2025 年高效 IT 成本管理的六大战略

数字化转型的兴起和云计算的日益普及，帮助企业在线为客户提供独特的服务，并促使许多组织将自己视为技术公司。随着这一新现实的出现，技术预算也在相应增加。预计 2025 年 IT 支出将增至 5.74 万亿美元，比 2024 年增长 9.3%。

CEO 和 CFO 愿意投资 IT 服务和技术，因为他们了解并赞赏这些服务和技术对于建立现代企业、提供卓越的产品和客户服务的重要性。但他们也关注成本分配，并期望 CIO 和 IT 团队加强成本约束，这使得 CIO 面临着越来越大的压力，需要证明其支出的合理性并跟踪支出情况。

实现这一目标的最佳途径是通过 IT 成本管理，即 CIO 和 IT 部门预测和控制与其组织的技术支出的相关成本的过程。

IT 成本管理的重要性与日俱增，因为成本控制是所有行业中每个组织的首要任务。简而言之，IT 领导者无法承受导致预算超支的项目成本增加。

组织的 IT 部门可以通过多种方式低效管理成本。他们可以建造一个最先进、本地部署的数据中心，但随后却发现，如果所有业务都在云上运行，成本可以减半。或者他们可能会将所有数据迁移到一个云供应商，然后发现很长一段时间内，他们只使用了云容量的一小部分，却要为全部云付费。或者他们可能会购买昂贵的项目管理软件，结果却发现只有一小部分员工在使用。

IT 成本管理不仅仅是削减成本，还需要做出更明智的决策，增加收入，并最终提高盈利能力。随着高管和其他利益相关者逐渐认识到技术是下一个竞争战场，CIO 越来越多地承担起与业务相关的责任。

CIO 可以优先对能够推动收入增量的特定领域进行投资。例如，从电子表格和/或分散记录迁移到现代客户关系管理 (CRM) 平台可能会产生初始成本，但可以提高效率并促进销售。

最终，各组织都在推动全组织的财务管理，IT 部门明智的做法是推动其运营中的纪律性和透明度，以便与组织的其他部门保持步调一致。

组织必须采用清晰明确的 IT 成本管理方法，确保能够高效实现目标，并最终实现必要的成本节约：

• 从全面成本分析开始：IT 部门必须首先为现有支出设定基准，这样他们才能知道当前流程的效率有多高或多低，计算出存在多少不必要的支出，并确定可以削减成本或进行其他调整的领域，以提高 IT 部门的地位。
• 建立明确的目标：CIO 和其他所有业务部门一样，都有指标来分析他们的方法。IT 成本管理要求组织设定明确的目标并跟踪其成效，以确保履行对高管的承诺。
• 准确预测支出：CIO 不能再任由他们的计划被预算打水漂。他们希望 IT 预算预测包含实际成本、合理的交付时间表，并充分了解项目完成后将如何影响业务。任何现代 IT 成本管理方法都必须包括准确的成本估算和详细的项目预算，并考虑任何潜在的差异。
• 确定总体拥有成本 (TCO)：每种 IT 技术都需要进行成本分析，以清楚地了解其技术成本，并分析 IT 运营成本、资本支出、迁移、服务器升级、维护和其他考虑因素。
• 培训员工或对员工进行技能再培训：IT 服务会产生间接成本 — 无论组织的员工是否使用组织构建或许可的技术。组织应该投资帮助员工最大限度地发挥技术的价值，否则，技术最终将被闲置，并成为组织整体技术债务的一部分。
• 改变组织文化：成功的 IT 运营是人与技术之间的合作。有意识地进行 IT 成本管理的组织还必须提升员工技能，并影响企业文化，使其专注于节约成本和提高效率。组织应该鼓励员工识别未充分使用或根本没有使用的软件，帮助制定削减成本或提高效率的方法，并思考如何在技术债务变得过于沉重之前消除或避免技术债务。

成本优化是任何组织最关心的问题。IT 成本管理不仅仅是削减现有服务，还要最大限度地提高其价值。正确的战略和投资可以增加收入，或者至少可以留住客户。

1. 云优化

由于多种因素，云支出每年增长约 20%-30%，包括交付的云迁移超出预算或云转型未能实现预期的成本节省。

云成本上升的原因有很多，包括为未使用的容量付费、缺乏支出可见性或为非必要数据支付额外的存储空间费用。一般来说，那些迁移到云端然后“一劳永逸”的组织很可能是在过度支出。云成本管理对于任何 IT 成本管理计划来说都很关键，因为云的使用必然会促进人工智能 (AI ) 的使用，特别是生成式 AI 的使用，McKinsey 估计，每年可增加 2.6 万亿至 4.4 万亿美元的价值。与生成式 AI 相关的云成本将随着使用量的增加而上升，这超出了许可模型和由人工管理或整理结果所需的成本。

2. 自动化

现在，越来越多的 IT 服务可以实现完全自动化，包括服务器供应和配置、基础设施管理和软件更新。自动化最大限度地减少了人工完成体力劳动的需求，使工人能够专注于优先级更高的任务和战略。

3. 服务器及桌面虚拟化

虚拟化是指将单台计算机的资源（如处理器、内存和存储）划分为多个虚拟机 (VM)。虚拟化可通过更高效地使用资源来节省资金。在虚拟化之前，每个应用程序服务器都有自己相应的 CPU，这最终会导致多台服务器无法满负荷运行。虚拟化使组织能够将应用程序与自己在一台物理计算机上的虚拟机和操作系统相匹配。

4. 软件许可评估

软件即服务 (SaaS) 市场的兴起意味着，组织可以越来越多地从第三方提供商处获得技术许可，以降低其内部 IT 服务成本。然而，随着时间的推移，组织可能会积累不必要或未使用的订阅，有时会为他们不再使用的服务付费。任何全面的 IT 成本管理战略都包括 IT 专业人员持续不断地重新评估许可证，以确保组织只为其使用的解决方案支付费用，并使其产生高于成本的价值。

5. IT 生命周期与资产管理

延长软件和其他 IT 服务的生命周期，可以最大限度地延长组织使用这些服务的时间。组织需要实时了解其服务，并一致地评估其 IT 系统的每个部分，以了解其基础架构的每个组件、其性能如何以及何时需要维护或更换。

6. 升级至新技术

购买或获得新技术许可可以帮助公司省钱，尽管这乍一看似乎有悖常理。老旧技术往往会产生技术债务，也就是由于今天做出次优决策而造成的未来损失。技术债务的例子包括在工程中使用硬编码值、使用临时补丁而不是修复根本原因，或者选择价格较低但不能提供所有必要服务的平台。即使今天这些成本被推迟，它们最终都会产生额外的维护成本。

投资技术虽然会产生直接成本，但可以帮助组织提高效率，更容易地创造新的客户解决方案，并避免安全漏洞，从而从长远来看增加收入并降低成本。

CIO 的角色在组织内的重要性与日俱增，预计他们将对底线产生积极影响。因此，IT 成本管理需要成为他们的关键组成部分，以便准确了解 IT 如何在控制成本的同时增加收入。CIO 如果能积极主动、系统性地跟踪、分析和沟通本部门的财务健康状况，就会被视为高级管理层中有价值的、平等的合作伙伴，并对其组织产生积极影响，因为其组织对技术的依赖程度无疑比历史上任何时候都要高。