例えば、レストランでは、食事を終えたお客様が料理の質に不満を言い、値引きを要求したり、電化製品店では、水に濡れて壊れた電子機器を返品しようとするお客様が、商品の明らかな誤用にも関わらず店側に保証を守らせようとしたり、航空会社では、乗客がアップグレード料金を支払っていないにもかかわらず、飛行機のより高価なセクションの空席に移動したりすることがあります。
企業にとって、顧客の要求にはどのような制限があるのでしょうか。CEOの75%は、顧客のニーズを理解することがビジネスの成長を促進する最も重要な要素であると考えています。1その一方で、「お客様は常に正しい」という哲学に厳密に従うことは、実用的でも有益なビジネス・モデルでもありません。これは重大な問題を引き起こし、不合理または失礼な行動を助長する可能性すらあります。
「お客様は常に正しい」という言葉は、20世紀初頭のロンドンの小売業者ハリー・ゴードン・セルフリッジの言葉として知られており、カスタマー・サービスが今日ほど重視されていなかった時代に生まれました。19世紀後半から20世紀初頭にかけて、ショッピングは主に取引であり、「買い手は用心せよ」という考え方に基づいていました。小売業者は欠陥商品を販売したり、誇張した主張をしたり、サポートをほとんど提供しなかったりすることが多く、買い手はこれらのリスクに個人で対処しなければなりませんでした。
この時代、商人たちは低品質の商品や模造品を売ることが多く、安価な生地やその他の素材を高級品や珍しい商品と偽っていました。「医師が承認した」または「科学的に証明された」という文句は随所で主張されていました。例えば、健康強壮剤は頭痛から結核までさまざまな病気を治すと謳っていましたが、医学的根拠が欠けていることが多く、モルヒネやコカインなどの危険な物質が混入されていることもありました。中国人労働者は伝統的な抗炎症薬としてヘビ油を米国に持ち込みましたが、米国の販売者はそれを安価な油やアヘンに置き換えることが多かったのです。このため、「ヘビ油」は偽の治療薬の代名詞となり、「ヘビ油セールスマン」は詐欺的な商品を売りつける販売者を指す言葉となりました。
この規制のない環境により、英国のSelfridge社や、シカゴのMarshall Field社、フィラデルフィアのJohn Wanamaker社といった小売業の先駆者たちは、顧客満足度に重点を置くことで差別化を図りました。
「お客様は常に正しい」という考え方は革命的でした。なぜなら、それは企業の顧客への対応方法の転換を示唆したからです。セルフリッジ、フィールド、ワナメーカーは、長期的な成功は信頼と忠誠心の構築にかかっていることを理解していました。つまり、顧客の苦情に対処し、たとえそれが不合理に思えても、顧客に尊厳と敬意を持って接するということが重要であると考えていました。それに基づき従業員は、より歓迎的な顧客体験を創造するよう奨励されました。この転換は、信頼とリピート客を重視したビジネスに基づく商取引の新時代の到来を告げるものでした。
「お客様は常に正しい」という哲学は、時を経て、非現実的な要求や虐待行為さえも許すという批判に直面してきました。現在、多くの企業はバランスの取れたアプローチを好み、「お客様は常に正しい」の代わりに「お客様の声に耳を傾ける価値がある」と考えています。この考え方は、従業員を尊重し、健全な境界を設定しながら、顧客満足度を維持します。
「お客様が常に正しい」という考え方は、顧客関係における明確な境界線の必要性を見落としています。顧客が常に自分の要求が通ると信じている場合、頻繁な返品、不当な苦情、大幅な値引きの要求など、非現実的な要求をして優位に立つことがあります。また、あらゆる要求に応えようとすることで、企業が現実的に提供できるものに混乱が生じる可能性があります。
「お客様が常に正しい」という考え方が必ずしも健全なビジネス・ポリシーではない理由はいくつかあります。
顧客の要求がフェアでない場合、状況を思慮深く建設的に処理することが重要です。実行できる手順は次のとおりです。
時代は変わりました。現代のビジネスにとって、「お客様が常に正しい」よりも効果的な原則は、「顧客の声に耳を傾ける価値がある」、あるいはもっと具体的に言えば、「ビジネス取引を成功させるには、相互の尊重と協力が必要である」です。
また、このアプローチは、顧客を大切にし、耳を傾ける必要がある一方で、従業員の尊厳と幸福を尊重することも同様に重要であることを認識しています。顧客のニーズとビジネスの現実の両方を考慮したバランスの取れたアプローチを維持することで、企業はよりポジティブな体験を生み出すことができ、その結果、忠実で満足した顧客、より幸せな従業員、そしてより持続可能なビジネス・モデルが生まれます。
顧客と従業員の両方が建設的に交流できる環境を育むことで、企業は顧客体験を向上させ、信頼を築きながら、説明責任を果たすことができます。
この哲学の中心にあるのは共感です。顧客の視点を理解することを優先することで、企業は自社の価値観を損なったり、リソースを過剰に使用したりすることなく、懸念事項に慎重に対処できます。また、従業員が顧客と協力できるようにすることで、双方に有益なソリューションを模索するパートナーシップの原動力が生まれます。
許容される行動について明確な境界線を明確にすることで、全員が尊重されていると感じられるようになり、ビジネスにおける一貫性を徹底し、忠実な顧客関係を育むことができます。顧客を公平に扱いながらも境界線を引くというこのバランスの取れたアプローチは、より良い結果と持続可能な成功をもたらします。
最終的に、成功するビジネス戦略は、すべての顧客を獲得することではなく、適切な顧客を獲得することに焦点を当てています。それは、ビジネスの専門知識を理解し、尊重する顧客との信頼関係を育み、永続的な関係を築くことであり、ビジネスとその従業員が長期的な成功を収められるように準備することです。そして時には、顧客が常に正しいとは限らないことを潔く認めることを意味します。
1 CEO decision-making in the age of AI, IBM Institute for Business Value, originally published 26 June 2023.
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