¿Qué es la optimización de costes?

La optimización de costes es una alternativa a la reducción tradicional de costes, en la que un CFO puede reducir costes en todos los ámbitos para cumplir un objetivo a corto plazo o responder a las condiciones del negocio.

Un artículo de Gartner¹ describe múltiples problemas con la reducción de costes. Menos de la mitad de las empresas alcanzan sus objetivos de reducción de costes en el primer año. Solo el 11 % mantiene los recortes a lo largo de tres años. Solo el 9 % afirma que puede mantener el ritmo deseado de innovación después de los recortes.

La optimización de costes requiere una estrategia adaptada tanto al sector en el que trabaja una empresa como a sus objetivos particulares. En el cloud computing y las TI, por ejemplo, una empresa podría pasar del acceso al servidor bajo demanda a casos reservados, comprometiéndose a un determinado periodo de uso a cambio de una tarifa más baja. Para la logística de la cadena de suministro, la optimización de costes podría implicar consolidar el número de proveedores de un producto para reducir los costes unitarios.

Por su naturaleza, la práctica de la optimización de costes se resiste a las estrategias prescriptivas descendentes para encontrar ineficiencias. Aun así, existen algunas buenas prácticas generales que las organizaciones pueden tener en cuenta cuando buscan reducir sus costes. Estas prácticas incluyen transparencia y conciencia de la asignación de costes en todos los niveles, un enfoque en los sacrificios implicados en la reducción de costes en cada área de negocio y la priorización de reducciones en las áreas de mayor coste.

Para comprender la importancia y la eficacia de la optimización de costes, primero hay que entender sus diferencias y ventajas con respecto a la reducción de costes tradicional. La optimización de costes es un esfuerzo específico y estratégico para maximizar el retorno de la inversión minimizando los gastos improductivos, mientras que la reducción de costes es un simple recorte general.

Consideremos el ejemplo de una empresa que no cumple su objetivo trimestral de ingresos. En un escenario tradicional de reducción de costes, la junta daría instrucciones al CFO para que redujera una cantidad fija de costes. Entonces, el CFO, por ejemplo, reduciría el 10 % del personal en todos los ámbitos y congelaría la contratación.

Aunque técnicamente cumplió el objetivo de reducción de costes, este CFO no tuvo en cuenta los efectos secundarios de los despidos y la congelación de contrataciones, como la disminución de la moral, las brechas de habilidades y la falta de personal. Estos efectos secundarios podrían suponer costes adicionales a largo plazo. Es posible que la empresa necesite volver a contratar y reciclar a los trabajadores. Podría perder oportunidades de innovación porque los equipos están desbordados e infrautilizados en sus áreas de verdadera ventaja competitiva.

Por otro lado, un CFO que utilice estrategias de optimización de costes podría utilizar el análisis de Pareto para identificar qué equipos están impulsando la mayoría de los costes de personal de la organización. Luego, el CFO puede determinar si su trabajo está creando suficiente valor para justificar el coste.

Dependiendo de los recortes necesarios para cumplir con los requisitos de la junta, el CFO podría eliminar roles específicos, proporcionar incentivos para la jubilación anticipada o congelar bonificaciones y aumentos para estas costosas áreas. Este enfoque más dirigido ayuda a evitar los efectos secundarios negativos de los cortes planos en toda la organización.

Los pilares de la optimización de costes incluyen aumentar la visibilidad de los costes, priorizar por reparto de costes, mantener la conciencia de los efectos secundarios y las compensaciones y desarrollar una visión flexible y a largo plazo de la estructura de costes.

Desarrollar una comprensión profunda de los costes dentro de una organización es la primera parte para tomar decisiones informadas sobre optimización.

La cifra que aparece en un balance junto a un producto, servicio o empleado no siempre refleja su verdadero coste. Prácticas como el cálculo de costes basado en actividades (consulte "Herramientas de optimización de costes" para obtener más información) pueden ayudar a las organizaciones a comprender mejor los insumos financieros necesarios para producir un artículo o contratar los servicios de un empleado. Estas prácticas otorgan a la organización una mejor visibilidad sobre cuán rentables son los bienes y servicios al coste actual.

Ese nivel de visibilidad integral ayuda a las empresas a identificar no solo los costes innecesarios, sino también el valor. En el vacío, un producto podría ser apenas rentable. En contexto, ese producto podría servir como un generador de pérdidas que induce de forma fiable a los clientes a comprar otros productos. Puede ser un producto complementario a uno con un mayor margen de beneficio (como cartuchos de tinta para impresoras). Sin este análisis y visibilidad de segundo nivel, la toma de decisiones centrada en la reducción de costes podría implicar simplemente recortar la producción de productos no rentables.

Cuando una empresa ha establecido una verdadera visibilidad de su estructura de costes, puede priorizar las áreas con los costes de optimización más altos.

El primer paso suele ser organizar los costes en las categorías tradicionales:

• Costes iniciales fijos, como el alquiler.
  
  
• Costes variables como materiales y tarifas.
  
  
• Costes discrecionales o escalables, como presupuestos de viaje o formación. 

Este proceso a menudo revela costes que no producen ningún valor, que son los primeros objetivos para los recortes.

Las organizaciones suelen priorizar las oportunidades con mayor impacto y menor esfuerzo para reducir costes. Después de eso, las iniciativas de optimización que requieren cierta inversión o esfuerzo (como la consolidación de proveedores o la formación en nuevas tecnologías) se priorizan en función de la rapidez con la que pueden empezar a acumular valor para la empresa.

Cada paso del proceso de optimización de costes implica compensaciones. La consolidación de proveedores ahorra dinero, pero también hace que la cadena de suministro sea más vulnerable. Pasar de un acceso a servidores bajo demanda a un caso reservado reduce la flexibilidad de su acceso a la nube y conlleva el riesgo de incurrir en costosos sobrecostes si el tráfico supera la capacidad del servidor. Tener en cuenta estas compensaciones suele ser la diferencia entre una verdadera optimización de costes y una mera reducción de costes.

La optimización de costes es un proceso continuo que se asemeja más a una práctica empresarial que a un proyecto discreto. Las organizaciones se aseguran continuamente de que sus opciones de optimización estén alineadas con sus objetivos empresariales a largo plazo, y realizan frecuentes revisiones y auditorías de gastos para evitar gastos innecesarios.

Dependiendo de los objetivos y del sector, las herramientas de optimización de costes pueden incluir una combinación de estrategias generales (como el análisis de Pareto) y software como las plataformas de planificación de recursos empresariales (ERP).

Las métricas que una empresa elige para la optimización de costes dependen de sus objetivos y del sector que ocupe. Aun así, hay algunas categorías básicas a seguir para cualquier empresa interesada en reformar su estructura de costes.

El coste como porcentaje de los ingresos es una medida sencilla de los gastos con respecto a los beneficios, y puede utilizarse para determinar la eficacia de un coste individual.

Supongamos que una empresa gasta 50 dólares por cada 100 dólares que gana un año, y luego 60 dólares por cada 100 dólares al año siguiente. Los ratios de costes serían del 50 % y el 60 %, respectivamente. El aumento podría ser una señal de advertencia de que es necesario optimizar los costes.

La productividad laboral es una medida de lo que gana la mano de obra frente a la inversión realizada en ella. Según el modelo de negocio, la productividad laboral se puede medir como los ingresos por empleado, las unidades producidas por hora de trabajo u otras métricas relacionadas con la mano de obra. Dado que la mano de obra suele ser uno de los mayores controladores de los costes, la productividad laboral puede ser una referencia clave para la optimización de costes.

El gasto en TI como porcentaje de los ingresos varía según el sector. En sectores de tecnología relativamente baja, como la fabricación, suele representar entre el 1 y el 3 % de los ingresos, mientras que en las finanzas puede llegar con seguridad al 10 %. El seguimiento del gasto en TI a lo largo del tiempo es una buena medida de si los recursos se están asignando de manera inteligente.

Las prácticas de optimización de costes pueden variar entre sectores y dominios, como el cloud computing y las TI, la fabricación, la sanidad, la cadena de suministro y el software como servicio (SaaS).

En términos generales, la optimización de los costes de TI es el proceso de evaluar periódicamente todos los gastos de TI para identificar y eliminar los gastos innecesarios y el sobreaprovisionamiento y, al mismo tiempo, apoyar suficientemente las operaciones. Un marco de optimización de costes de TI proporciona un enfoque paso a paso para analizar los gastos de TI de una organización (por ejemplo, hardware, aplicaciones de software, almacenamiento de datos, contratos con proveedores) mientras se mantiene la eficiencia operativa y se logran objetivos empresariales más amplios.

Las prácticas de optimización de costes en la nube se centran específicamente en la infraestructura en la nube. La optimización de costes en la nube combina estrategias, técnicas, buenas prácticas y herramientas para:

• Ayudar a reducir el gasto en la nube.
  
  
• Encuentre los modelos de precios más rentables para ejecutar las cargas de trabajo en el entorno de nube (por ejemplo, mediante el aprovisionamiento de instancias puntuales de espacio de servidor no utilizado).
  
  
• Maximizar el valor empresarial.

FinOps, un acrónimo de finanzas y DevOps, es una práctica de gestión financiera en la nube que ayuda a las organizaciones a maximizar el valor empresarial en sus cargas de trabajo híbridas y multinube. FinOps sitúa las compras bajo el control centralizado de un equipo dedicado a FinOps que asesora a todos los stakeholders sobre las buenas prácticas para la optimización de costes en la nube. Crea un lenguaje común que permite a las organizaciones operar eficientemente a escala en la nube.

Muchas organizaciones abordan la estrategia y la implementación de optimización de costes en la nube empleando un equipo multifuncional de FinOps con miembros de TI, finanzas e ingeniería. Este equipo puede ayudar a aportar responsabilidad financiera al gasto en la nube, reducir el exceso de gasto y aumentar la eficiencia en costes.

Las estrategias de optimización de costes en la fabricación deben tener en cuenta los elevados costes fijos del sector, la estrecha conexión entre la mano de obra y los resultados y los elevados gastos generales de mantenimiento de los equipos.

La eficacia global de los equipos (OEE) es una métrica clave de optimización utilizada para medir la efectividad y el rendimiento de los procesos de fabricación o cualquier pieza individual de equipo. La OEE proporciona perspectivas sobre cómo se utiliza el equipo y la eficiencia con la que opera en la producción de bienes o en la prestación de servicios multiplicando la disponibilidad, el rendimiento y la calidad del equipo.

Las materias primas suelen ser el mayor coste para los fabricantes, lo que las convierte en un objetivo clave para la optimización. Los costes laborales pueden optimizarse formando a los trabajadores para diferentes tareas y estandarizando el proceso de fabricación. Los altos gastos generales se pueden gestionar optimizando el consumo de energía (desplazando la carga o recuperando y reutilizando la energía térmica, por ejemplo).

La mano de obra es especialmente cara en el sector sanitario debido al alto nivel de especialización, las regulaciones en torno a la formación y el hecho de que se necesitan trabajadores las 24 horas del día. La cadena de suministro de medicamentos y dispositivos médicos también está muy regulada y se resiste a la optimización, y los hospitales tienen costes fijos extremadamente altos.

Las estrategias de optimización de costes en el sector sanitario incluyen dotar de personal al número óptimo de enfermeras por paciente, estandarizar los suministros hospitalarios y hacer un seguimiento de la frecuencia con la que se utilizan los costosos equipos hospitalarios. Todas estas métricas deben equilibrarse con los requisitos éticos y las normas del sector para satisfacer a las partes interesadas y ofrecer el máximo nivel de seguridad y atención al paciente.

La optimización de la cadena de suministro utiliza la tecnología para maximizar la eficacia y el rendimiento de una red de suministro.

Los elementos clave de la optimización de la cadena de suministro incluyen:

• Seguimiento de inventario y datos actualizados al minuto.
  
  
• Un sistema de gestión de pedidos para personalizar los precios, enviar presupuestos, realizar el seguimiento de los pedidos y gestionar las devoluciones.
  
  
• Analítica lo suficientemente potente para predecir la demanda futura y ajustar inventarios, compras y cargas de trabajo en consecuencia.

Debido a lo interdependiente que es la cadena de suministro, la reducción de costes en un área suele trasladarse de forma impredecible a otra. Además, los costes de transporte y logística están a menudo fuera del control de la empresa, como en el caso de los aranceles o los precios del combustible. Las empresas pueden optimizar los costes en condiciones actuales que no existen mañana, por lo que la flexibilidad y la resiliencia son cruciales.

La optimización de los costes en un negocio SaaS a menudo requiere evaluar el valor y el coste de cada relación con el cliente.

Teniendo en cuenta el marketing, las ventas y la formación, el coste de adquirir clientes de SaaS puede ser alto. Las empresas deben comparar los gastos de adquisición con el número total de clientes adquiridos en un período comercial: cuanto más alto, mejor. Los proveedores de SaaS calculan el valor de por vida de la suscripción de un cliente en función de su coste de adquisición, con el objetivo ampliamente aceptado de lograr una proporción de 3:1.

La optimización de los costes de la nube también es, naturalmente, importante para los proveedores de SaaS, ya que requiere inversión en prácticas de FinOps, automatización y autoescalado.