Operaciones financieras y sostenibilidad

Aunque la estrategia FinOps óptima para cada organización es diferente, las implementaciones exitosas de FinOps siempre requerirán una combinación holística de consideraciones de personas, procesos y tecnología. Como resultado, es necesario comprender la organización y su forma de trabajar antes de establecer estrategias o prácticas específicas de FinOps.

Los elementos comunes de la integración de FinOps con el modelo operativo incluyen la colaboración entre los stakeholders, incluidos los equipos de finanzas, cuentas, compras, TI y negocios. Esto permitirá un ciclo de vida continuo de comprensión de la demanda de la nube, los recursos de la nube solicitados y la optimización del uso de los recursos de la nube. Además, evita los silos de conocimiento que impiden la adopción exitosa de FinOps. La FinOps Foundation profundiza en este tema como parte de su principio Los equipos deben colaborar:

“Es imperativo que los equipos trabajen juntos para mejorar la práctica de FinOps y lograr mejoras continuas en eficiencia e innovación. La colaboración entre equipos multifuncionales puede permitir que las operaciones financieras se equiparen a la velocidad y granularidad de las de TI, facultar a los ingenieros para tratar los costes como lo harían con otras métricas de eficiencia y ayudar a establecer un gobierno y unos controles estandarizados en torno al uso de la nube”.

En resumen, un modelo operativo integrado que detalle las funciones, responsabilidades, procesos, métricas, herramientas, gobierno y medios de apoyo estándar es fundamental para lograr una cobertura integral de FinOps.

FinOps se centra generalmente en comportamientos y procesos y es independiente de la capa tecnológica, es decir, los equipos de infraestructura, plataforma, middleware y aplicación/servicios pueden aplicar requisitos similares para obtener eficiencias de sus respectivas áreas de solución. Sin embargo, es posible que los stakeholders de la organización no comprendan su papel en el éxito de FinOps.

Al establecer objetivos claros de FinOps, como optimizar o gestionar los costes de almacenamiento en la nube o comunicar métricas específicas de FinOps, las organizaciones pueden definir medidas o acciones concretas que cada stakeholder pueda aplicar a su trabajo.

Este principio forma parte, en líneas generales, del objetivo de crear una organización consciente de los costes, que conozca los controladores de coste y los activos que puede utilizar para tomar mejores decisiones. Para alcanzar el estado ideal es necesario recopilar y publicar datos de forma constante y oportuna, tal y como se indica en el principio de FinOps de Los informes deben ser accesibles y oportunos, de modo que los equipos puedan tomar las decisiones correctas basándose en datos reales de uso. Para obtener más información, consulte el principio fundacional de FinOps de Las decisiones están impulsadas por el valor empresarial de la nube.

Uno de los desafíos más comunes de una implementación de FinOps es la alineación de estrategias y objetivos con el comportamiento del equipo. Por ello, las organizaciones deben implementar procesos y medidas de control para orientar los comportamientos deseados en materia de FinOps. Por ejemplo, establecer medidas para fomentar y aplicar prácticas como la gestión de costes variables, la compra de recursos justo a tiempo, la gestión ajustada de recursos, etc.

Todos los equipos implicados deben definir y acordar este gobierno de FinOps para que no haya sorpresas. Tenga en cuenta que es importante que el gobierno no sea un cuello de botella para FinOps, sino que son vías para guiar a los equipos cuando están en ciertos escenarios.

Por ejemplo, una organización puede elaborar una política que ofrezca flexibilidad a los equipos para que elijan libremente recursos en la nube hasta un determinado límite o aquellos que se ajusten a sus directrices presupuestarias o estén por debajo de ellas. De este modo, el gobierno recompensa los comportamientos apropiados y ayuda a combatir la idea errónea de que FinOps es solo un medio para reducir el gasto en la nube, ya que puede haber una razón real para seleccionar un tipo de instancia en la nube, aunque no sea la opción más barata. Para obtener más información sobre el comportamiento individual en el contexto de FinOps, consulte el principio de FinOps Foundation de Todos se responsabilizan de su uso de la nube.

En el contexto de madurez de FinOps, un estado final crítico implica el uso de automatización no solo para reaccionar a escenarios, sino también para realizar acciones proactivas. La organización debe esforzarse por una optimización automatizada basada en la analítica; por ejemplo, métricas de uso, gasto, utilización, etc., usando herramientas adecuadas.

Según lo definido por el principio de FinOps Foundation de Aprovechar el modelo de coste variable de la nube. Para sacar el máximo partido a la inversión en la nube, las empresas deben aprovechar las oportunidades de ahorro que ofrece el modelo de costes de la nube. Esto implica comparar las opciones de precios y los descuentos por uso que ofrecen los distintos proveedores de servicios, así como redimensionar las instancias y los servicios contratados.

Esto es difícil de completar mediante métodos manuales, por lo que la organización debería adoptar un sesgo de automatización a medida que se pilotan y escalan nuevas prácticas FinOps. La automatización puede centrarse en los siguientes elementos de un marco FinOps teórico:

• Instrumentación: herramientas para ayudar con la recopilación de datos para rastrear y registrar el uso.

• Etiquetado: herramientas para la responsabilidad del uso.

• Compras: herramientas para corregir y hacer cumplir las prácticas de contratación específicas de la nube; por ejemplo, estructuras de contratos, tipos de precios, etc.

• Informes/facturación: herramientas para realizar un seguimiento, prever y/o facturar los costes de la nube.

• Eficiencia de la solución: herramientas para optimizar los procesos de diseño de soluciones y marcos bien diseñados para diseñar de manera eficiente.

Como parte de la estrategia de sostenibilidad existente de una organización, puede haber métricas o resultados específicos que los equipos se esfuerzan por lograr. Si bien es posible que algunas no afecten a la TI, hay otras directrices más amplias, como los objetivos de reducción de emisiones, los objetivos de eficiencia o las preferencias de los proveedores, etc., que serán relevantes para las decisiones de TI y la nube. Los equipos deben conocer estos objetivos, pero también compararlos con los requisitos críticos para garantizar que el rendimiento empresarial o de la carga de trabajo no se vea afectado. Vea los ejemplos a continuación:

1. Colocación de la carga de trabajo:
   • seleccionar un centro de datos con menos emisiones vs.
   • seleccionar un centro de datos con mejor latencia
2. Hardware eficiente:
   • actualizar componentes para reducir el consumo de energía vs.
   • ampliar del uso de los componentes para mejorar el valor empresarial
3. Eficiencia del código
   • ejecutar funciones de código escalables de forma independiente para una menor utilización de recursos vs.
   • ejecutar aplicaciones agrupadas por motivos de seguridad y experiencia de usuario

Reconocer esta diferencia ayudará a los equipos a evaluar las decisiones y equilibrar los puntos de vista que pueden incluir prioridades contrapuestas. También creará una toma de decisiones con propósito y razonamiento si se hace hincapié en una elección por encima de otra.

Dado el aumento del uso de capacidades “como servicio” predesarrolladas como la nube, las organizaciones deben adoptar una visión proactiva para garantizar la sostenibilidad por diseño. Esto requiere aplicar objetivos de sostenibilidad en el ciclo de vida de las compras para tener en cuenta los requisitos desde el principio. Ejemplos:

1. diseño de soluciones: establecer diseños eficientes que fomenten la reutilización y el desperdicio mínimo.
2. definición de requisitos: incorporar mandatos para cumplir con ciertas normas y certificaciones de sostenibilidad; por ejemplo, la ISO y los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
3. selección de socios/soluciones: priorizar soluciones con objetivos y logros de sostenibilidad comprometidos.
4. operaciones: fomentar el uso del gobierno para reducir los residuos, etc.

Un punto de partida básico para los equipos que buscan aumentar la sostenibilidad es medir y rastrear el impacto. Esto se puede hacer utilizando diversos métodos, herramientas, procesos, etc., sin embargo, es clave establecer una línea de base como forma de impulsar comportamientos relacionados con la sostenibilidad y medir el progreso.

El impacto puede rastrearse a través de datos cualitativos o cuantitativos y alinearse con los objetivos estratégicos definidos por la organización. Además de medir y comparar, este tipo de datos es crítico para las decisiones de inversión, ya que los equipos pueden utilizar varias métricas para justificar los requisitos de recursos y prever iniciativas futuras.

Por último, los datos de impacto pueden tener consecuencias externas para una organización. Como parte de diversas políticas gubernamentales y no gubernamentales, los datos de sostenibilidad se utilizan cada vez más para evaluar el cumplimiento normativo y comunicar el compromiso con las iniciativas ESG. Los clientes finales también pueden utilizar estos datos para establecer decisiones de asociación.

Las estrategias, políticas y gobierno de FinOps deben estar impulsadas por un único equipo centralizado responsable. Esto permite la máxima claridad de enfoque y facilita la precisión de los datos, lo que es crítico para el éxito de FinOps. Nota: este equipo centralizado colaborará con numerosas partes responsables para permitir los resultados adecuados. También permite mayores sinergias que pueden utilizarse como parte de las negociaciones de precios en la nube.

Las implementaciones deben admitir el etiquetado y la jerarquía de cuentas para permitir una mejor asignación y visibilidad de uso. El etiquetado es una forma de categorizar y agrupar instancias para permitir la agregación de usos entre equipos, productos, unidades de negocio, etc. Por ejemplo, etiquetas obligatorias para asignar la división empresarial responsable de una carga de trabajo para obtener visibilidad y permitir la optimización de costes para dominios específicos como RR. HH., contabilidad, ingeniería, etc.

La jerarquía de cuentas se refiere a la configuración de las cuentas de usuario y de instancia para imitar la estructura de su organización. Esto facilita la asignación y el seguimiento del uso entre una cuenta determinada y el propietario responsable.

Cuando se combinan, las estructuras de etiquetado y contabilidad ganan visibilidad del coste por cada categoría, en consonancia con los presupuestos y previsiones.

Las implementaciones deben integrarse con las herramientas de gestión de costes de TI seleccionadas para permitir la automatización de los datos de costes y uso. Al igual que en otros casos de uso centrados en la observabilidad, la disponibilidad de datos no es un cuello de botella; en cambio, los equipos suelen estar limitados por cómo fusionar los datos financieros entre sistemas, asignarlos a los usuarios adecuados y establecer informes FinOps. Al centrarse en la automatización como parte de la puesta en marcha de FinOps, las tareas pueden diseñarse como parte de un flujo de trabajo para facilitar la demostración del valor de FinOps y liberar a los equipos para tareas con más valor añadido.

Uno de los factores que suelen provocar unos costes elevados en la nube es la creación de recursos que no se destinan a la producción, sino a la realización de experimentos. Además, los usuarios pueden seleccionar la instancia más grande de un servicio en la nube cuando los niveles más bajos serían suficientes. Para evitarlo, implemente entornos aislados preaprobados en los que los usuarios puedan elegir libremente entre una lista de servicios en la nube y la recuperación automática evite un tiempo de actividad innecesario.

Esto ayuda a gestionar los costes al tiempo que permite a los equipos probar las capacidades de infraestructura/plataforma y minimizar la facturación sin valor añadido.

En función del tipo de middleware/aplicación/servicio, las implementaciones deben diseñarse con una mentalidad “como servicio” para permitir la granularidad en el coste de uso y la elaboración de informes.

Esto es especialmente clave para los nuevos servicios que se están creando con FinOps en mente. Los equipos deben empezar por identificar qué componentes de cada capa son objetivos aplicables para la optimización de costes. Esto se determina al poder etiquetar o asignar servicios de componentes específicos a una parte responsable o categoría contable distinta según lo determinen los equipos de contabilidad y finanzas. A continuación, los componentes deben tener un elemento de coste asociado para permitir una tarificación basada en el consumo.

Se deben establecer definiciones, términos, métricas e informes estándar, y se debe capacitar a los equipos para que apliquen adecuadamente estos conceptos con el fin de obtener resultados fiables. Las métricas son especialmente críticas ya que permiten la evaluación comparativa y una mejor toma de decisiones.

Las organizaciones deben crear una cultura de conciencia de los costes para que cada miembro del equipo comprenda qué es FinOps, cómo afecta a la organización y qué pasos se pueden tomar para lograr los resultados correctos. Esto incluye la comprensión de los costes a plena carga y la toma de decisiones para redimensionar los recursos.

Un punto de partida común es establecer la devolución, que es una forma de concienciar a los equipos de los costes incurridos, y/o la devolución de cargos, que requiere facturar formalmente a los equipos por los costes incurridos. Esto suele hacerse colaborando con los equipos de finanzas y contabilidad pertinentes para agregar los costes de un servicio determinado y asignarlos a la unidad correspondiente; por ejemplo, por recurso, equipo o usuario, etc.

Como parte de las estrategias, políticas y gobierno generales de FinOps, define y prioriza los objetivos de sostenibilidad en áreas como la plataforma, las aplicaciones, los datos, las operaciones, las personas y la cultura. Esto permite a los equipos medir y seguir el progreso mediante datos cuantificables y ayuda a establecer la responsabilidad relacionada con la sostenibilidad para los stakeholder en todas las áreas del negocio, ya que los individuos entienden en qué pueden influir.

Por ejemplo:

• Plataforma e infraestructura: objetivos de emisiones de carbono e impacto de los envases relacionados con el medio ambiente
• Aplicación: objetivos de consumo de energía
• Personas: objetivos de impacto social, como la búsqueda de talento

Establezca criterios de sostenibilidad para los equipos de arquitectura empresarial, que son un socio crítico para los equipos de negocio a la hora de diseñar soluciones en la nube. Ocupan una posición privilegiada para orientar e influir en un diseño de soluciones más eficiente con consideraciones sobre la colocación de la carga de trabajo.

Algunos ejemplos de decisiones en las que pueden influir los arquitectos empresariales son:

• seleccionar centros de datos con mejores puntuaciones ESG o con certificaciones medioambientales
• asegurar la selección óptima de recursos para no sobredimensionar las instancias
• optimizar el diseño de la solución perfeccionando el código para eliminar operaciones innecesarias o minimizar los procesos

Desarrollar y publicar un panel de control de sostenibilidad con métricas clave a las que los equipos puedan acceder ampliamente. Centrarse en mostrar el estado actual y los objetivos futuros para que los equipos puedan adaptarse según sea necesario para alcanzar ciertas metas. Además, esto es crítico para comprender el impacto agregado y la alineación con las estrategias de sostenibilidad.

Los paneles de control también pueden facilitar la elaboración de informes que muchas organizaciones reguladoras y no gubernamentales solicitan como parte de la comprensión del impacto y el progreso de la sostenibilidad.

Por último, los paneles de control son útiles para demostrar el valor de las iniciativas de sostenibilidad y dirigir las inversiones para alcanzar los objetivos objetivo.