La misurazione è importante: guidare con valore la trasformazione digitale

Crediamo in un approccio quantitativo per misurare la trasformazione: una griglia tangibile, orientata alla fase finale, che aiuta le organizzazioni a realizzare il loro vero valore. 

Le precedenti puntate di questa serie hanno esplorato tre fattori che i membri di IBM Consulting considerano critici per il successo di una trasformazione digitale. Nel nostro primo blog abbiamo spiegato come le aziende di successo pongono la gestione del cambiamento al centro della strategia di trasformazione. Nel secondo, abbiamo affrontato le tattiche che aiutano a costruire una cultura agile. E nel terzo, abbiamo spiegato come la tecnologia faciliti la gestione iterativa delle competenze per il futuro del lavoro.  

Mentalità. Strategia. Abilità. E ora, metriche. In questo articolo, affronteremo il modo in cui un'organizzazione può allineare efficacemente una trasformazione al suo business case e monitorare il successo nel tempo. Esploreremo anche come integrare la creazione di valore nel suo modello a lungo termine.

Negli ultimi due anni, sono emersi diversi studi poco incoraggianti sull'impatto dell'AI sulle aziende. Secondo gli studi, sono poche le organizzazioni che vedono guadagni di produttività tangibili grazie alle trasformazioni dell'AI.

Ma crediamo che questa sfida indichi un problema più ampio, seppur più sfumato: man mano che sempre più aziende adottano questa tecnologia, hanno difficoltà a radicare cosa significhi il successo in una prospettiva numerica. Molte organizzazioni non dispongono di dati affidabili o della capacità di tracciare efficacemente il ROI. Faticano a trovare metriche tangibili per monitorare altri problemi comuni come una strategia di gestione del cambiamento inadeguata o una mancanza di allineamento della leadership.  

In breve, tutti stanno facendo esperimento. Molti hanno sperimentato la "morte per colpa dei progetti pilota", vacillando dopo una singola iniziativa o riversando le risorse in una visione limitata e miope. Ma spesso ciò accade perché i leader aziendali non hanno svolto il lavoro strategico, preliminare e fondamentale necessario per avere successo.

Per realizzare una trasformazione che crei vero valore, le aziende devono sapere con certezza quale sia il loro stato finale di trasformazione. E devono sapere come misurare e riconoscere i punti dati che possono condurli lì.

Un focus sulla misurazione allinea la leadership intorno a una missione e al valore creato, che poi si diffonde oltre il team di leadership all'intera forza lavoro. Questo approccio facilita una comunicazione chiara e trasmette un senso degli obiettivi di una trasformazione dall'alto. Aiuta anche a raggiungere effettivamente gli obiettivi di trasformazione, consentendo alle organizzazioni di tenere traccia delle metriche delle prestazioni e di intervenire in tempo reale quando necessario. 

Una misurazione intelligente rende la trasformazione più tangibile ed entusiasmante per i dipendenti sul campo. La trasformazione delle persone può essere scoraggiante per un'organizzazione. Con metriche qualitative che i dipendenti possono comprendere e con cui relazionarsi, è molto più facile coinvolgere le persone. 

Prima di attuare una trasformazione con strumenti digitali, un'organizzazione dovrebbe avere una forte percezione del proprio stato attuale. Dovrebbero anche sapere come intendono monitorare il valore subito dopo il lancio di un progetto. Consigliamo di avviare fin da subito conversazioni specifiche sulla dashboarding e sul monitoraggio. Le dashboard saranno integrate in un ERP esistente o composte da zero? 

Se vuoi misurare l'efficacia della trasformazione, dovrai anche capire quanto tempo impiega le persone a compiere un processo specifico. Qual è il numero di passaggi che devono seguire per eseguire quel processo? Quante persone hanno bisogno di interagire con un workflow in una giornata media? Una volta definite chiaramente queste metriche, è possibile misurarle rispetto a un nuovo modo di lavorare con nuovi strumenti. 

La disponibilità dei dati è critica anche durante la fase di pianificazione. Prima dell'implementazione, un'organizzazione idealmente non dispone di grandi silo e possiede un sistema informativo centralizzato con processi centralizzati. Questo requisito rappresenta un passo fondamentale che troppi non considerano. Senza accuratezza dei dati e integrazioni adeguate, qualsiasi prodotto finale non avrà l'esperienza intuitiva di cui gli utenti hanno bisogno.  

Ma soprattutto, le aziende devono stabilire una visione a livello aziendale e un insieme di metriche qualitative attorno alle quali l'intera organizzazione e l'intera leadership si uniranno. Definisci categorie di valore chiare e trova obiettivi concreti. 

Assumendo che queste metriche qualitative e i pool di valore siano stati sviluppati e che il dashboarding sia stato gestito durante la fase di pianificazione, un'organizzazione inizia la misurazione qualitativa dal primo giorno. 

Durante l'implementazione, ci impegniamo per fornire una misurazione agile su molteplici flussi di valore. Questo processo può includere il monitoraggio dell'adozione da parte dei dipendenti e della soddisfazione degli utenti, oltre a metriche di livello aziendale come l'efficienza, la produttività e la capacità creata. 

Inoltre, tracciando l'evoluzione dei ruoli lavorativi, un'organizzazione si fa un'idea di quante persone lavorano su compiti amministrativi rispetto ad attività di valore. In definitiva, l'obiettivo qui è monitorare attivamente le prestazioni di una nuova frontiera di team umano-agenti.

Abbiamo scoperto che in assenza di un modello di governance solido, emergono problemi invisibili. Identificare le persone chiave responsabili di una trasformazione (e della sua misurazione) all'interno di un'organizzazione aiuta a sviluppare una cadenza di riflessione cruciale per il successo a lungo termine. 

Consigliamo di identificare i campioni nelle prime fasi dell'implementazione. Questi leader rappresentano un collegamento fondamentale tra la prospettiva del dipendente e quella a livello di leadership. Idealmente, una persona senior è proprietaria di un flusso di valore, con la responsabilità esclusiva e la possibilità di prendere decisioni rapide. Senza questi responsabili del workflow, può essere difficile far procedere rapidamente una trasformazione o iterarla in tempo reale. 

Crediamo profondamente anche nel valore dell'orchestrazione attraverso un ufficio dedicato. Simili a un ufficio di gestione dei programmi di progetto, questi team dedicati guidano la governance e misurano i progressi. Più solidi dei PMO del passato, questi individui mantengono i team responsabili del raggiungimento degli obiettivi di valore finale. 

Il valore è un termine complesso che comprende molto più del semplice ROI. Iniziamo guardando ai punti tecnici di valore per capire quanto bene funzionano gli strumenti di AI, ovvero metriche come i tassi di errore e i tempi di attività.

Poi ci concentriamo sulla prospettiva più ampia del business, misurando dati come la crescita dei ricavi e la riduzione dei costi operativi. Infine, incoraggiamo le aziende a misurare come cambiano le basi dei dipendenti durante una trasformazione: si verifica un minore tasso di abbandono dopo una trasformazione? Il punteggio NPS cambia? 

Ma siamo anche interessati a pensare a un tipo di valore più olistico. Vogliamo misurare l'impatto che le nostre aziende hanno sulla nostra comunità e sulla società. Dovremmo puntare al massimo livello di valore in termini di queste trasformazioni. Le trasformazioni di maggior successo incorporano questa tecnologia in modi che non solo migliorano dipendenti e aziende, ma danno priorità al benessere complessivo delle comunità.