le discipline a identificare e implementare soluzioni di automazione. Tan, Chong e il team portarono le loro idee di miglioramento dei processi a un "bot camp" organizzato dal CoE. “Creammo un prototipo in due settimane”, dice Tan.
Il prototipo bot era stato addestrato per assistere i responsabili dei prezzi transazionali, ovvero coloro che stabiliscono trimestralmente la tariffazione corretta per grandi volumi di abbonamenti, rinnovi e upgrade di software IBM.

IBM dispone di una serie piccoli team di pricing transazionale in tutto il mondo, che hanno il compito di supportare la forza vendita dell'azienda. Questi team elaborano circa 100.000 offerte di abbonamento, rinnovo e upgrade all'anno. Ogni offerta in media viene ritoccata e modificata quattro volte. Le offerte sono inviate al pricing dai venditori o dai partner commerciali di IBM. In gergo, gli invii sono chiamati "rilanci".

“Il volume dei rilanci tende a impennarsi pesantemente verso la fine del trimestre”, spiega Kyle Springman, direttore di Worldwide Volume Transaction Pricing. “Alla fine del trimestre, e soprattutto a fine anno, i team di pricing possono arrivare a gestire dai 2.000 ai 3.000 rilanci ciascuno, in una settimana.Il problema è che non abbiamo abbastanza personale per gestire questi picchi”.

Josh Atencio, un responsabile pricing dell'area Nord America, descrive in prima persona cosa vuol dire lavorare nel periodo di fine anno: “Ci sono 15 responsabili pricing per il Nord America. Nei momenti di picco possiamo arrivare ad avere oltre 100 rilanci in attesa all'inizio della giornata, e nel corso della giornata ce ne inviano molte altre. Possiamo lavorarne più di 200 durante la giornata e sfoltire di parecchio la coda, ma la mattina seguente accendi il PC e trovi altre 100 o 120 nuovi rilanci ad aspettarti. È una guerra.”

A complicare le cose, il grado di complessità di molti rilanci, poiché riguardano soluzioni tecnologiche multi-prodotto integrate dove sono numerosissimi i fattori che incidono sul prezzo. I venditori spesso propongono offerte personalizzate per i loro clienti ed è il compito del responsabile pricing valutare i rilanci, modificarli se necessario e approvarli, così che i venditori possano presentarli ai loro clienti. “Il lavoro consiste nel trovare il prezzo più equo sia per il cliente che per IBM e di farlo con rapidità”, racconta Springman.

“Ogni venditore pretende che il suo rilancio sia lavorato subito”, dice Springman. “Quindi, quanto più lavoro riusciamo a sbrigare, e più velocemente, tanto migliori saranno i risultati sia per i venditori che per i clienti. È un ambiente ad altissima pressione”.

La sfida veniva resa più difficile dalla prevalenza delle attività di lavorazione manuale. “Prima dell'avvento dell'automazione, disponevamo di molti tool e calcolatori diversi. La lavorazione era pesantemente manuale”, racconta Atencio. Ad esempio, i responsabili pricing dovevano compilare un file di controllo dei componenti per ogni rilancio, elencando tutti i codici parte e calcolando gli sconti consentiti per ciascun componente. “Ci sono moltissime informazioni”, dice Atencio, “ma in pratica sono tutti calcoli amministrativi e richiedono molto tempo se eseguiti manualmente”.

I dirigenti del pricing volevano risparmiare i loro collaboratori per attività che richiedono l'ingegno umano.“La negoziazione del prezzo con il venditore o valutare se differenti termini contrattuali possano essere più utili sia a IBM che per il cliente”, spiega Springman.

Springman e il suo team hanno esplorato la possibilità di sostituire completamente il sistema di rilanci in uso e i tool di pricing con una soluzione integrata end-to-end, ma i costi e i tempi si sono rivelati proibitivi. Springman riassume la situazione: “Il mio team ad oggi, è sfiancato. Come facciamo a rendere tutto più semplice e agile senza dover impiegare 18 mesi e 10 milioni di dollari per modernizzare tutta la tecnologia legacy?”

L'inizio della risposta è l'automazione nell'area ASEAN. Ora, Tan, Chong e il team dovevano aiutare i team di pricing delle altre aree a implementare l'automazione.

Invece di lavorare su normativi differenziati e personalizzati per ogni regione, Tan e Chong si sono concentrati sugli aspetti generali. Prima di sviluppare qualsiasi automazione, hanno lavorato collettivamente con gli owner dei processi per rivalutare i processi esistenti e disegnare un flusso ottimale applicabile su scala globale. Come dice Springman, “L'automazione è diventata una forza di standardizzazione”.
 
Prevedibilmente, le riunioni con i vari team locali non sono andati sempre lisci. “Se si prova a introdurre o eliminare un processo si andrà incontro a delle resistenze”, afferma Chong. “Prima di suggerire un cambiamento di processo, proviamo a capire il ragionamento che c'è dietro, i suoi fondamenti logici. È lo step numero zero”.
 
“L'automazione è sempre il passaggio finale”, aggiunge Tan. “Non serve a niente automatizzare qualcosa che non ha nessuna logica.”
 
Il team ha individuato molte più opportunità di automatizzazione rispetto ai task attenzionati inizialmente nell'area ASEAN. Collaborando con il CoE, hanno ottenuto accesso self-service al software IBM® Robotic Process Automation (RPA) tramite una piattaforma centralizzata basata su IBM Cloud®, garantendo così che le soluzioni RPA disponessero delle risorse di calcolo necessarie. “Il CoE fornisce la piattaforma di automazione su cui i team possono operare”, dice Ana Gerin, CoE Lead. “Ci occupiamo della formazione, della certificazione e della manutenzione della piattaforma, così loro possano concentrarsi sulla ricerca di opportunità di automazione”.
 
Con la piattaforma pronta, il team ha ripreso i piani di automazione e li ha messi in atto. Invece di assumere nuovi sviluppatori, il team ha continuato sulla falsariga di ciò che aveva funzionato molto bene nell'area ASEAN, ovvero lasciare che fossero gli esperti di processo a occuparsi dell'automazione. “L'automazione non è una faccenda così complicata”, dice Chong. “Si può iniziare a progettare un bot con due o tre mesi di studio. Se gli esperti di processo apprendono l'RPA, saranno dotati di conoscenze dei processi e di competenze di automazione che consentiranno loro di intervenire direttamente dove serve".  
 
Le prime automazioni nel pricing a essere implementate su scala globale sono state la copia dei codici parte nel file di controllo, il calcolo dei prezzi e l'elenco dei potenziali sconti. “RPA effettua tutti questi controlli per conto nostro compilando un PDF”, dice Atencio. “Poi noi lo approviamo o suggeriamo delle modifiche. Per noi è stata una rivoluzione. Su una sola pratica, sette minuti risparmiati. Se si calcola questo risparmio lungo tutta la giornata, il tempo recuperato vale da mezz'ora a un'ora. Riusciamo a chiudere i rilanci più velocemente e a gestirne un numero maggiore. Questo non solo semplifica il lavoro del pricing e aiuta gli agenti di vendita, ma fa sì che i clienti ricevano i loro preventivi un po' più celermente".

Mentre il team di Tan e Chong continuava a raccontare ai responsabili del pricing ciò che poteva fare per loro, ad aiutarli a disegnare processi migliori e ad applicare l'automazione dove era più logico, sono accadute due cose.

La pima cosa è che il team è diventato più efficiente nel realizzare e implementare nuove automazioni. “Se prima ci impiegavamo tre mesi per crearne una, ora siamo in grado realizzarla in tre/sei settimane”, afferma Springman. 
 
La seconda, che i responsabili del pricing si sono convinti della bontà dei miglioramenti e sono diventati propositivi. “Quando vedono i vantaggi apportati dall'automazione”, afferma Tan, “allora dicono: ‘Ok, penso di poter produrre molto di più grazie all'automazione’. Ora i ruoli si sono invertiti. Non siamo più noi a elemosinare i progetti, ma sono loro che vengono da noi dicendo: ‘Ho questo progetto per voi’ oppure ‘Potete darmi una mano?‘”.
 
“È diventato un crescendo continuo di valore e ci ha aperto molte porte”, chiosa Springman.  
 
L'eco del successo ha raggiunto anche i venditori, che hanno tratto un enorme vantaggio da processi automatizzati di creazione e invio dei rilanci al pricing. Cole Moore, venditore di abbonamenti IBM da sei anni, spiega: “Ogni trimestre abbiamo dei rinnovi da gestire. Nel mio portafoglio ho 75 account, e 50 di questi scadono il 1° gennaio, 12 scadono il 1° febbraio e gli altri il 1° marzo. In media, per ciascun rinnovo dovevo usare più o meno sette tool software, tra la ricerca dei codici parte, le conversioni e il calcolo delle tariffe”. Con l'automatizzazione di queste attività, riferisce Moore: “Invece di dover eseguire tutti questi step, creo un documento unico che gestisce autonomamente tutti questi aspetti".

Sfruttando l'RPA di IBM, il team di pricing transazionale ha automatizzato oltre 50 checklist che prima venivano lavorate manualmente, e ha reso possibile l'approvazione automatica del 15% delle offerte in base a regole predefinite. Ciò ha comportato l'eliminazione di circa35.000 ore di lavoro manuale all'anno e ridotto il tempo medio del ciclo di rilancio del 75%.

Oltre a dare maggiore efficienza, le soluzioni adottate hanno contribuito a migliorare la percezione che i loro destinatari hanno della propria attività. “I responsabili del pricing sentono che le loro responsabilità e la loro importanza sono aumentate”, dice Springman. Ora possono concentrarsi meglio sul processo decisionale vero e proprio: è questo il prezzo più equo? È la decisione corretta dal punto di vista economico?”

Nelle vendite, risparmiare tempo ha aiutato Moore ad aggiungere una nuova dimensione al suo lavoro. “A me piace formare le persone, e avere un po' più di tempo in più mi torna utilissimo perché posso creare materiali di formazione più efficaci". Moore ha sfruttato il tempo recuperato nel 2022 per creare un canale interno a IBM con brevi video di formazione, per aiutare la forza vendita a colmare alcune lacune di competenza.

“C'è ancora molto lavoro manuale”, dice Tan. “La consideriamo come un'opportunità”.

Tan e il suo team fanno parte del gruppo Data Science & Technology di IBM Finance, guidato da Josephine Schweiloch. Schweiloch spiega che i progetti del gruppo si stanno evolvendo per affrontare sfide ancora maggiori. La piattaforma di automazione del CoE consente di accedere non solo all'RPA, ma anche al resto delle componenti della suite IBM® Cloud Pak for Business Automation, che il team di Schweiloch sta utilizzando per sviluppare soluzioni più sofisticate.

Ad esempio, il team ha cominciato a lavorare alla trasformazione di complessi flussi di lavoro interni con una serie di stakeholder. Il team ha applicato il software IBM Process Mining del Cloud Pak per creare una mappa visiva dei flussi di lavoro esistenti e dei suggerimenti delle migliorie. La mappa consente di identificare a colpo d'occhio i colli di bottiglia e le inefficienze, come i passaggi che si basano sulla posta elettronica e il lavoro manuale sui fogli di calcolo. Poi, il team può trasformare questi step utilizzando l'RPA insieme ad altre componenti di IBM Cloud Pak che automatizzano i flussi di lavoro, le decisioni basate su regole e l'acquisizione di dati digitali da diverse fonti.

“Una delle cose più entusiasmanti per il nostro team è che, grazie alle diverse tecnologie di automazione presenti nel Cloud Pak, siamo in grado di tararci meglio per affrontare diversi tipi di progetti e di problemi”, afferma Schweiloch. “Mette a disposizione molte frecce al nostro arco e molta potenza per risolvere problemi complessi a livello aziendale, fornendo analitiche illuminanti e efficienze mai viste prima”.

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