Qu’est-ce que le change management?

Plusieurs raisons peuvent motiver un besoin de change management. Les fusions et acquisitions, les ajustements au niveau de la direction et la mise en œuvre de nouvelles technologies sont autant de vecteurs fréquents du lchange management.

Le développement organisationnel nécessaire pour faire face à la transformation numérique rapide de l’industrie conduit les entreprises à mettre en œuvre de nouveaux produits et de nouveaux processus. Cependant, ces innovations perturbent souvent les personnes et les workflows, ce qui rend nécessaire un change management efficace.

Un change management transformationnel réussi va au-delà d’un plan de communication ; il s’agit plutôt d’intégrer le changement à la culture globale de l’entreprise. L’utilisation d’une stratégie de change management peut aider les parties prenantes à adopter les changements proposés plus facilement.

En donnant aux employés le rôle d’agents du changement, en les impliquant dans le workflow, il est possible d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Les dirigeants peuvent et doivent évaluer les avantages du changement en élaborant un plan complet de change management.

Le change management doit être un processus réfléchi et structuré susceptible de bénéficier d’améliorations. La façon dont les responsables du changement choisissent d’aborder le change management organisationnel varie en fonction de la taille, du besoin et du potentiel de l’adhésion des employés.

Par exemple, les employés qui manquent d’expérience en matière d’efforts déployés pour le changement peuvent avoir besoin d’une approche plus personnalisée. Les employés qui ont l’expérience du changement au niveau de l’organisation, comme ceux qui font partie de l’équipe des ressources humaines, peuvent être de bons candidats pour faire partie de l’équipe de change management. Ils peuvent apporter un soutien éclairé à la direction et aux autres employés.

Un  change management réussi est la somme de la compréhension des initiatives de changement par chacun des acteurs clés. Pour ce faire, il est nécessaire d’engager et de soutenir de manière proactive une expérience positive pour les employés, en les invitant à donner un retour d’information constructif et en communiquant en permanence sur les processus opérationnels ou les changements de portée.

En définitive, c’est l’habilitation innovante, créative et co-créée centrée sur l’humain qui conduit aux histoires de change management les plus impactantes.

Les parties prenantes peuvent varier en fonction de la taille de l’organisation et de la nature du changement. Par exemple, si vous modifiez un processus qui a un impact direct sur un produit que vous proposez à vos clients, vos clients sont alors des parties prenantes essentielles. En revanche, si vous modifiez un outil technologique interne, vos clients ne sont peut-être pas une partie prenante clé.

Pour déterminer les parties prenantes nécessaires pour votre stratégie de change management, définissez d’abord la portée du changement. Ensuite, identifiez par qui ces processus actuels sont exploités et utilisés de manière cohérente. Impliquez ces parties prenantes dans un premier temps ; au fur et à mesure que vous progresserez, vous constaterez peut-être qu’il y a d’autres parties prenantes clés à prendre en considération.

Comme nous l’avons vu, il est important de faire preuve de souplesse dans l’ajustement de votre processus de change management. À différentes étapes, la stratégie de change management peut nécessiter l’implication d’un plus grand nombre de parties prenantes.

Les parties prenantes les plus souvent associées au change management sont les cadres et dirigeants, les cadres intermédiaires, les employés de première ligne, les développeurs, les chefs de projet, les experts métier et potentiellement les clients. Voici quelques questions à poser pour déterminer les parties prenantes concernées par le change management :

• Qui dirige le département commercial en cours de changement ?
• A qui appartient le processus en cours de changement ?
• Qui sont les personnes qui parrainent le changement ?
• Qui sont les personnes qui gèrent le changement ?
• Qui sont les personnes les plus concernées au quotidien par le changement ?

Les psychologues et les responsables du changement ont mis au point plusieurs méthodes de change management organisationnel :

Développé par le consultant en changement William Bridges, ce cadre se concentre sur la réaction d’un individu face au changement. Les principales parties prenantes comparent souvent leur adaptation au changement aux trois étapes du deuil. Cependant, le modèle de Bridges décrit le processus en trois étapes :

• La fin : l'arrêt d'anciens processus.
• La zone neutre : l’incertitude et la confusion à mesure que de nouveaux rôles sont identifiés.
• Le nouveau départ : l’acceptation des nouvelles méthodes.

Détenu par une joint-venture entre Capita et le Cabinet Office britannique, Axelos, a développé la bibliothèque d’infrastructure informatique (ITIL). Ce cadre est utilisé pour gérer les opérations et l’infrastructure informatiques à partir d’un guide détaillé. L’objectif est de réussir la transformation numérique en mettant en œuvre de manière fluide des services informatiques tout au long du processus de change management.

Au fil des ans, l’ITIL a été améliorée et enrichie afin d’améliorer le processus de changement. Le cadre ITIL compte 4 versions, la dernière étant l’ITIL v4. Cette version donne la priorité à la mise en œuvre de DevOps, d’automatisation et d’autres processus informatiques essentiels.¹ Créée pour contribuer à la transformation numérique moderne, la quatrième révolution industrielle a donné naissance à l’ITIL v4.

John Kotter, professeur à Harvard, a créé son processus pour les professionnels chargés de mener à bien le changement.² Il a recueilli les facteurs de réussite communs à de nombreux experts supervisant le changement et a élaboré un processus en huit étapes suivantes :

1. Créer un sentiment d’urgence das le cadre du changement.
2. Construire une coalition mobilisatrice.
3. Former une vision et des initiatives stratégiques.
4. Recruter une armée de volontaires.
5. Activer l’action en éliminant les barrières.
6. Remporter des victoires à court terme.
7. Maintenir l’accélération.
8. Institutionnaliser le changement.

Le psychologue Kurt Lewin a développé le cadre « unfreeze-change-refreeze » (décongeler-changer-recongeler) dans les années 1940.³ La métaphore implique que la forme d’un bloc de glace reste inchangée jusqu’à ce qu’il se brise.

Cependant, le processus de transformation d’un bloc de glace sans le casser peut être effectué en faisant fondre la glace, en versant l’eau dans un nouveau moule et en la congelant à nouveau sous une nouvelle forme. Kurt Lewin a établi cette comparaison pour la stratégie de change management, indiquant que l’introduction du changement par étapes peut aider une organisation à obtenir l’adhésion des employés et à faciliter le processus de changement.

À la fin des années 1970, les consultants de McKinsey, Thomas J. Peters et Robert H. Waterman, ont écrit un livre intitulé In Search of Excellence (A la recherche de l’excellence).⁴ Dans ce livre, les auteurs ont introduit un cadre des exigences visant à cartographier les facteurs interdépendants qui peuvent influencer la capacité d’une organisation à changer. Environ 30 ans plus tard, ce cadre d’exigences est devenu populaire sous le nom de McKinsey 7-S Framework. Les éléments du cadre sont considérés comme se recoupant de différentes manières en fonction de la culture et/ou de l’institution. Répertoriés sans ordre hiérarchique, ces sept éléments sont :

• Des valeurs partagées
  
• Compétences
• Personnel
• Stratégie
• Structure
• Style
• Systèmes

La méthodologie Prosci, développée par la société Prosci, est basée sur diverses études qui examinent la façon dont les gens réagissent au changement. La méthodologie se compose de trois éléments principaux : le triangle de changement Prosci (PCT), le modèle ADKAR et le processus Prosci en trois phases.

Le modèle PCT est un cadre axé sur le parrainage, la gestion de projet et le change management. Ce modèle met le succès au cœur de ces trois éléments et il est utilisé dans la méthodologie globale Prosci.

Le modèle ADKAR aborde l’un des éléments essentiels du change management : les parties prenantes. Le cadre est un acronyme (en anglais), qui fournit aux leaders du changement les bonnes stratégies :

• Prise de conscience (Awareness) de la nécessité du changement.
  
• Volonté (Desire) de participer et d’accompagner le changement.
• Connaissance (Knowledge) sur la façon de changer.
• Capacité (Capacity) à mettre en place les compétences et comportements souhaités.
• Pérennisation (Reinforcement) pour soutenir le changement.

Un processus en trois phases doté d’un cadre structuré mais flexible. Les trois phases de la méthodologie Prosci sont les suivantes : préparer l’approche, gérer le changement et pérenniser les résultats.⁵

Avec l’essor de l’intelligence artificielle (IA) et la transformation numérique en plein essor, les entreprises doivent adopter une approche plus moderne du change management.

Le design thinking incite les dirigeants et les agents de changement à adopter une approche plus empathique face aux grandes transformations. Cela permet d’exercer une influence plus positive et d’avoir un impact plus fort grâce à des actions intentionnelles.

Avec le design thinking, le change management devient plus engageante, tout comme le processus de changement lui-même. Un plus grand engagement, dans un environnement stimulant, favorise une adhésion plus forte et accélère ainsi le rythme du changement.

L’agilité est un concept central dans le design thinking. Le changement n’est pas un événement figé. Les transformations organisationnelles les plus réussies sont agiles et itératives. Les personnes et les programmes restent suffisamment flexibles pour s’adapter et s’améliorer au fur et à mesure que de nouveaux besoins apparaissent.

Aujourd’hui, une stratégie de change management numérique efficace repose sur trois éléments essentiels : la personnalisation, l’amplification et la mesure.

• Personnalisation : adoptez une approche du changement centrée sur les personnes. Le design thinking permet de concevoir le meilleur parcours de changement pour les employés, en optimisant leur engagement. Chaque action valorise les employés et les motive à améliorer leurs performances, en tant que membres actifs du processus de changement.
• Amplification : en s’appuyant sur la science du comportement et les analyses métier, la co-création et la collaboration donnent une voix plus forte aux employés. Ces dynamiques contribuent à façonner, planifier, mettre en œuvre et réussir une transformation avec un plus grand engagement et une meilleure adoption. Lorsqu’elles sont bien menées, elles permettent d’accélérer le rythme et l’ampleur du processus de changement.
• Mesure : il est crucial de comprendre l’impact transformateur du changement pour mener à bien la transformation organisationnelle. Les indicateurs clés de performance (KPI) et les mesures offrent des informations tout au long du processus, permettant une approche fondée sur les données pour démontrer la valeur des initiatives de changement.

Les trois piliers – personnalisation, amplification, mesure – sont cycliques et se retrouvent à chaque étape du processus de change management numérique décrit ci-dessous :

• Préparation : à cette étape, les parties prenantes effectuent des recherches approfondies, incluant des entretiens et une analyse des données historiques, afin de définir la portée du changement. Ils identifient les lacunes, les besoins et les personas concernés.
• Découverte : durant la phase de découverte ou d’exploration, l’équipe procède à une évaluation de l’impact du changement. Cette évaluation précise l’étendue du changement et confirme les lacunes et besoins identifiés lors de la phase de préparation. À partir de ces éléments, l’approche du changement, les stratégies à déployer et la feuille de route sont définies.
• Mise en œuvre : cette phrase est celle où les tactiques de changement sont déployées, en s’appuyant sur les principes directeurs et les méthodologies évoqués précédemment. La mise en œuvre est un processus continu de déploiement de tactiques ou d’actions et d’évaluation des résultats. Une fois un niveau de satisfaction atteint, une formation plus large des utilisateurs est mise en place.
• Transition: une fois les changements déployés et adoptés par les employés, un processus continu d’intégration, de soutien et d’évaluation s’engage. L’agilité offerte par le design thinking permet d’effectuer rapidement des ajustements en fonction des indicateurs d’adoption et des KPI.
• Réussite et pérennisation : la transition doit conduire naturellement à la réalisation du succès de la transformation. En cas d’échec, l’équipe de change management réévalue les phases de découverte et de mise en œuvre pour améliorer la transformation. En cas de succès, l’objectif devient de pérenniser le changement, notamment grâce à une formation continue (par exemple, le transfert de connaissances pour les nouveaux employés) et des outils de mesure.

Avec la transformation numérique rapide et l’innovation continue, le change management devient un levier essentiel pour la réussite des entreprises. Parmi les différentes méthodologies de change management, voici quelques bonnes pratiques à prendre en compte :

1. Définissez clairement la vision et fixez des objectifs quantifiables.
2. Garantissez l’adhésion des employés est aussi crucial que le parrainage de la direction.
3. Soyez prêt à ajuster votre processus, surtout s’il ne produit pas les résultats escomptés.
4. Faites participer les employés à la prise de décision lorsque cela est nécessaire.
5. Collaborez avec les responsables fonctionnels et les responsables de processus sur la facilité d’utilisation et l’automatisation des processus.
6. Créez votre plan de change management en fonction de la tolérance au risque organisationnel.