測定の重要事項：デジタル・トランスフォーメーションの価値でリードする

IBMでは、トランスフォーメーションを測定するための定量的なアプローチが重要だと考えています。これは、組織による真の価値実現を支援するための、具体的な最終段階指向の伝統です。

このシリーズの以前の回では、IBM Consulting®のメンバーがデジタル・トランスフォーメーションの成功に不可欠であると考える3つの要因について探りました。最初のブログでは、成功している企業がどのようにチェンジ・マネジメントをトランスフォーメーション・ストラテジーの中核に据えているかについて説明しました。２つ目のブログでは、アジャイル文化の構築に役立つ施策について言及しました。3つ目のブログでは、将来の仕事においてテクノロジーがどのように反復的なスキル管理を容易にするかについて説明しました。  

マインドセット。ストラテジー。スキル。そしてメトリクスです。 この記事では、組織がビジネス・ケースに合わせてトランスフォーメーションを効果的に調整し、時間経過とともに成功を追跡する方法について取り上げます。また、長期的に価値創造をモデルの中に構築する方法も探っています。

この2年間で、AIが企業に与える影響に関するいくつかの厳しい研究結果が明らかになりました。AIトランスフォーメーションによって生産性が目に見えて向上した組織はほとんどなかったと、この研究は主張してます。

しかしこの課題は、より大きく、より微妙とも言える問題を示していると考られます。このテクノロジーを受け入れる企業が増えるにつれ、数値的な観点から何が成功を意味するのかを確定するのに困難さが生じています。多くの組織には、ROIを効果的に追跡するための信頼できるデータや機能が不足しています。彼らは、チェンジ・マネジメント・ストラテジーやリーダーシップとの連携の欠如など、その他の一般的な問題を追跡するためのメトリクスを見つけるのに苦労しているのです。

要するに、誰もが実験しているのです。多くの企業が「パイロットによる死」を経験し、単一の取り組みの後でくじけたり、限られて近視眼的なビジョンにリソースを投入したりしています。しかし、その多くは、ビジネス・リーダーが、成功に必要な戦略的かつ基礎的な最前線での作業を行っていないことが原因です。

真の価値を生み出すトランスフォーメーションを成功させるには、企業は変革の最終状態を明確に知る必要があります。また、そこに到達させることができるデータ・ポイントを測定し、認識する方法を知る必要があります。

測定に重点を置くことで、North Starビジョンや創出される価値を中心にリーダーシップが連携し、それがリーダーシップ・チームの枠を超えて従業員に連鎖的に広がります。このアプローチにより、明確なコミュニケーションが促進され、トランスフォーメーションの目標についての理解が上から下から伝わります。これは、トランスフォーメーション目標の実際の実現にも役立ち、組織がパフォーマンス指標を追跡し、必要に応じてリアルタイムで方向転換することを可能にします。

インテリジェントな測定は、現場の従業員にとって、トランスフォーメーションをより具体的でエキサイティングなものにします。人材の変革は、組織をひるませることもあります。従業員が理解し、共感できる定性的メトリクスがあれば、はるかに簡単に彼らの参加を促せます。

デジタル・ツールによるトランスフォーメーションを実行する前に、組織は現在の状態を強く把握する必要があります。また、プロジェクトの立ち上げ直後に価値を追跡する計画の方法も知っておく必要があります。ダッシュボードと追跡について、早い段階で具体的な話し合いをすることが推奨されます。ダッシュボードは既存のERPに組み込まれますか、それともゼロから作成されますか。

トランスフォーメーションの効果を測定するのであれば、特定のプロセスを実行するのに人々が要する時間を把握することも必要です。そのプロセスを終えるまでに必要な手順の数はどれくらいですか？平均して1日にワークフローを扱う必要がある人は何人でしょうか？これらのメトリクスを明確に定義したら、新しいツールを使用した新しい作業方法に対してこれらを測定できるようになります。 

計画段階を通じて、データの準備も非常に重要です。導入前、組織には主要なサイロはなく、一元化されたプロセスを備えた一元化された情報システムで処理を行っているのが理想的です。この要件は、非常に多くの企業が考慮を怠る重要なステップを代表しています。データの精度と適切な統合がなければ、最終的にはユーザーが必要とする直感的なエクスペリエンスを欠くことになります。

しかし最も重要なのは、企業は、組織全体とリーダーシップ全体が団結する中心となる、企業全体のビジョンと一連の定性的メトリクスを設定する必要があるということです。価値の明確なカテゴリを定義し、具体的な目標を見つけましょう。

計画段階で、これらの定性的メトリクスと価値プールが開発済みで、ダッシュボードが処理されていると仮定すると、組織は初日から定性的測定を開始できます。

実装中、複数の価値ストリームにわたるアジャイル測定を目指します。このプロセスには、効率、生産性、創出されたキャパシティーなどのエンタープライズ・レベルのメトリクスとともに、従業員の導入やユーザーの満足度の追跡が含まれる場合があります。

さらに、職務の進化を追跡することで、組織は価値主導の活動に反して管理タスクに取り組んでいる人間の数を把握できます。最終的には、ここでの目標は、人間エージェント・チームの新分野でのパフォーマンスを積極的に追跡することです。

強力なガバナンス・モデルがなければ、目に見えない問題が発生することがわかっています。組織内のトランスフォーメーションとその測定を担当する主要な人材を特定することは、長期的な成功に不可欠な振り返りの歩調を発展させるのに役立ちます。

実装の早い段階でチャンピオンを特定することが推奨されます。これらのリーダーは、従業員の視点とリーダーシップレベルの視点の間のクリティカルなリンクを代表するものです。理想的には、1人の上級社員が価値のストリームを所有し、単独で説明責任を負い、迅速な意思決定を行うための権限を付与されるようにします。これらのワークフロー所有者がなければ、トランスフォーメーションを迅速に進めたり、リアルタイムで反復したりすることが困難になり得ます。

私たちはまた、専用のオフィスを通じたオーケストレーションの価値を深く信じています。プロジェクト・プログラム管理オフィスと同様、これらの専用チームはガバナンスを推進し、進捗状況を測定します。過去のPMOよりも堅牢で、彼ら各個人は最終価値目標に対して説明責任を果たすことができます。

価値とは、ROI以上の意味を含んだ複雑な用語です。まず、AIツールの稼働状況を理解するために、価値の技術的ポイントに目を向けます。エラー率やアップタイムなどのメトリクスです。

次に、収益成長や運用コストの削減などのデータポイントを測定し、より広いビジネスの視点に注目します。最後に、企業がトランスフォーメーションの過程で従業員基盤がどのように変化するかを測定することを奨励しています。トランスフォーメーション後には、離職が少なくなっているでしょうか？NPS スコアは変わりましたか?

しかし、私たちはより包括的な価値を考えることにも関心があります私たちは、ビジネスが地域社会や社会にどのような影響を与えているかを測定したいと考えています。こうしたトランスフォーメーションにおいて、私たちは最高レベルの価値を目指すべきです。最も成功したトランスフォーメーションには、従業員やビジネスを改善するだけでなく、コミュニティー全体の幸福を優先する方向でこのテクノロジーが組み込まれています。