FinOps und Nachhaltigkeit

Auch wenn die optimale FinOps-Strategie für jede Organisation unterschiedlich ist, erfordern erfolgreiche FinOps-Implementierungen stets eine ganzheitliche Kombination aus personellen, prozessualen und technologischen Aspekten. Daher ist es notwendig, die Organisation und ihre Arbeitsweise zu verstehen, bevor man spezifische FinOps-Strategien oder -Praktiken einsetzt.

Gemeinsame Elemente der Integration von FinOps in das Betriebsmodell sind die Zusammenarbeit zwischen Stakeholdern, darunter Finanz-, Buchhaltungs-, Beschaffung-, IT- und Geschäftsteams. Dies ermöglicht einen kontinuierlichen Lebenszyklus, in dem die Cloud-Nachfrage, die angeforderten Cloud-Ressourcen verstanden und die Nutzung der Cloud-Ressourcen optimiert werden. Außerdem verhindert es Silos, die eine erfolgreiche Einführung von FinOps verhindern. Dies wird von der FinOps Foundation im Rahmen ihres Prinzips „Teams müssen zusammenarbeiten“ weiter untersucht:

„Es ist unerlässlich, dass die Teams zusammenarbeiten, um die FinOps-Praxis zu verbessern und kontinuierliche Verbesserungen bei Effizienz und Innovation zu erzielen. Durch die Zusammenarbeit zwischen funktionsübergreifenden Teams kann das Finanzwesen mit der Geschwindigkeit und Granularität der IT mithalten, Engineers können Kosten wie andere Effizienzkennzahlen behandeln und standardisierte Governance und Kontrollen für Cloud-Nutzung einrichten.

Zusammenfassend ist ein integriertes Betriebsmodell, das die Standardrollen, Verantwortlichkeiten, Prozesse, Kennzahlen, Werkzeuge, Governance und Enablement detailliert beschreibt, entscheidend für eine ganzheitliche Abdeckung von FinOps.

FinOps konzentriert sich im Allgemeinen auf Verhaltensweisen und Prozesse und ist unabhängig von der Technologieebene, d. h. Infrastruktur-, Plattform-, Middleware- und Anwendungs-/Serviceteams können ähnliche Anforderungen anwenden, um Effizienz in ihren jeweiligen Lösungsbereichen zu erzielen. Allerdings verstehen die Stakeholder in der Organisation möglicherweise nicht, welche Rolle sie beim Erfolg von FinOps spielen.

Durch die Festlegung klarer FinOps-Ziele wie die Optimierung oder Verwaltung der Kosten für Cloud-Speicher oder die Kommunikation spezifischer FinOps-Metriken können Unternehmen spezifische Maßnahmen oder Messgrößen ableiten, die jeder Stakeholder auf seine Arbeit anwenden kann.

Dieses Prinzip ist oft Teil des Ziels, ein kostenbewusstes Unternehmen zu schaffen, das die Treiber und Assets kennt, die es nutzen kann, um bessere Entscheidungen zu treffen. Um den Idealzustand zu erreichen, ist es erforderlich, regelmäßig zeitnah Daten zu erfassen und zu veröffentlichen, wie es im FinOps-Prinzip heißt: Berichte sollten zugänglich und zeitnah sein, damit die Teams die richtigen Entscheidungen auf der Grundlage tatsächlicher Nutzungsdaten treffen können. Für weitere Informationen machen Sie sich mit dem Prinzip „Decisions are driven by business value of cloud“ der FinOps Foundation vertraut.

Eine der häufigsten Herausforderungen bei einer FinOps-Implementierung ist die Ausrichtung von Strategien und Zielen auf das Teamverhalten. Daher müssen Organisationen Prozesse und Leitplanken implementieren, um das gewünschte FinOps-Verhalten zu steuern. Dazu gehören zum Beispiel die Festlegung von Möglichkeiten zur Förderung und Durchsetzung von Praktiken wie variablem Kostenmanagement, Just-in-Time-Ressourcenbeschaffung, schlankem Ressourcenmanagement usw.

Diese FinOps-Governance sollte von allen beteiligten Teams definiert und vereinbart werden, damit es keine Überraschungen gibt. Es ist wichtig zu beachten, dass Governance kein Engpass für FinOps darstellt, sondern vielmehr als Leitfaden für Teams in bestimmten Szenarien dient.

Eine Organisation könnte beispielsweise eine Richtlinie entwickeln, die Teams die Flexibilität gibt, Cloud-Ressourcen bis zu einem bestimmten Clipping-Level oder solche, die innerhalb oder unterhalb ihrer Budgetvorgaben liegen, frei auszuwählen. Auf diese Weise belohnt Governance angemessenes Verhalten und trägt dazu bei, das Missverständnis auszuräumen, dass FinOps nur ein Mittel zur Reduzierung der Cloud-Ausgaben sei, da es durchaus einen triftigen Grund für die Wahl eines bestimmten Cloud-Instanztyps geben kann, selbst wenn es sich nicht um die günstigste Option handelt. Für weitere Informationen zu individuellem Verhalten im Zusammenhang mit FinOps machen Sie sich mit dem Prinzip „Everyone takes ownership for their cloud usage“ der FinOps Foundation vertraut.

Im Reifekontext von FinOps ist ein entscheidender Endzustand der Einsatz von Automatisierung, um nicht nur auf Szenarien zu reagieren, sondern auch proaktiv zu handeln. Unternehmen sollten mithilfe geeigneter Tools eine automatisierte Optimierung auf Basis von Analysen anstreben, beispielsweise Nutzungsmetriken, Ausgaben, Auslastung usw.

Wie im Prinzip „Take advantage of the variable cost model of the cloud“ der FinOps Foundation festgelegt: Um einen maximalen Nutzen aus den Cloud-Ausgaben zu ziehen, sollten Unternehmen die Kosteneinsparungsmöglichkeiten des Cloud-Kostenmodells nutzen.Dazu gehört der Vergleich von Preisoptionen und Nutzungsrabatten verschiedener Service-Provider sowie die Anpassung der erworbenen Instanzen und Services.

Dies ist mit manuellen Methoden nur schwer zu erreichen. Daher sollten Unternehmen eine voreingenommene Automatisierung annehmen, wenn neue FinOps-Praktiken erprobt und skaliert werden. Die Automatisierung kann sich auf die folgenden Elemente eines fiktiven FinOps-Frameworks konzentrieren:

• Instrumentierung: Tools zur Datenerfassung, um die Nutzung zu verfolgen und zu protokollieren.

• Tagging: Tools für die Nachvollziehbarkeit der Nutzung.

• Beschaffung: Tools zur Korrektur und Durchsetzung von cloudspezifischen Vertragspraktiken, zum Beispiel Vertragsstrukturen, Preisgestaltung usw.

• Berichterstattung/Rechnungsstellung: Tools zur Nachverfolgung, Prognose und/oder Abrechnung von Cloud-Kosten.

• Lösungseffizienz: Tools zur Optimierung von Lösungsentwicklungsprozessen und gut strukturierte Frameworks für effizientes Design.

Im Rahmen der bestehenden Nachhaltigkeitsstrategie eines Unternehmens kann es bestimmte Kennzahlen oder Ergebnisse geben, die die Teams erreichen wollen. Auch wenn sich einige davon nicht auf die IT auswirken, gibt es andere, umfassendere Richtlinien, wie z. B. Emissionsreduktionsziele, Effizienzziele oder Anbieterpräferenzen usw., die für IT- und Cloud-Entscheidungen relevant sind. Teams sollten sich dieser Ziele bewusst sein, sie aber auch gegen kritische Anforderungen abwägen, um sicherzustellen, dass die Geschäfts- oder Workload-Leistung nicht beeinträchtigt wird. Nachfolgend finden Sie einige Beispiele:

1. Workload-Platzierung:
   • Auswahl eines Rechenzentrums mit niedrigeren Emissionen vs.
   • Auswahl eines Rechenzentrums mit besserer Latenz
2. Effiziente Hardware:
   • Auffrischen von Komponenten zur Reduzierung des Stromverbrauchs vs.
   • Verlängerung der Komponentennutzung für einen besseren Geschäftswert
3. Code-Effizienz
   • unabhängig skalierbare Codefunktionen für eine geringere Ressourcennutzung vs.
   • Ausführen gruppierter Anwendungen aufgrund von Aspekten der Sicherheit und Benutzererfahrung

Die Anerkennung dieses Unterschieds hilft Teams dabei, Entscheidungen zu bewerten und Standpunkte auszugleichen, die möglicherweise widersprüchliche Prioritäten beinhalten. Sie trägt zudem zu einer zielgerichteten Entscheidungsfindung mit Begründungen bei, wenn eine Wahl gegenüber einer anderen bevorzugt wird.

Angesichts der zunehmenden Nutzung vorgefertigter „as a Service“-Lösungen wie Cloud-Dienste müssen Unternehmen proaktiv vorgehen, um Nachhaltigkeit von Anfang an zu gewährleisten. Dies erfordert die Anwendung von Nachhaltigkeitszielen auf den gesamten Beschaffungslebenszyklus, um den Anforderungen von Anfang an gerecht zu werden. Beispiele:

1. Lösungsdesign: Entwicklung effizienter Designs, die Wiederverwendung fördern und Abfall minimieren.
2. Anforderungsdefinition: Einbeziehung von Vorgaben zur Erfüllung bestimmter Nachhaltigkeitsstandards und Zertifizierungen; zum Beispiel ISO und Ziele für nachhaltige Entwicklung.
3. Partner-/Lösungsauswahl: Priorisierung von Lösungen mit verbindlichen Nachhaltigkeitszielen und -erfolgen.
4. Operations: Förderung des Einsatzes von Governance zur Abfallvermeidung usw.

Ein grundlegender Ausgangspunkt für Teams, die die Nachhaltigkeit erhöhen wollen, ist das Messen und Verfolgen der Auswirkungen. Dies kann mit verschiedenen Methoden, Tools, Prozessen usw. geschehen. Entscheidend ist jedoch, dass Sie eine Ausgangsbasis schaffen, um Nachhaltigkeit zu fördern und Fortschritte zu messen.

Die Wirkung kann anhand qualitativer oder quantitativer Daten verfolgt werden und an den von der Organisation definierten Strategiezielen ausgerichtet werden. Neben Messung und Benchmarking ist diese Art von Daten kritisch für Investitionsentscheidungen, da Teams verschiedene Metriken nutzen können, um Ressourcenbedarf zu rechtfertigen und zukünftige Initiativen vorherzusagen.

Und schließlich können Impact-Daten externe Konsequenzen für ein Unternehmen haben. Nachhaltigkeitsdaten werden im Rahmen verschiedener staatlicher und nichtstaatlicher Strategien zunehmend genutzt, um die Einhaltung von Vorschriften zu überprüfen und das Engagement für ESG-Initiativen zu kommunizieren. Auch Endkunden können diese Daten nutzen, um Partnerschaftsentscheidungen zu treffen.

FinOps-Strategien, -Richtlinien und -Governance sollten von einem einzigen, rechenschaftspflichtigen, zentralen Team gesteuert werden. Dies ermöglicht die höchste Schärfe und erleichtert die Datengenauigkeit, was für den Erfolg von FinOps entscheidend ist. Hinweis: Dieses zentralisierte Team arbeitet mit zahlreichen verantwortlichen Parteien zusammen, um die angemessenen Ergebnisse zu ermöglichen. Es ermöglicht zudem größere Synergien, die im Rahmen von Preisverhandlungen für Cloud-Dienste genutzt werden können.

Deployments sollten Tagging und Kontohierarchie unterstützen, um eine bessere Nutzungszuteilung und Sichtbarkeit zu ermöglichen. Tagging ist eine Möglichkeit, Instanzen zu kategorisieren und zu gruppieren, um die Nutzung über Teams, Produkte, Geschäftsbereiche usw. hinweg zu aggregieren. So können Sie z. B. obligatorische Tags verwenden, um den zuständigen Geschäftsbereich für einen Workload zuzuweisen, um Transparenz zu gewinnen und die Kosten für bestimmte Bereiche wie HR, Buchhaltung, Technik usw. zu optimieren.

Die Kontenhierarchie bezieht sich auf die Einrichtung von Benutzer- und Instanzkonten zur Nachahmung der Struktur Ihres Unternehmens. Dies ermöglicht eine einfachere Zuordnung und Nachverfolgung der Nutzung zwischen einem bestimmten Konto und dem verantwortlichen Eigentümer.

Wenn Tagging und Kontostrukturen kombiniert werden, erhalten Sie Einblick in die Kosten pro Kategorie in Übereinstimmung mit allen Budgets und Prognosen.

Implementierungen sollten mit ausgewählten IT-Kostenmanagement-Tools integriert werden, um automatisierte Daten für Kosten und Nutzung zu ermöglichen. Ähnlich wie bei anderen auf Observability fokussierten Anwendungsfällen ist die Datenverfügbarkeit kein Engpass, sondern Teams sind oft darauf beschränkt, wie sie Finanzdaten systemübergreifend zusammenführen, den entsprechenden Nutzern zuweisen und FinOps-Berichte erstellen. Durch die Fokussierung auf Automatisierung als Teil des FinOps-Startups können Aufgaben als Teil eines Workflows gestaltet werden, um den Wert von FinOps leichter nachzuweisen und die Teams für wertschöpfendere Aufgaben freizustellen.

Ein häufiger Grund für hohe Cloud-Kosten sind nicht produktive Ressourcen, die für Experimente bereitgestellt werden. Zusätzlich können Benutzer die größte Instanz eines Cloud-Dienstes auswählen, wenn niedrigere Stufen ausreichen würden. Um dies zu verhindern, implementieren Sie vorab genehmigte Sandbox-Umgebungen, in denen Benutzer frei aus einer Liste von Cloud-Services wählen können und die automatische Rückgewinnung unnötige Betriebszeit verhindert.

Dies trägt zur Kostenkontrolle bei und ermöglicht es den Teams, Infrastruktur-/Plattformfunktionen zu testen und die Abrechnung von nicht wertschöpfenden Leistungen zu minimieren.

Je nach Middleware-/Anwendungs-/Servicetyp sollten die Bereitstellungen mit einer „as-a-Service“-Denkweise konzipiert werden, um Granularität bei den Nutzungskosten und der Berichterstellung zu ermöglichen.

Dies ist besonders wichtig für neue Dienstleistungen, die mit Blick auf FinOps entwickelt werden. Die Teams sollten zunächst ermitteln, welche Komponenten auf jeder Ebene geeignete Ziele für eine Kostenoptimierung darstellen. Dies wird durch die Möglichkeit bestimmt, bestimmte Komponentendienstleistungen einer bestimmten verantwortlichen Partei oder Buchhaltungskategorie zuzuweisen, wie von den Buchhaltungs- und Finanzteams festgelegt. Außerdem sollten die Komponenten ein zugeordnetes Kostenelement haben, um eine verbrauchsbasierte Preisgestaltung zu ermöglichen.

Standarddefinitionen, -begriffe, -metriken und -berichte sollten festgelegt werden, und Teams sollten in der angemessenen Anwendung dieser Konzepte befähigt werden, um zuverlässige Ergebnisse zu erzielen. Metriken sind besonders kritisch, da sie Benchmarking und bessere Entscheidungsfindung ermöglichen.

Unternehmen sollten eine kostenbewusste Kultur schaffen, damit jedes Teammitglied versteht, was FinOps ist, wie es das Unternehmen beeinflusst und welche Schritte unternommen werden können, um die richtigen Ergebnisse zu erzielen. Dies beinhaltet das Verständnis der Gesamtkosten und die Entscheidungsfindung zur bedarfsgerechten Dimensionierung der Ressourcen.

Ein üblicher Ausgangspunkt ist die Einführung von Showback – eine Methode, um Teams auf die entstandenen Kosten aufmerksam zu machen –, und/oder eine Rückbuchung, bei der den Teams die angefallenen Kosten offiziell in Rechnung gestellt werden müssen. Dies geschieht in der Regel durch die Zusammenarbeit mit geeigneten Finanz- und Buchhaltungsteams, um die Kosten für eine bestimmte Dienstleistung zu aggregieren und der entsprechenden Einheit zuzuweisen, zum Beispiel nach Ressource, Team oder Nutzer usw.

Im Rahmen der umfassenderen FinOps-Strategien, Richtlinien und Governance definieren und priorisieren Sie Nachhaltigkeitsziele für Bereiche wie Plattform, Anwendungen, Daten, Betrieb sowie Mitarbeiter und Kultur. Dies ermöglicht es den Teams, Fortschritte anhand quantifizierbarer Daten zu messen und zu verfolgen, und trägt dazu bei, eine Nachhaltigkeitsverantwortung für Stakeholder in allen Bereichen des Unternehmens zu schaffen, da die einzelnen Personen verstehen, was sie beeinflussen können.

Einige Beispiele:

• Plattform und Infrastruktur: Ziele für CO2-Emissionen und umweltbezogene Auswirkungen von Verpackungen
• Anwendung: Ziele für die Energienutzung
• Mitarbeiter: Zielgruppen für soziale Wirkung, wie z. B. Talentakquise

Etablieren Sie Nachhaltigkeitsperspektiven für Enterprise-Architecture-Teams, die ein kritischer Partner für Geschäftsteams sind, während sie Cloud-Lösungen entwerfen. Sie sind in einer einzigartigen Position, um effizientere Lösungsentwicklungen unter Berücksichtigung der Workload zu coachen und zu beeinflussen.

Einige Beispiele für Entscheidungen, die Enterprise Architects beeinflussen können, sind:

• Auswahl von Rechenzentren mit besseren ESG-Bewertungen oder solchen mit Umweltzertifikaten
• Gewährleistung einer optimalen Ressourcenauswahl, damit die Instanzen nicht zu groß werden
• Optimierung des Lösungsdesigns durch Verfeinern des Codes, um unnötige Vorgänge zu entfernen oder Prozesse zu minimieren

Entwickeln und veröffentlichen Sie ein Nachhaltigkeits-Dashboards mit wichtigen Metriken, die für alle Teams zugänglich sind. Der Fokus sollte auf der Darstellung des aktuellen Status und der zukünftigen Ziele liegen, damit die Teams bei Bedarf flexibel reagieren und bestimmte Ziele erreichen können. Darüber hinaus ist dies von entscheidender Bedeutung für das Verständnis der Gesamtauswirkungen und die Ausrichtung auf Nachhaltigkeitsstrategien.

Dashboards können auch die Berichterstattung erleichtern, die viele Unternehmen als Teil des Verständnisses der Nachhaltigkeit und Fortschritte anfordern.

Zuletzt sind Dashboards hilfreich, um den Wert von Nachhaltigkeitsinitiativen nachzuweisen und Investitionen gezielt auf die Erreichung der Zielvorgaben auszurichten.