القياس مهم: القيادة بالقيمة من أجل التحول الرقمي

نحن نؤمن بالنهج الكمي لقياس التحول: مقياس ملموس وموجّه نحو المرحلة النهائية يساعد المؤسسات على تحقيق قيمتها الحقيقية. 

استكشفت الأجزاء السابقة من هذه السلسلة ثلاثة عوامل يرى أعضاء شركة IBM Consulting® أنها ضرورية لنجاح التحول الرقمي. في مدونتنا الأولى، شرحنا كيف تضع الشركات الناجحة إدارة التغيير في قلب إستراتيجية التحول. وفي مدونتنا الثانية، تناولنا الأسباب التي تساعد على بناء ثقافة مرنة. وفي مدونتنا الثالثة، شرحنا كيف تُسهِّل التكنولوجيا إدارة المهارات التكرارية لمستقبل العمل.  

العقلية. الإستراتيجية. المهارة. والآن، المقاييس. في هذه المقالة، نتناول كيف يمكن للمؤسسة مواءمة التحول بشكل فعال مع حالة أعمالها وتتبع النجاح بمرور الوقت. كما نستكشف أيضًا كيفية بناء خلق القيمة في نموذجها على المدى الطويل.

خلال العامين الماضيين، ظهرت عدة دراسات قاتمة حول تأثير الذكاء الاصطناعي في المؤسسات. حيث زعمت الدراسات أن عددًا قليلاً من المؤسسات تشهد مكاسب إنتاجية ملموسة من تحولات الذكاء الاصطناعي.

لكننا نعتقد أن هذا التحدي يشير إلى مشكلة أكبر، وأكثر تعقيدًا: مع اعتماد المزيد من الشركات لهذه التقنية، فإنها تواجه صعوبة في تحديد معنى النجاح من منظور رقمي. تفتقر العديد من المؤسسات إلى البيانات الموثوقة أو القدرات على تتبع عائد الاستثمار بشكل فعال. حيث تواجه صعوبة في إيجاد مقاييس لتتبع القضايا الشائعة الأخرى مثل إدارة إستراتيجية التغيير السيئة أو عدم توافق القيادة.  

باختصار، فإن الجميع يقومون بالتجارب. لقد عانى الكثيرون من "الفشل بسبب التجارب"، حيث تعثروا بعد مبادرة واحدة أو ضخوا الموارد في رؤية محدودة وقصيرة النظر. ولكن غالبًا ما يرجع ذلك إلى أن قادة الأعمال لم يقوموا بالعمل الإستراتيجي أو الأولي أو الأساسي الضروري لتحقيق النجاح.

لتحقيق تحول يخلق قيمة حقيقية، تحتاج الشركات إلى معرفة حالتها النهائية التحويلية بشكل قاطع. كما تحتاج إلى معرفة كيفية قياس نقاط البيانات التي يمكنها الوصول إليها والتعرف عليها.

يؤدي التركيز على القياس إلى توحيد القيادة حول رؤية نجم الشمال وحول القيمة المُحققة، والتي بدورها تنتقل من فريق القيادة إلى القوة العاملة بأكملها. يُسهل هذا النهج التواصل الواضح ويُرسِّخ الإحساس بأهداف التحول من الإدارة العليا إلى المستويات الأدنى. كما أنه يساعد في التنفيذ الفعلي لأهداف التحول، ما يسمح للمؤسسات بتتبع مقاييس الأداء وتعديل إسترايجياتها في الوقت الفعلي عند الحاجة. 

يجعل القياس الذكي التحول أكثر واقعية وإثارة بالنسبة إلى الموظفين على أرض الواقع. يمكن أن تكون عمليات التحول البشري شاقة ومُرهِقة بالنسبة إلى أي مؤسسة. من خلال المقاييس النوعية التي يمكن للموظفين فهمها والتفاعل معها، يصبح ضم الأشخاص إلى الركب أسهل بكثير. 

قبل تنفيذ التحول باستخدام الأدوات الرقمية، يجب أن يكون لدى المؤسسة فهم قوي لحالتها الحالية. ويجب عليها أيضًا معرفة كيفية التخطيط لتتبع القيمة فورًا بعد إطلاق المشروع. نوصي بإجراء محادثات محددة حول إجراء لوحات المعلومات والتتبع في وقت مبكر. هل سيتم دمج لوحات المعلومات في نظام تخطيط موارد المؤسسة الحالي أم سيتم تكوينها من الصفر؟ 

إذا كنت ستقيس فعالية التحول، فستحتاج أيضًا إلى فهم المدة التي يستغرقها الأشخاص للقيام بعملية معينة. ما عدد الخطوات التي يحتاجون إليها للقيام بهذه العملية؟ كم عدد الأشخاص الذين يحتاجون إلى التفاعل مع سير عمل في يوم عادي؟ بمجرد تحديد هذه المقاييس بوضوح، يمكنك قياسها ومقارنتها بالطريقة الجديدة للعمل باستخدام أدوات جديدة. 

كما تعد جاهزية البيانات أمرًا ضروريًا خلال مرحلة التخطيط. قبل التنفيذ، ومن الناحية المثالية، لا ينبغي أن يكون لدى المؤسسة صوامع كبرى، بل يجب أن تمتلك نظام معلومات مركزيًا ذا عمليات مركزية. يمثل هذا المطلب خطوة حيوية يفشل الكثيرون في أخذها في الاعتبار. فمن دون دقة البيانات والتكاملات المناسبة، سيفتقر أي منتج نهائي إلى التجربة السهلة والبديهية التي يحتاجها المستخدمون.  

ولكن الأهم من ذلك، تحتاج الشركات إلى وضع رؤية على مستوى المؤسسة بأكملها ومجموعة من المقاييس النوعية التي ستلتف حولها المؤسسة بأكملها والقيادة كلها. حدد فئات واضحة للقيمة وابحث عن أهداف ملموسة. 

بافتراض أن هذه المقاييس النوعية ومجموعات القيمة قد تم تطويرها، وتم التعامل مع إنشاء لوحات المعلومات خلال مرحلة التخطيط، فإن المؤسسة تبدأ القياس النوعي في اليوم الأول. 

خلال مرحلة التنفيذ، نسعى جاهدين لتحقيق القياس المرن عبر تدفقات القيمة المتعددة. قد تتضمن هذه العملية تتبع اعتماد الموظفين ورضا المستخدمين، إلى جانب مقاييس على مستوى المؤسسة مثل الكفاءة والإنتاجية والقدرة التي تم إنشاؤها. 

بالإضافة إلى ذلك، من خلال تتبع كيفية تطور الأدوار الوظيفية، تكتسب المؤسسة فكرة عن عدد الموظفين البشريين الذين يعملون على المهام الإدارية مقارنة بالأنشطة المدفوعة بالقيمة. في نهاية المطاف، يتمثل الهدف هنا في التتبع النشط لأداء الحدود الجديدة لفرق تتألف من العنصر البشري والوكلاء.

لقد وجدنا أنه من دون وجود نموذج حوكمة قوي، تنشأ مشكلات غير مرئية. يساعد تحديد الأشخاص الرئيسيين المسؤولين عن التحول—وقياسه—داخل المؤسسة على تطوير وتيرة تفكير ضرورية للنجاح على المدى الطويل. 

نوصي بتحديد الأبطال في وقت مبكر من التنفيذ. حيث يمثل هؤلاء القادة رابطًا أساسيًا بين وجهة نظر الموظف ووجهة نظر مستوى القيادة. من الناحية المثالية، يجب أن يمتلك شخص واحد من كبار المسؤولين تدفق القيمة ويتحمل المسؤولية الكاملة ويُمنح الصلاحية لاتخاذ قرارات سريعة. فمن دون مالكي مسارات العمل هؤلاء، قد يكون من الصعب الحفاظ على تحرك عملية التحول بسرعة أو إجراء تكرارات في الوقت الفعلي. 

كما أننا نؤمن بشدة بقيمة التنسيق من خلال مكتب مخصص. وعلى غرار مكتب إدارة برامج المشاريع، تقوم هذه الفرق المخصصة بقيادة الحوكمة وقياس التقدم. ويتمتع هؤلاء الأفراد بقوة أكبر من مكاتب إدارة المشاريع في الماضي، حيث يحافظون على مساءلة الفرق حول أهداف القيمة النهائية. 

القيمة مصطلح معقد يتضمن أكثر من مجرد عائد الاستثمار. حيث نبدأ بالنظر إلى نقاط القيمة التقنية لفهم مدى كفاءة تشغيل أدوات الذكاء الاصطناعي—على سبيل المثال، مقاييس مثل معدلات الخطأ ومدة التشغيل.

وبعد ذلك، نركز على منظور الأعمال الأوسع نطاقًا وقياس نقاط البيانات مثل نمو الإيرادات وخفض التكاليف التشغيلية. وأخيرًا، نشجع المؤسسات على قياس كيفية تغير قواعد الموظفين أثناء التحول: هل هناك انخفاض في الاستنزاف بعد التحول؟ هل تتغير درجة صافي نقاط الترويج (NPS)؟ 

ولكننا مهتمون أيضًا بالتفكير في نوع أكثر شمولية من القيمة. نريد أن نقيس مدى تأثير أعمالنا في مجتمعنا وفي المجتمع ككل. يجب أن نسعى لتحقيق أعلى مستوى من القيمة فيما يتعلق بهذه التحولات. تُضمِّن التحولات الأكثر نجاحًا هذه التقنية بطرق لا تقتصر فقط على تحسين أوضاع الموظفين والأعمال، بل تعطي الأولوية لرفاهية المجتمعات ككل.