دليل CHRO حول الذكاء الاصطناعي في الموارد البشرية: الخرافات والفوضى والأثر القابل للقياس

في مجال الموارد البشرية لدى IBM، خضنا رحلة في التحول الرقمي استمرت لما يقارب 10 سنوات. لقد تعلَّمنا الكثير خلال هذه الرحلة، ويمكننا التأكيد على حقيقة واحدة دون لبس: لم تكن الدروس الأكثر تأثيرًا مرتبطة بمجرد تطبيق التكنولوجيا - رغم أننا نستطيع بالتأكيد مشاركة تفاصيل واسعة حول ذلك.

قد يبدو الأمر غير بديهي، لكننا تعلمنا دروسًا أكثر أهمية تتعلق بالسلوك، والثقافة، والقيادة. 

في عام 2016، منحنا موظفي IBM إمكانية الوصول إلى منتج Watson Assistant، ما أتاح لأي موظف في الشركة تطوير روبوتات محادثة بسيطة للإجابة عن الأسئلة دون الحاجة إلى خبرة في البرمجة. كان هذا رائعًا - لكن بحلول أوائل عام 2017، أصبح لدينا عدد كبير من روبوتات المحادثة المنتشرة داخل وظائف الموارد البشرية. كنا نمزح ونقول إن الأمر كان أشبه بفيلم خيال علمي سيئ. كان لدينا أكثر من 30 روبوتًا داخل قسم الموارد البشرية فقط. أدى هذا الوضع إلى شعور الموظفين بالارتباك والإحباط، حيث لم يكونوا يعرفون أي روبوت يجب اللجوء إليه لإتمام أي عملية من عمليات الموارد البشرية، وأدركنا أنه يجب علينا إجراء تغيير.

لمعالجة هذا التغيير، جمعنا جميع الروبوتات في واجهة واحدة سهلة الاستخدام تحمل اسم AskHR. لم يَعُد الموظفون بحاجة إلى القلق بشأن اختيار الروبوت المناسب، فقد أصبح كل شيء متاحًا في واجهة واحدة. أصبح AskHR بمثابة المدخل الرقمي الأساسي لخدمات الموارد البشرية لدينا. ما المشكلة الوحيدة؟ لم يكن موظفو IBM يستخدمونه. فلماذا يفعلون ذلك، في حين أنه كان بإمكانهم الاتصال على الرقم 800-1 أو إرسال بريد إلكتروني، أو حتى التوجه مباشرةً إلى مكتب زميل الموارد البشرية للحصول على المساعدة؟

يتطلب تغيير السلوك الحقيقي في بعض الأحيان اتخاذ خطوات جريئة. في عام 2018، اتخذنا خطوة كبيرة لتغيير سلوك الموظفين. خلال ليلة واحدة، أوقفنا خدمة الرقم 800-1 والبريد الإلكتروني المخصصين لـ 350,000 موظف، وألغينا دعم شركاء الموارد البشرية لمديري الخط الأول عالميًا. كنا نعلم بشكل بديهي أن هذا هو ما يتطلبه الأمر لدفع الفريق نحو استخدام الواجهة الرقمية الجديدة للموارد البشرية. وفي النهاية، كان تقديرنا صحيحًا، لكن الرحلة لم تكن سهلة.

قبل أن نتجه إلى تنفيذ التغيير الشامل وإيقاف البريد الإلكتروني ورقم الهاتف ودعم شركاء الموارد البشرية لمديري الخط الأول، كانت Net Promoter Score (NPS) الخاصة بالموارد البشرية لدينا +19. وبعد فترة وجيزة، انخفضت إلى -35، أي بتراجع قدره 54 نقطة.

يمكنك امتلاك أفضل التقنيات ومهام سير العمل والعمليات، لكن في مرحلة ما قد تضطر إلى اتخاذ قرار: هل نستمر ونتحمل مستوى -35؟ هل نعتقد أننا نتخذ القرار الصحيح لصالح الشركة ولموظفينا؟ أم نختار مسارًا مختلفًا؟ ليست كل شركة تمتلك الثقافة التي تمكِّنها من تجاوز عاصفة كهذه.

بالنسبة إلينا، كان هذا التراجع مؤلمًا، لكنه لم يكن مفاجئًا. كنا واثقين من أنه على الرغم من ذلك، فإننا نسير في المسار الصحيح. وبعد 18 شهرًا، بدأت درجة NPS في التعافي. واليوم، وصلت إلى +74.

أحيانًا نواجه اعتراضات عند مشاركة قصة تحوُّل المواد البشرية بسبب مخاوف تتعلق بهلوسة الذكاء الاصطناعي أو التحيّز. وردّنا على ذلك واضح: "البشر هم المتحكمون دائمًا". أنتم القادة، وأنتم من يحدِّد متى وأين وكيف يتم توظيف الذكاء الاصطناعي. إنه أداة، ولن يعمل خارج السيطرة. لكن من الضروري التعامل معه بواقعية في التطبيق.  

لا تدع الخوف من تفويت الفرصة (المعروف اختصارًا باسم FOMO) يقود قراراتك المتعلقة بالذكاء الاصطناعي. ما الذي يعنيه ذلك؟ لا تتخذ قراراتك بناءً على ما تفعله شركة أخرى لمجرد أنه يبدو جذابًا أو لأنه يحظى بتغطية إعلامية واسعة أو اهتمام على وسائل التواصل الاجتماعي. إذا لم يكن متوافقًا مع قيم شركتك أو مع الطريقة التي تحقق بها أعمالك الإيرادات، فلا تفعل ذلك.

رغم أن الأمر يبدو بسيطًا، فإنه أعمق من ذلك بكثير. عليك أن تطرح بعض الأسئلة منذ البداية مثل: ما المهام التي نشعر بالارتياح لإسنادها إلى الذكاء الاصطناعي؟ أو ما الذي يتماشى مع قيم شركتنا؟.

في IBM، يتضمن أيُّ استخدام للذكاء الاصطناعي دائمًا وجود إنسان ضمن دائرة القرار. البشر هم أصحاب القرار النهائي، فهذه إحدى قيمنا الجوهرية. على سبيل المثال، نستخدم الذكاء الاصطناعي لاقتراح زيادات الرواتب استنادًا إلى مهارات الموظف، وندرة هذه المهارات في السوق، وعدد سنوات عمله في الدور الوظيفي. لكن تحديد قيمة الزيادة يظل قرارًا نهائيًا بيد المدير. نحن مرتاحون لاستخدام الذكاء الاصطناعي لتقديم توصيات التعويض للمديرين، بينما قد لا يكون ذلك مناسبًا لشركتك.

ومع ذلك، لا نستخدم الذكاء الاصطناعي في فرز المرشحين. فنحن كشركة تضع المهارات في المقام الأول، نهتم بالمهارات التقنية للمرشح لا بالمكان الذي اكتسبها منه. ونخشى أن يؤدي الاعتماد على خوارزمية إلى استبعاد مرشحين من خلفيات غير تقليدية. قد تختار شركتك نهجًا مختلفًا تمامًا في استخدام الذكاء الاصطناعي، وهذا أمر مقبول. فالأمر في النهاية يتعلق بما يخدم أعمالك على النحو الأمثل.

من الضروري، أينما وكيفما استخدمت الذكاء الاصطناعي، أن تعتمد على أداة تراقب الأداء وتضم حوكمة مدمجة. وعندما يبدأ الذكاء الاصطناعي في الانحراف عن الإجابات المتوقعة، يجب تنبيهك فورًا. وعندما يبدأ الذكاء الاصطناعي في الانحراف عن الإجابات المتوقعة، يجب تنبيهك على الفور. 

يجب أن تكون على دراية بكيفية أداء الذكاء الاصطناعي لديك بالنسبة إلى المستخدمين النهائيين. تعد آليات التعليقات المستمرة مهمة للغاية. في البداية، قد يكون التقييم البسيط عبر الإعجاب أو عدمه كافيًا، لكن المستخدمين قد يريدون إضافة تعليقات مكتوبة لتقديم ملاحظاتهم. يُتيح التقييم المستمر أيضًا رصد التوجُّهات في البيانات وتحديث البرامج والسياسات بوتيرة أسرع.

على سبيل المثال، في AskHR، الذي تطوَّر ليصبح وكيل ذكاء اصطناعي، نتلقى آلاف التعليقات سنويًا حول كيفية تحسين الأداة وتطويرها. وعندما يدرك الموظفون أنك تستمع إلى مشكلاتهم وتعالجها، فإن تقبُّلهم واستخدامهم للأداة يزداد بسرعة. 

كثيرًا ما يُطرح علينا السؤال التالي: "كيف نقرر مشروعات الذكاء الاصطناعي والأتمتة التي يجب تنفيذها؟". ورغم صعوبة الاختيار بين العديد من البدائل، فإننا نبدأ بطرح مجموعة من الأسئلة الأساسية على أنفسنا.

1. ما المشكلة التي نحاول حلها؟
2. هل نعمل حقًا على معالجة مشكلة حقيقية؟
3. هل هي مشكلة تستحق الحل؟
4. ما العائد الذي نحصل عليه؟

لماذا نطرح هذه الأسئلة؟ لن يكون هناك أبدًا ما يكفي من الميزانية أو الوقت أو المهارات التقنية لتنفيذ كل مشروعات الذكاء الاصطناعي المحتملة، لذلك يجب تحديد الأولويات. فكِّر في حالات الاستخدام المتاحة لديك واختَر تلك التي تعالج مشكلات حقيقية، وتخفف المشكلات التي يواجهها الموظفين، وتكون ذات تأثير واسع وقابلة للتوسع داخل مؤسستك.

ولا تخشَ تجربة النماذج التجريبية. فعندما كنا نفكر في الانتقال من الأساليب التقليدية إلى الذكاء الاصطناعي التوليدي في محتوى المزايا، ظهرت بعض المخاوف. فمجال المزايا لا يحتمل المنطقة الرمادية؛ فالإجابة تكون صحيحة أو خطأ، لذلك عملنا على تنفيذ تجربة تجريبية.

أراد فريق المزايا تحسين تجربة الموظفين من خلال الذكاء الاصطناعي التوليدي؛ لأنه يدعم المحادثات متعددة الجولات ويحتفظ بسياق الحوار، بينما لا تمتلك أنظمة الذكاء الاصطناعي التقليدية ذاكرة للحوار. أجرينا تجربة لمدة 90 يومًا داخل قسم الموارد البشرية، وتبيَّن أن بعض الأسئلة تكون أكثر ملاءمة للذكاء الاصطناعي التقليدي، بينما يتفوق الذكاء الاصطناعي التوليدي في مجالات أخرى. تجعل هذه المتغيرات من التجارب الميدانية خطوة بالغة الأهمية. وقبل التوسع في النشر، تأكَّد من اختبار الحل مع مجموعة كافية تتوافق مع مستوى المخاطر المقبول لديك. 

إذا لم تبدأ رحلتك مع الذكاء الاصطناعي بعد، فلا يوجد وقت لتضيّعه. ابحث عن مشكلة صغيرة لدى الموظفين، واعمل على أتمتتها وابدأ بالتنفيذ. يمكنك التوسع بعد ذلك… لكن ابدأ اليوم.

أما بالنسبة لمن بدأ بالفعل، فاعلم أن الذكاء الاصطناعي قادر على فتح مستويات جديدة غير مسبوقة من تجربة الموظفين والإنتاجية والتحول المؤسسي. كُن جريئًا.