変革へのガイド：ビジネス・トランスフォーメーションを成功させるための手引き

ほとんどのトランスフォーメーションは、従業員の抵抗や、拡張する際に価値を捉えることの難しさなどが重なり、期待に届かないことが多いです。当社の研究では、デジタル・トランスフォーメーションの70%が失敗し、ERPトランスフォーメーションの60%は意図した成果が得られていないことが示されています。これらの統計は、企業が変化するランドスケープにどのように適応するかということに関するより広範な問題を強調し、このような画期的な時代に技術進歩のメリットを最大限に享受するのに苦労している理由を説明しています。

IBMコンサルティングが明らかにしたように、導入するテクノロジーに関わらず、デジタル変革の成功する可能性には4つの要因が影響を及ぼしています。

1.組織の準備状態

2. 従業員体験の質

3. 運用モデルの調整

4. 長期的な価値追跡の効果

これら4つの変数に注意を向けることで、お客様は広範囲にわたる事業変革に乗り出すことができ、技術のみの変革がもたらす価値の10倍を達成できます。  

AIが企業の構造そのものを揺るがす中、企業が進歩のペースに追いつきながら確実な成果を上げるには、効果的かつ包括的なチェンジ・マネジメント体制がこれまで以上に求められていることは明らかです。これは、新しいテクノロジーをその場しのぎに導入するのではなく、成功のためのプラットフォームとして企業全体に深く根付かせることへの転換を意味しています。また、特定のツールに依存するのではなく、人を中心とした戦略的な変革を計画することも意味しています。

変化をうまく管理するには、リーダーは自らのビジョンに忠実である必要があると同時に、曖昧さが生じた際にはそれを受け入れる覚悟も求められます。ユーザーの行動と継続的な改善を優先する文化の確立に努める必要があります。また、常に従業員のエンゲージメントに重点を置き、新しい働き方を受け入れる文化を育むことに尽力する必要もあります。

企業が経験するトランスフォーメーションの種類に関係なく、これらのチェンジ・マネジメント施策は組織の成功に役立ちます。

今日におけるリーダーの多くは、全体像を把握しないまま、技術的な課題に過度に集中しています。段階的なテクノロジー・トランスフォーメーションは管理しやすいと感じるかもしれませんが、混乱が絶えず発生する世界では持続可能ではありません。また、企業全体で新しい働き方を取り入れることに対する見返りも非常に大きいものです。効果的なチェンジ・マネジメントが収益成長を最大22%向上させることがわかっています。

これは、変化が起こる前に積極的に取り組み、組織の準備態勢を優先することを意味します。組織の準備態勢とは、従業員の自立性と協力を促進し、必要とされる新しいスキルとその開発方法を認識し、リーダーが自信を持って仕事を任せることができるようにし、継続的なイノベーションの文化を重視するものです。

チェンジ・マネジメントを企業戦略の中心に置く場合は、技術プログラムの3つの段階（プログラム計画、テクノロジーの実装、導入）を踏んで実施します。

たとえば、プログラム計画段階では、組織がトランスフォーメーションにおいて従業員、顧客、その他の利害関係者を最適に関与させる方法を明示的に示すロードマップを設計することを意味します。また、社内の特定のペルソナを洗い出し、変革による影響と準備状況に関するアセスメントを実施して、各ペルソナが新しい役割に最適に関与できるよう支援する方法を明確にすることもあります。

テクノロジーを導入する際、効果的なチェンジ・マネジメント計画には、将来のオペレーションに必要なスキルを優先順位付けすると同時に、次世代の組織設計を構築することが含まれます。

トランスフォーメーションが導入され、規模が拡大するにつれ、リーダーは新しいプロセスに対するユーザーの満足度を高めることに重点を置きます。このように変革に積極的に取り組み、それを戦略の中心に据えることで、企業は将来の業務上の混乱を最小限に抑え、アジャイルなチームを生み出すことができるようになります。

最も効果的なビジネスは、トップダウンでなく、共創によって成り立っています。変革を真に受け入れるには、主要な利害関係者、従業員、経営陣が一致団結し、ひとつの声で発言することが極めて重要になります。私たちの調査によると、多くの企業では、部門間でも拠点間でも、従業員に変革を伝える際の一貫性が欠けています。

タイムリーでアクセスしやすいコミュニケーション・キャンペーンは、従業員に対して当事者意識と明確な期待を育むのに役立ちます。特に、これらが動的に、複数のチャネルを通じて従業員に届く場合に効果的です。さらに、透明性のある職場を促進するために、リーダーは期待されていることだけでなく、なぜその期待が設定されているのかを伝える準備をする必要があります。これにより、労働力の変革志向を促進し、企業全体で新しい取り組みに対する当事者意識を生み出すことができます。

実際には、計画プロセスの早い段階で詳細なコミュニケーション戦略を策定し、従業員コミュニケーションの成果を定期的に追跡して労働力の勢いを維持することになる場合があります。実際のケースでも明らかになったように、部門横断的に上級リーダーで構成されたチームを編成し、変革の推進役として進めてもらうことで、職場でやるべきことが明確になり皆の結束が得られます。このようなリーダーシップ・レベルの取り組みが組織の業績を伸ばす一方、積極的なスポンサーシップにより、組織の変化や円滑な実施を促すことができます。

優れたリーダーシップ計画があったとしても、スキルを持った熱心な従業員がいなければ成功しません。私たちの調査によると、従業員のエンゲージメントがトランスフォーメーション設計の中心に置かれている場合、従業員が新しいビジネス・テクノロジーや構造を採用する頻度が34%高くなります。したがって、企業が積極的にスキル開発と従業員の福利厚生を促進することが重要になります。

多くの場合、これは、パーソナライズされたコースや目的に応じた個別の従業員エンゲージメント体験など、従業員中心の体験を創出することを意味します。多様な学習スタイルや好みに応じたアプローチを取り入れることで、すべての利害関係者が取り残されることのない支援が可能となります。ワークショップやメンタリング、コーチング施策を通じて、従業員の嗜好に合ったメッセージを届けるとともに、報奨制度や表彰制度によって誇りを育むことができます。より意欲的な従業員が増えることで、組織は将来どのような変化が訪れても、荒®たな取り組みを支える文化を築くことができます。

広範なビジネス・トランスフォーメーションの最中には、複数の変化が同時に発生するため、企業の一部門だけで進捗を的確に把握することは困難です。したがって、戦略の策定と影響を継続的に測定できる体制を構築することが不可欠です。

労働力の意欲、意識、エンゲージメントに関する洞察を得ることは、これまでになく容易になっています。継続的な変革イニシアチブの価値を測定するには、データ駆動型で構造化されたアプローチを推奨します。

トランスフォーメーションの効果を測定するには、定性的データと定量的データの両方を収集する複合的なアプローチが必要です。従業員の意識を調査で把握したり、フォーカス・グループを通じて変革プログラムに関するオープンな意見交換の場を設けたりすることが含まれる場合もあります。システム・ログを解析してその成果を分析することで、一部の企業は変革プロセスの初期段階で導入状況を追跡したり、労働力が新しいツールをいつどのように使用するかについての洞察を得たりしています。これにより、チェンジ・マネジメントにおけるプロセスの有効性を測定するためのリアルタイム・フィードバックが得られ、抵抗されている要素やコミュニケーション・ギャップを特定することができます。また、AIアシスタントなどのテクノロジーを活用することで、組織は従業員からのフィードバックを積極的に傾聴しながら、実行可能な分析可能データを同時に収集することができます。

これらのデータ・ポイントを総合的に活用することで、チェンジ・マネジメント戦略は繰り返し改善され、すべての従業員のニーズに応じて進化し続けることが可能になります。利害関係者への継続的なサポートとデータ駆動型の監視により、企業は抵抗を減らし、ビジネス全体でのスムーズな移行を実現できます。

どのようなテクノロジーよりも、チェンジ・マネジメントを効果的に実施することがビジネスの将来の成功を左右します。常に変化し続ける環境においては、正しいマインドセットと企業全体の行動を策定することで、どのような不確実性が生じても障害を最小限に抑えられます。これには企業側に、チェンジ・マネジメントを最優先する、というパラダイム・シフトが不可欠になってきます。ユーザーと従業員の体験に焦点を当て、リーダーにはっきりと賛同の意を伝え、テクノロジーを使って取り組みの成功を継続的に測定することで、リーダーは長期にわたり一貫して構築できる価値に投資できます。