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O que é gerenciamento de mudanças?
Atualizado em: 4 de julho de 2024
Colaboradores: Alexandria Iacoviello, Elizabeth Whiteford, Amanda Downie
No gerenciamento de mudanças (CM), é importante garantir que fornecemos suporte adequado às pessoas e sistemas envolvidos em uma mudança organizacional durante a transição.Isso inclui uma abordagem estruturada para comunicar mudanças e gerenciar pessoas e processos ao longo da mudança.
Diversos fatores justificam a necessidade de gerenciamento de mudanças. Fusões e aquisições, ajustes de liderança e a implementação de novas tecnologias são impulsionadores comuns do gerenciamento de mudanças.
O desenvolvimento organizacional necessário para competir com a rápida transformação digital no setor leva as empresas a implementar novos produtos e processos. No entanto, essas inovações muitas vezes perturbam as pessoas e os fluxos de trabalho, criando a necessidade de um gerenciamento de mudanças eficaz.
O gerenciamento de mudanças transformacional bem-sucedido vai além de um plano de comunicação; envolve implementar mudanças em toda a cultura da empresa. O uso de uma estratégia de gerenciamento de mudanças pode ajudar os stakeholders a adotar as mudanças propostas com mais facilidade do que não empregando tal estratégia. Ao capacitar os funcionários como agentes de mudança, envolvendo-os no fluxo de trabalho, os marcos de negócios podem ser alcançados. Os líderes podem e devem estabelecer os benefícios da mudança por meio do desenvolvimento de um plano abrangente de gerenciamento de mudanças.
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O gerenciamento de mudanças deve ser um plano pensado e estruturado, que permaneça adaptável a melhorias potenciais. A forma como os líderes de mudança escolhem abordar o gerenciamento de mudanças organizacionais varia em tamanho, necessidade e potencial para a aceitação dos funcionários.
Por exemplo, funcionários que não têm experiência em esforços de mudança podem precisar de uma abordagem mais personalizada. Funcionários que vivenciam mudanças no nível organizacional, como aqueles que atuam na equipe de RH, podem ser bons candidatos para integrar a equipe de gerenciamento de mudanças. Eles podem oferecer suporte valioso à liderança e aos colegas de trabalho.
O gerenciamento de mudanças bem-sucedido é o resultado cumulativo do sucesso de todos os stakeholders em compreender as iniciativas de mudança. Isso requer engajar proativamente e apoiar uma experiência positiva para os funcionários, convidando-os a dar feedback construtivo e comunicando continuamente as mudanças no processo de negócios ou no escopo. Em última análise, é a capacitação inovadora, criativa e cocriada centrada no ser humano que leva às histórias de gerenciamento de mudanças mais impactantes.
Stakeholders no processo de gerenciamento de mudanças
Os stakeholders podem variar dependendo do tamanho da organização e da natureza da mudança.
Por exemplo, se você está mudando um processo que impacta diretamente um produto que você oferece aos seus clientes, então seus clientes são stakeholders essenciais. Por outro lado, se você está mudando uma ferramenta de tecnologia interna, seus clientes podem não ser stakeholders críticos.
Para determinar os stakeholders necessários para sua estratégia de gerenciamento de mudanças, defina primeiro o escopo da mudança. Em seguida, identifique quem usa e opera esses processos atuais de forma consistente.
Envolva esses stakeholders inicialmente; conforme você avança, pode descobrir que há mais stakeholders importantes a considerar. Como discutido, é importante ser flexível ao ajustar seu processo de gerenciamento de mudanças. Em várias etapas, a estratégia de gerenciamento de mudanças pode exigir o envolvimento de mais stakeholders.
Os stakeholders comuns no gerenciamento de mudanças geralmente incluem executivos e lideranças, gerentes intermediários, funcionários da linha de frente, desenvolvedores, gerentes de projeto, especialistas no assunto (SMEs) e, potencialmente, clientes. Para identificar os stakeholders envolvidos no gerenciamento de mudanças, considere fazer as seguintes perguntas:
- Quem lidera a unidade de negócios passando por mudanças?
- Quem é o dono do processo que está passando por mudanças?
- Quem são as pessoas que estão patrocinando a mudança?
- Quem são as pessoas que estão conduzindo a mudança?
- Quem são as pessoas mais afetadas diariamente pela mudança?
Metodologias comumente ensinadas para o gerenciamento de mudanças
Psicólogos e líderes de mudança desenvolveram vários métodos de gerenciamento de mudanças organizacionais:
Modelo de transição de Bridges
Desenvolvido pelo consultor de mudanças William Bridges (link fora de ibm.com), esta estrutura se concentra nas reações das pessoas às mudanças.
Stakeholders críticos costumam comparar sua adaptação à mudança com as três fases do luto. No entanto, o modelo de Bridges descreve o processo em três etapas:
- Terminações: a descontinuação de processos antigos.
- Zona neutra: a incerteza e a confusão com que novas funções estão sendo identificadas.
- Novos começos: a aceitação de novos caminhos.
Biblioteca de infraestrutura de TI (ITIL)
Axelos, pertencente a uma joint venture entre a Capita e o UK Cabinet Office, desenvolveu a Biblioteca de infraestrutura de TI (ITIL).
A estrutura usa um guia detalhado para gerenciar as operações e a infraestrutura de TI. O objetivo é impulsionar uma transformação digital bem-sucedida por meio da implementação de serviços de TI sem incidentes durante o processo de gerenciamento de mudanças.
Ao longo dos anos, a ITIL foi aprimorada e expandida para melhorar o processo de mudança. O framework ITIL tem 4 versões, sendo a mais recente o ITIL v4. Esta versão prioriza a implementação adequada de DevOps, automação e outros processos essenciais de TI1. Criada para auxiliar na transformação digital moderna, a Quarta Revolução Industrial impulsionou o ITIL v4.
O processo de oito etapas de Kotter para liderar a mudança
John Kotter, professor de Harvard, criou seu processo para profissionais encarregados de liderar mudanças2. Ele coletou os fatores comuns de sucesso de vários líderes de mudança e os utilizou para desenvolver um processo de oito etapas.
- Criação de um senso de urgência para a mudança.
- Construção de uma coalizão orientadora.
- Formação uma visão estratégica e iniciativas.
- Alistamento de um exército de voluntários.
- Possibilitar a ação por meio da remoção de barreiras.
- Geração de ganhos de curto prazo.
- Sustentação da aceleração.
- Instituição de mudanças.
Modelo de gerenciamento de mudanças de Lewin
O psicólogo Kurt Lewin desenvolveu o framework "descongelar-mudar-congelar" na década de 19403.
A metáfora implica que a forma de um bloco de gelo permanece inalterada até que ele se quebre. No entanto, transformar um bloco de gelo sem quebrá-lo pode ser feito derretendo o gelo, despejando a água em um novo molde e congelando-o na nova forma.
Lewin fez essa comparação para a estratégia de gerenciamento de mudanças, indicando que introduzir a mudança em etapas pode ajudar uma organização a obter a aceitação dos funcionários e um processo de mudança mais suave.
McKinsey 7-S
No final da década de 1970, os consultores da McKinsey, Thomas J. Peters e Robert H. Waterman, escreveram o livro In Search of Excellence4.
Nesse livro, os autores introduziram um framework para mapear os fatores inter-relacionados que podem influenciar a capacidade de uma organização de mudar. Cerca de 30 anos depois, esse framework se tornou o McKinsey 7-S Framework.
A intersecção dos elementos dentro do framework difere dependendo da cultura ou instituição. Listados sem ordem hierárquica, esses sete elementos são:
Metodologia Prosci
A metodologia Prosci, desenvolvida pela empresa Prosci, baseia-se em diversos estudos que examinam como as pessoas reagem à mudanças.
A metodologia é composta por três componentes principais: o triângulo de mudança da Prosci (PCT), o modelo ADKAR e o processo de três fases da Prosci.
Modelo PCT
O patrocínio, o gerenciamento de projetos e o gerenciamento de mudanças impulsionam o framework do Modelo PCT. Esse modelo coloca o sucesso no centro desses três elementos e é utilizado na metodologia geral da Prosci.
Modelo ADKAR
O modelo ADKAR aborda uma das peças mais essenciais do gerenciamento de mudanças: os stakeholders.
O framework é um acrônimo que equipa os líderes de mudança com as estratégias corretas:
- Consciência da necessidade de mudança.
- Desejo de participar e apoiar a mudança.
- Conhecimento de como mudar.
- Capacidade de implementar skills e comportamentos desejados.
- Reforço para sustentar as mudanças.
O processo trifásico da Prosci
É um processo de três fases que possui um framework flexível, mas organizado. As três fases da Metodologia Prosci são: preparar uma abordagem, gerenciar a mudança e sustentar os resultados5.
Com as eras da inteligência artificial (IA) e da transformação digital em pleno vigor, as empresas precisam adotar uma abordagem mais moderna para o gerenciamento de mudanças.
Princípios orientadores
O design thinking inspira líderes e agentes de mudança a adotarem uma abordagem mais empática em relação a uma grande mudança. Ele permite uma influência mais positiva e um impacto mais forte, com base em ações intencionais.
Com o design thinking, a abordagem ao gerenciamento de mudanças e à própria mudança torna-se mais envolvente. Um maior engajamento em um ambiente inspirador permite um nível mais alto de aceitação e, consequentemente, um ritmo acelerado de mudança.
Crítico à natureza do design thinking é o conceito de agilidade. A mudança não é um evento estático. As mudanças organizacionais mais bem-sucedidas são ágeis e iterativas. As pessoas e os programas permanecem flexíveis o suficiente para se ajustar e melhorar à medida que surgem novas necessidades.
Principais facilitadores de mudanças
Hoje, uma estratégia eficaz de gerenciamento de mudanças digitais se baseia em três fatores-chave: personalização, amplificação e medição.
Personalização: utilize uma abordagem de mudança baseada em personas. O design thinking desenvolve uma visão clara da melhor jornada de mudança para os funcionários e otimiza o engajamento deles. Cada ação eleva os funcionários e os inspira a impulsionar o desempenho como membros integrais da jornada de mudança.
Amplificação: impulsionada pela ciência comportamental e análise de negócios, a cocriação e a colaboração amplificam a voz dos funcionários. Isso ajuda a moldar, planejar, implementar e realizar uma transformação com maior aceitação e adoção. Feito corretamente, aumenta o ritmo e a escala da jornada de mudança.
Medição: o impacto transformador da mudança deve ser compreendido para melhor conduzir a transformação dos negócios. Indicadores-chave de desempenho (KPIs) e métricas fornecem insights ao longo da jornada e oferecem uma abordagem baseada em dados para destacar o valor das iniciativas de mudança.
Processo de gerenciamento de mudanças digitais
Os três fatores-chave (personalização, amplificação e medição) são cíclicos. Cada um ocorre em todas as etapas do processo de gestão de mudanças digitais, conforme descrito a seguir:
Preparação: nesta etapa, os stakeholders realizam uma pesquisa extensiva, incluindo entrevistas e análise de dados históricos, para definir o escopo da mudança. Eles identificam as lacunas, necessidades e personas envolvidas.
Descoberta: durante a fase de descoberta ou exploração do planejamento, a equipe realiza uma avaliação de impacto da mudança. Essa avaliação esclarece o escopo da mudança e confirma as lacunas e necessidades sugeridas na fase de preparação. A partir daí, a abordagem da mudança e as estratégias são definidas, e o roteiro da mudança é desenvolvido.
Entrega: a fase de entrega é onde as táticas de mudança são implementadas, guiadas pelos princípios e metodologias mencionados anteriormente. A entrega é um processo contínuo de implementação de táticas e avaliação dos resultados. Após atingir um nível satisfatório de implementação, o treinamento mais amplo dos usuários é iniciado.
Transição: agora que as mudanças estão em uso e os funcionários estão a bordo, há um processo contínuo de integração, implementação, suporte e medição. A agilidade da abordagem de design thinking permite ajustes rápidos com base nas medições de adoção e nos KPIs.
Realização e sustentação: a transição deve levar, sem dificuldades, à realização do sucesso da transformação. Se a mudança não for bem-sucedida, a equipe de gerenciamento de mudanças voltará às etapas anteriores de descoberta e entrega para aprimorar a transformação. Se for bem-sucedida, o foco é sustentar a mudança com capacitação contínua (como transferência de conhecimento para novos funcionários) e monitoramento.
Com o advento da rápida transformação digital e da inovação contínua, o gerenciamento de mudanças é uma ferramenta crucial para o sucesso das organizações. Entre as várias metodologias de gerenciamento de mudanças estão algumas melhores práticas gerais a serem consideradas:
- Defina claramente a visão e torne as metas mensuráveis.
- Garantir que a adesão dos funcionários seja tão importante quanto o patrocínio executivo.
- Estar disposto a ajustar seu processo, especialmente se ele não estiver impulsionando os resultados desejados.
- Envolver os funcionários na tomada de decisões quando necessário.
- Colaborar com líderes funcionais e de processos na usabilidade e automação de processos.
- Criar seu plano de gerenciamento de mudanças com base na tolerância ao risco organizacional.
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Este blog descreve cinco etapas para apoiar a integração sem dificuldades do gerenciamento de mudanças organizacionais.
Notas de rodapé
1 Definição de ITIL (link fora de ibm.com), Tech Target
2 Definição (link fora de ibm.com),Kotter Inc.
3 Kurt Lewins Change Management (link fora de ibm.com), Tech Target
4 Framework 7-S (link fora do site ibm.com), McKinsey, 2008
5 Visão geral da metodologia (link fora de ibm.com), Prosci