ビジネス・プロセス・リエンジニアリング（BPR）とは

ビジネス・プロセス・エンジニアリング（BPR）は、パフォーマンスと効率の大幅な向上を達成するために、コア・ビジネス・プロセスを根本的に再考し、再設計することに焦点を当てた戦略的管理アプローチです。

BPRは、エンドツーエンドのプロセスを最適化し、冗長性を排除することに重点を置いています。ビジネス・プロセスを批判的に検証して再設計することにより、効率や有効性およびパフォーマンスを向上させます。これらの改善は、コストやアウトプット、サービス、速度、品質など、ビジネスのさまざまな側面に影響を及ぼす可能性があります。BPRは1回限りのプロジェクトではなく、イノベーションと最適化の継続的な取り組みです。組織は、進化するビジネス環境に適応し、競争上の優位性を維持するために、プロセスを継続的に評価し、改善する必要があります。

BPRの導入は、あらゆる規模と業界の組織に及びます。その目的は、ワークフローを合理化し、不要な手順を排除し、リソースの使用率を向上させて、効率と有効性を最適化することです。BPRには、組織内の既存の規範や手法に挑戦する根本的な変化が伴います。ビジネス・プロセス管理（BPM）やより漸進的な変更を開始するビジネス・プロセス改善（BPI）と混同しないようにしてください。

BPRの導入には、企業はまずプロセスを分析し、ギャップと改善の機会を特定します。人工知能（AI）搭載プロセス・マイニングなどの技術は、情報システムを分析して洞察を得ます。このアセスメントは、ビジネス・プロセス・アウトソーシング（BPO）の活用やサードパーティの役割の再定義の検討など、作業の実行方法に関する意思決定を導きます。BPRは、仕事の進め方を根本的に再構築することを目的としています。オートメーションと統合にITを活用してワークフローを最適化し、価値を追加しないタスクを排除し、既存のプロセスを再構築または置き換えます。

BPRを成功裏に実施するには、強力なリーダーシップや効果的な変更管理、継続的な改善への取り組みが必要です。リーダーはBPRイニシアチブを擁護し、有意義な変化の実現に必要なリソースやサポート、指示を提供する必要があります。また、組織は変更管理戦略に投資して抵抗を軽減し、従業員がプロセス全体に関与し権限を与えられるようにする必要があります。

ビジネス・プロセス・リエンジニアリング（BPR）は、1990年代初頭に、ビジネス・オペレーションを抜本的に再設計し、ビジネス・トランスフォーメーションを実現することを目的としたマネジメント手法として登場しました。

BPRの手法は、マイケル・ハマーとジェイムス・チャンピー両氏が1993年に出版した著作『Reengineering the Corporation（企業のリエンジニアリング）』により注目されるようになりました。経営理論家であり大学教授でもあるハマー氏は、BPRの創設者の1人としてよく知られています。同年に出版されたトーマス・ダベンポート氏の著書『プロセス・イノベーション』も、BPRの議論に寄与しました。ダベンポート氏は、プロセス・モデルにおけるイノベーションと、ビジネス・プロセス内の改善の機会を特定するための体系的なアプローチの重要性を強調しました。

BPRを早期に導入した企業の1つであるフォード・モーター社は、1990年代に製造プロセスを合理化し、競争力を向上させるためにリエンジニアリング・イニシアチブを導入しました。ワークフローを再編成し、管理層を削減し、テクノロジーを活用することで、フォードは大幅なコスト削減と業務効率を達成したのです。

1990年代にBPRがビジネス界で注目を集める一方で、批判にも直面しました。無駄のない労働力を重視するあまり、組織の変革に関わる人的要因が見落とされてしまうこともあります。当時不人気だったダウンサイジングとアウトソーシングのトレンドとの関連により、テンプレートの手法に対する否定的な注目が集まりました。こうした批判があったにせよ、BPRは進化し続け、デジタル・トランスフォーメーションに関連する新しい手法と新しいテクノロジーを取り入れて、業務運営をさらに見直し、強化してきました。現在でも、BPRは組織の革新とパフォーマンスを推進するための重要な影響力のあるアプローチです。

BPRの実施は、変革を推進し、業務パフォーマンスを向上させようとしている組織にとって戦略的な決定です。組織がBPRを実施する理由には、次のようなものがあります。

• 離職率が高く不満を抱いているスタッフ
• 無駄な時間とリソースによる高い運用コスト
• 現在のプロセスを非効率または時代遅れにする不適切なテクノロジー
• 冗長なステップと遅延を伴う非効率的なプロセス
• 組織の成長と新しい規模に合わない既存のプロセス
• 常に業界標準や顧客のニーズや期待を満たしていない低品質の製品またはサービス
• 苦情や返金を要求する不満足の顧客

組織がパフォーマンスや効率、競争力の大幅な向上を達成するために使用するリエンジニアリング・プロセスの一般的な手順は次のとおりです。

BPRは、パフォーマンス、競争力、収益性の劇的な改善を達成する機会を組織に提供します。可能なメリットは次のとおりです。

競争上の優位性：効率性、品質管理、顧客満足度の大幅な改善を推進することで、BPRは業界に持続的な競争優位性をもたらします。BPRは効率性、品質、顧客満足度の大幅な向上を促進するため、組織に業界内での持続可能な競争上の優位性をもたらします。

品質の向上：BPRの目的は、エラーや欠陥をなくすためにプロセスを再設計することによって、製品やサービスの品質を向上させることです。プロセスを標準化し、ベスト・プラクティスを実施し、品質チェックを統合することにより、組織はより高品質の成果を顧客に提供できるため、満足度とロイヤルティの向上につながります。

市場投入期間の短縮：BPRは、製品の開発・製造・納品プロセスを合理化することで、新製品や新サービスの市場投入までの時間を短縮します。サイクルタイムを短縮し、俊敏性を高めることで、組織はより迅速に市場の需要に対応できます。

顧客満足度の向上：BPRは、顧客のニーズを念頭に置いてプロセスを再設計することにより、顧客に価値を提供することに重点を置いています。サービスの提供を改善し、応答性と品質を向上させることで、組織は顧客ロイヤルティと顧客維持率を高められます。

効率性の向上： BPRはプロセスの抜本的な再設計に重点を置き、ワークフローの合理化、サイクルタイムの短縮やリソースの有効活用を実現します。冗長なタスクや付加価値のない活動を排除することで、組織はより少ないリソースでより多くのことを達成できるようになり、効率が向上します。

コスト削減：不必要なステップを減らし、手作業を自動化し、リソース配分を改善することで、運用コストが削減できるため、組織の大幅な節約につながります。

戦略的調整：BPRにより、組織は戦略的目標や事業目標とプロセスを整合させられます。仕事の進め方を再考し、最も価値の高い活動に焦点を当てることで、組織は戦略的優先事項をサポートするためにリソースを効果的に割り当てられます。