コスト最適化とは

コスト最適化は、従来のコスト削減に代わるものです。このプロセスにおいては、CFOが短期的な目標を達成したり、ビジネスの状況に対応するために全体的にコストを削減したりする場合があります。

Gartner社の記事¹は、コスト削減に関する複数の問題について説明しています。初年度にコスト削減目標を達成する企業は半数未満、3年間で削減率を維持している企業はわずか11％にとどまります。コスト削減後にイノベーションの望ましいペースを維持できると答えた企業はわずか9％でした。

コスト最適化においては、ビジネスを取り巻く業種・業務とその特定の目標の両方に合わせた戦略が必要です。例えば、クラウド・コンピューティングやITの分野では、企業はオンデマンドのサーバー・アクセスからリザーブド・インスタンスに切り替え、低料金と引き換えに一定期間の利用を約束する可能性があります。サプライチェーン物流の場合、コスト最適化の一環として、製品の供給業者数を統合して単位コストを削減することが考えられます。

コスト最適化のプロセスは、その性質上、非効率性を見つけ出すためのトップダウンの規範的なストラテジーに抵抗します。ただし、組織がコスト削減を目指す際に留意できる、全体的なベスト・プラクティスがいくつかあります。これらのプラクティスには、あらゆるレベルでのコスト配分の透明性とアウェアネス、各事業領域のコスト削減に伴うトレードオフの重視、コストが最も大きい領域でのコスト削減の優先順位付けが含まれます。

コスト最適化の重要性と有効性を理解するには、まず従来のコスト削減との違い、そしてコスト最適化が優れている点を理解する必要があります。コスト最適化は、非生産的な支出を最小限に抑えることで投資収益率を最大化するための対象を絞った戦略的な取り組みですが、コスト削減は全面的に行われる単純な削減です。

ある企業が四半期の収益目標を達成できなかった例を考えてみましょう。従来のコスト削減シナリオでは、取締役会はCFOに一定量のコストを削減するよう指示します。これに対し、CFOは全社的に労働力の10％を削減したり、採用を凍結したりすることが考えられます。

このCFOは、理論的にはコスト削減目標を達成したものの、士気の低下、スキル不足、人員不足など、人員削減と採用凍結による二次的な影響を考慮しませんでした。こうした二次的な影響により、将来的に追加コストが発生する可能性があります。この企業は、従業員を再雇用・再教育する必要があるかもしれません。チームが弱体化し、真の競争優位性を発揮できる分野で能力が十分に活用されないために、イノベーションの機会を逃してしまう可能性もあります。

一方、コスト最適化を戦略として採用するCFOは、パレト分析を使用して、組織の人件費の大部分を占めているチームを特定することが考えられます。これにより、CFOは、現状の業務がコストに見合うだけの価値を生み出しているかどうかを判断できます。

取締役会の要件を満たすために必要となる人員削減数に応じて、CFOは対象となる役職を排除したり、早期退職のインセンティブを提供したり、コストの高い分野のボーナスや昇給を凍結したりする可能性があります。ターゲットを絞ったこのようなアプローチにより、全社的な一律削減により生じる二次的影響を回避できます。

コスト最適化の柱には、コストの可視性の向上、コストの割合に基づいた優先順位付け、二次的影響とトレードオフに関するアウェアネスの維持、コスト構造に関する柔軟で長期的なビジョンの開発が含まれます。

組織内のコストを徹底的に理解することは、最適化に関する情報に基づいた意思決定を行うための第一歩です。

貸借対照表上の製品、サービス、または従業員の横に記載された数値は、必ずしもその実際のコストを反映するとは限りません。活動基準原価計算（詳細は「コスト最適化ツール」を参照）などのプロセスにより、組織は製品の生産や従業員のサービス調達に必要な財務上のコストをより深く理解できるようになります。このようなプロセスにより、収益性の高い商品やサービスの現在のコスト状況を、組織はより詳細に把握できるようになります。

このような包括的な可視性は、企業が不必要なコストだけでなく価値を特定するのに役立ちます。単独で見た場合、1つの製品がほとんど利益を上げない場合もあります。状況によっては、その製品は、顧客に他の製品を購入させるための確実な誘引策として機能する可能性もあります。これには、利益率の高い製品（インクカートリッジやプリンターなど）の補完的アイテムが考えられます。このような二次的な分析と可視性がなければ、コスト削減に焦点を当てた意思決定は、単に不採算製品の生産を削減することに終始してしまう可能性があります。

企業は、コスト構造を真に可視化することで、コストが最も高い領域を優先して最適化することができます。

通常、最初のステップは、コストを次のような従来のカテゴリーに分類することです。

• 家賃などの初期固定費。
  
  
• 材料費や手数料などの変動費。
  
  
• 旅費やトレーニング予算などの裁量的またはスケーラブルな費用。

多くの場合、このプロセスを通じて何の価値も生み出していないコストが明らかになり、それらが最初の削減の対象となります。

組織は通常、コスト削減のために、効果が最も高く、必要とされる労力が最も少ない機会を優先します。その後、投資や労力を必要とする最適化イニシアチブ（サプライヤーの統合や新しいテクノロジーに関するトレーニングなど）を対象に、どれだけ早く会社にとっての価値を生み出し始める可能性があるかに基づいて優先順位が付けられます。

コスト最適化プロセスのあらゆる段階には、トレードオフが伴います。仕入れ先を統合するとコスト削減につながりますが、同時にサプライチェーンの脆弱性も高まります。オンデマンドのサーバー・アクセスからリザーブド・インスタンスに変更すると、クラウド・アクセスによる柔軟性が低下し、トラフィックのニーズがサーバー容量を超えた場合に高額なコストが発生するリスクがあります。こうしたトレードオフを考慮に入れるかどうかが、真のコスト最適化と単なるコスト削減との違いにつながることが多いと言えます。

コストの最適化は継続的なプロセスであり、個別のプロジェクトというよりもビジネス慣行に近いものです。組織は、最適化の選択が長期的なビジネス目標と一致していることを継続的に確認し、不必要な支出を回避するために支出のレビューと監査を頻繁に実行します。

コスト最適化ツールには、目的や業種・業務に応じて、一般的な戦略（パレート分析など）とエンタープライズ・リソース・プランニング（ERP）プラットフォームなどのソフトウェアを組み合わせることができます。

コスト最適化のために企業が選択するメトリクスは、目標や業種・業務によって異なります。ただし、コスト構造の徹底的な見直しを検討する企業が追跡すべき基本的なカテゴリーがいくつかあります。

売上高に対するコストの割合は、収益に対する支出の単純な測定値であり、個々のコストの有効性を判断するために使用できます。

例えば、ある企業が、1年間で得る100ドルの収益に対して50ドルを支出し、さらにその翌年は100ドルの収益に対して60ドルを支出したとします。この場合のコスト比率はそれぞれ50％と60％になります。この比率の増加は、コストを最適化する必要があることを示唆している可能性があります。

労働生産性は、労働への投資に対して労働がどれだけの収入を生んでいるかを示す指標です。ビジネス・モデルに応じて、労働生産性は従業員一人当たりの収益、労働時間当たりの生産量、またはその他のさまざまな労働関連のメトリクスで測定できます。労働力はコストの最大の要因の1つであることが多いため、労働力の生産性はコスト最適化の重要なベンチマークとなります。

収益に対してIT支出が占める割合は、業種・業務によって異なります。製造業などの比較的ローテクな業種・業務では、収益の1〜3％を占めることが多いのに対し、金融業では10％にもなる可能性があります。IT支出の長期にわたる追跡は、リソースが賢明に配分されているかどうかを測る良い基準となります。

コスト最適化のプロセスは、クラウド・コンピューティングやIT、製造、ヘルスケア、サプライチェーン、サービスとしてのソフトウェア（SaaS）など、業種・業務によって異なります。

概して、ITコスト最適化とは、すべてのIT支出を定期的に評価し、不要な支出や過剰なプロビジョニングを特定して排除すると同時に、オペレーションを十分にサポートするプロセスを指します。ITコスト最適化のフレームワークは、運用における効率性を維持し、より広範なビジネス目標を達成しながら、組織のIT費用（ハードウェア、ソフトウェア・アプリケーション、クラウド・コンピューティング、ベンダー契約、データ・ストレージなど）を分析するための段階的なアプローチを提供します。

クラウド・コストの最適化のプロセスでは、特にクラウド・インフラストラクチャーに焦点を当てます。クラウド・コストの最適化では、ストラテジー、手法、ベスト・プラクティス、ツールを組み合わせて、次の成果を出すことを目指します。

• クラウド支出の削減を促進します。
  
  
• クラウド環境でワークロードを実行するための最もコスト効率の高い料金体系を見つけます（例：未使用のサーバー・スペースのスポット・インスタンスをプロビジョニングするなど）。
  
  
• ビジネス価値を最大化します。

FinOpsとは、財務とDevOpsを組み合わせた造語で、組織がハイブリッドおよびマルチクラウド・ワークロードでビジネス価値を最大化できるように支援するクラウドの財務管理プロセスです。FinOpsでは、調達を専用のFinOpsチームが集中管理し、クラウド・コストの最適化のベスト・プラクティスについて、あらゆる利害関係者に助言を行います。これにより、組織がクラウドで大規模かつ効率的な運用を行うための共通言語が作成されます。

多くの組織は、IT、財務、エンジニアリングのメンバーからなる部門横断的なFinOpsチームを採用することで、クラウド・コストの最適化戦略と実装に取り組んでいます。このチームは、クラウド支出における財務的な説明責任の確保、過剰支出の削減、コスト効率の向上に貢献します。

製造業におけるコスト最適化戦略では、同業種における高額な固定費、アウトプットと労働力の密接な関連性、設備維持にかかる高額な間接コストを考慮する必要があります。

OEE（総合設備効率）は、製造や個々の設備の効率および性能の測定に使用される重要な最適化メトリクスです。OEEは、設備の稼働率、性能、品質の各要素を掛け合わせることで、モノを生産したりサービスを提供したりする際に、設備がどの程度使用され、どの程度効率的に稼働しているかを把握するための洞察を提供します。

通常、原材料費は製造業者にとってコストが最も大きいため、最適化の重要なターゲットとなります。従業員に様々な業務に対応できるクロス・トレーニングを実施し、製造工程を標準化することで、人件費を最適化することができます。高額な間接コストについては、エネルギー消費（負荷シフト、熱エネルギーの回収と再利用など）を最適化することで管理できます。

医療分野では、高度な専門性、研修に関する規制、そして24時間体制での労働力の必要性といった理由から、人件費が特に高額になります。医薬品や医療機器のサプライチェーンも厳しく規制されており、最適化の妨げになっており、病院の固定費は非常に高額になっています。

医療におけるコスト最適化戦略には、患者一人当たりに配置する看護師数の最適化、病院用品の標準化、高価な病院設備の使用頻度の追跡などが含まれます。利害関係者を満足させ、患者に最高レベルの安全とケアを提供するために、これらすべてのメトリクスにおいて、倫理要件や業界における基準とのバランスを取る必要があります。

サプライチェーンの最適化では、技術を利用して、供給ネットワークの効率とパフォーマンスを最大化します。

サプライチェーンの最適化における主な要素は次のとおりです。

• リアルタイムの在庫追跡とデータ。
  
  
• 料金体系のカスタマイズ、見積書の送信、注文の追跡、返品の管理を行う注文管理システム。
  
  
• 将来の需要を予測し、それに応じて在庫、調達、ワークロードの調整を行える能力を有する分析機能。

サプライチェーンは相互依存度が高いため、ある分野で削減されたコストは、予測不可能な形で別の分野にしわ寄せされることが少なくありません。また、関税や燃料価格などと同様に、輸送や物流コストは企業の管理外となることがよくあります。企業は、明日には存在しない今日の状況下でもコストを最適化できるため、柔軟性とレジリエンスが重要になります。

SaaSビジネスのコスト最適化においては、それぞれのカスタマー・リレーションシップの価値とコストを評価する必要がある場合が少なくありません。

マーケティング、販売、トレーニングを考慮すると、SaaS顧客の獲得コストは高くなる可能性があります。企業は、事業期間中に獲得した顧客の総数に照らして獲得費用を測定する必要があり、この総数は多ければ多いほど良いのです。SaaSプロバイダーは、顧客のサブスクリプションの生涯価値を顧客獲得コストと比較して計算します。この計算においては、3対1の比率が達成目標として広く受け入れられています。

クラウド・コストの最適化は、当然のことながらSaaSプロバイダーにとっても重要であり、FinOpsの運用、自動化、自動拡張への投資が必要となります。