فن تحقيق القيمة لمؤسسات أكثر ذكاءً

ببساطة، تحقيق القيمة هو القدرة على قياس التأثير المباشر للمشروعات والأفراد في أهداف الأعمال على المستوى التنفيذي. من خلال تتبُّع القيمة التي يحصل عليها العمل أو الطرف المعني من أي مبادرة مؤسسية، يتم تزويدها بطريقة ملموسة لقياس التأثير الفعلي للمبادرة في العملاء والعمليات، وفي النهاية على المساهمين. يُسهم التوافق مع نتائج الأعمال في تسريع رحلة المؤسسة نحو السحابة الهجينة من خلال تحديد واضح للعائد على الاستثمار المعدَّل حسب المخاطر لتحوُّل المحفظة الشاملة، مدعومًا بالرؤى والأدلة.

التغيير الحقيقي يتطلب سلوكيات قيادية محددة، وتوجيهًا مستمرًا، واعتمادًا مبكرًا من قِبل المستخدمين لضمان استدامة التغيير على المدى الطويل. يجب أن تتمتع الفِرق والمؤسسات بالمرونة والاستعداد للتغيير لتصبح أكثر فاعلية ممكنة. يجب وضع مقاييس واضحة للنجاح مع مراجعة جميع العمليات والوظائف الأساسية لمنع العودة إلى طرق العمل القديمة. ويشمل ذلك فهم الأهداف الحالية، ووضع خط أساس متين، وتحديد قيم واضحة ومبادئ توجيهية. يُتيح تحقيق القيمة قيمة قابلة للقياس الكمي ويوفر دليلًا على التقدم على مدار رحلة التحول الخاصة بك.

تتطلب رحلة تحقيق القيمة وجود "مرجع توجيهي واضح"، ويُعَد نهج الأهداف والنتائج الرئيسية (OKR) طريقة رائدة في السوق لتحديده. يوفر نهج OKR طريقة تحديد الأهداف التي تساعد على تحسين الأداء وتحفيز التغيير في مؤسستك. تتم مواءمة هذه الأهداف مع الاستراتيجية ويتم ربطها بالنتائج الرئيسية المتوقعة كنتيجة للاستراتيجية. تتم صياغة النتائج الرئيسية من خلال مجموعة من مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) أو النتائج الملموسة من خلال مبادرات مختلفة. ثم تتجمّع مؤشرات الأداء الرئيسية لتشكِّل النتائج، ما يوفر رؤية مباشرة لأهداف الأعمال النهائية.

لقد رأينا أن مواءمة مؤشرات الأداء الرئيسية للعمل أو المقاييس مع الأهداف التنظيمية تؤدي إلى تحسينات كبيرة، بما في ذلك انخفاض التكلفة الإجمالية للملكية بنسبة 40% وزيادة سرعة الوصول إلى السوق بنسبة 25%. يمكن للمؤسسة تمكين طرح موزع للنهج المرن لتحقيق القيمة باستخدام أسلوب موحَّد ناشئ من مركز التميز السحابي (CCoE). مع نضوج المرونة المؤسسية، يتحول تركيز مركز التميز السحابي (CCoE) غالبًا إلى توحيد النهج، وقياس القيمة، وتسريع وتيرة التغيير. وسيساعد إنشاء مكتب لتحقيق القيمة (VRO) على تحديد أفضل الممارسات للقيادة.

في البداية، يركِّز مكتب تحقيق القيمة على تقييم ممارسات المرونة المتوازية الحالية وتحديد كيفية توحيد هذه الممارسات بشكل منطقي على مستوى المؤسسة. مع وجود تصميم موحد قابل للتوسع، يقود مكتب تحقيق القيمة مواءمة الفِرق مع التصميم المؤسسي ويجرّب توسيع النطاق ليشمل فِرقًا جديدة. باستخدام الدروس المستفادة من البيانات التي تم جمعها من الفِرق المرنة الناضجة والمناطق التجريبية، يواصل مكتب تحقيق القيمة تحسين نموذج التوسع وتعديله أثناء طرح التصميم.

لقد لاحظنا أن العملاء الذين يؤسسون مكاتب تحقيق القيمة يحصلون على الفوائد التالية:

• نتائج متسقة وقابلة للقياس مرتبطة بأهداف ونتائج العميل الرئيسية (OKRs).
• تمكين القيادة لاتخاذ القرارات وملاحظة التأثيرات الملموسة استنادًا إلى مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs).
• تمكين القرارات القائمة على البيانات لتحسين أداء الفريق.
• تزويد أعضاء الفريق بمؤشرات أداء رئيسية محددة جيدًا وتقارير متكاملة.
• تحسين المساءلة على كافة مستويات المؤسسة.
• ربط مخرجات الفريق بالنتائج الرئيسية..

لتحقيق توافق المؤسسات مع أهداف أعمالها، من الضروري تحديد القيمة التي تحققها الاستراتيجية المؤسسية وأهداف التقنية بوضوح والتواصل بشأنها. سيعمل مكتب تحقيق القيمة على التحقق وضمان الاستمرار في محاذاة الأهداف مع استراتيجية الأعمال من خلال عملية المراقبة والتعديل والمعايرة للأهداف المحددة. يُتيح توفير إطار شامل ومؤشرات رئيسية لقياس النتائج المرتبطة بالأهداف الاستراتيجية تحقيق شفافية أكبر، ومسؤولية أعلى، ومشاركة فعَّالة.

في رحلة التحوُّل السحابي، تعكس مؤشرات الأداء الرئيسية النموذجية تحسين سرعة الوصول إلى السوق، وتجربة العملاء، وزيادة إنتاجية مطوري تكنولوجيا المعلومات ورضا الموظفين، بالإضافة إلى خفض تكاليف العمالة في قسم تكنولوجيا المعلومات. توفِّر هذه المصادر مصدرًا موحَّدًا للمعلومات للاطِّلاع من قِبل الأطراف المعنية، وتعمل على تحقيق القيمة عبر المؤسسة بأكملها. عرض النتائج بشكل مرئي عبر لوحة معلومات على مستوى المؤسسة يُعَد أمرًا أساسيًا للشفافية والقدرة على التكيف المستمر نحو تحقيق الأهداف. يتطلب فن إنشاء لوحات المعلومات المزيج المناسب من نتائج الأعمال المصممة بعناية، والمرتبطة بمقاييس الأهداف الرئيسية عبر المؤسسة.

يُعَد جمع عناصر تحقيق القيمة مع المساءلة المتعلقة بالعمليات والأفراد -مدعومة بالتقنية والأدوات- دور الحوكمة. الحوكمة ليست مكتب إدارة المشاريع (PMO) - بل تتعلق باتخاذ القرارات الصحيحة. الحوكمة الفعَّالة تعني اتخاذ القرارات من القاعدة إلى القمة. من المهم تمكين الفِرق لاتخاذ القرارات التي تتطور مع الوقت، وإيجاد القادة الذين يزيلون العقبات عن الفِرق بشكل استباقي. يسرّع المديرون المتوسطون وتيرة التغيير من خلال التحول إلى مكان عمل تركِّز على الأفراد وتتميز بالذكاء العاطفي والأصالة.

تُتيح آلية الحوكمة القائمة على نهج الأسلوب الرشيق لتتبُّع الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs) ومؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs)، بالتزامن مع المواءمة المستمرة مع القيادة، وإجراء التحولات والتدخلات بسرعة للحفاظ على التوافق مع الأهداف. يُتيح هذا النهج للفِرق مساحة كافية، ويزيل مصادر التشتيت، ويوضِّح مقدار الالتزام الزمني اللازم لتحديد أولويات الأهداف بشكل مناسب. العمليات المستقرة هي الأساس، لكن الحوادث والانقطاعات والتأخيرات ستَحُدّ من تحقيق وفورات التكاليف.

يتطلب تحقيق القيمة تبنّي طريقة جديدة في قياس ودفع أهداف الأعمال على مستوى المؤسسة. من أجل النجاح، يجب أن تكون حلول تحقيق القيمة متعددة الوظائف وتعاونية، مع كسر الحواجز وإشراك مجموعة واسعة من الأطراف المعنية. من مبرمجي الفِرق الصغيرة إلى كبار التنفيذيين، يتطلب تحقيق القيمة كلًّا من الإجراءات العملية والقيادة الاستراتيجية.

يوفر مكتب تحقيق القيمة الفرصة لقيادة مواءمة الفِرق. سيصبح ذلك جزءًا من أساس المؤسسة، حيث تشكِّل كل قرار وكل إجراء حول السؤال: "هل يمكن لمؤسستنا ربط هذا الإجراء أو المبادرة بالأهداف الاستراتيجية الشاملة للمؤسسة؟"

تستفيد ممارسة الاستشارات السحابية الهجينة لدى IBM من استراتيجيات مثبَتة لدى العملاء، إلى جانب أصول وأدوات تسريع رائدة في الصناعة، لتوفير مواءمة سلسة ومستدامة لاعتماد السحابة. لمعرفة المزيد عن عرض IBM لتحقيق القيمة، يُرجى زيارة IBM Hybrid Cloud Advisory Strategy.