什么是工作量管理？

追求员工工作效率，是所有具有前瞻意识的企业共同承担的重要使命。毋庸置疑，各组织都在努力简化流程、优化工作量并以最高效率履行所有职能。

资源分配和资源管理成为首要关注的问题，而这一切都围绕着这个问题展开：如何最大限度地利用各种资源（无论是人力资源还是计算机资源），并设定既现实又有价值的目标，既能确保任务达成，又不会过度消耗核心团队成员导致人才倦怠？

这是实施有效工作量管理的主要挑战，也是一个棘手的平衡问题。原因在于：这就是计算机系统（其运行是可预测的）与有血有肉的员工（其行为往往不那么可预测）的交汇点。所有这些都与项目进度表相冲突（项目进度表应该是一成不变的，直到业务优先级的变化突然改变了里程碑并改变了截止日期）。保持这三个变量的相对平衡是妥善管理工作量的关键，而这需要大量的项目规划和深谋远虑的优先级排序。

不同的企业采用不同的方式进行工作量规划。不过，有三个常量可适用于所有从事工作量管理的组织。

可交付成果是组织创建的产出材料，可以有多种形式。可交付成果可以体现为有形商品（例如制成品），也可以体现为无形知识产权（例如软件程序和应用程序）。

除非我们讨论的是一家非常小的初创公司，否则很可能会有既定的分工，由特定的团队专门负责某些项目。这有助于将团队的运作控制在可管理的范围内，尤其是在处理繁重的工作量、复杂的项目和重要任务时。

时间管理并不只是公司遵循的一种良好做法。生产截止日期必须严格执行，因为即便是规模庞大的企业，其价值也完全体现在按合同规定时限交付成果的能力上。鉴于时间追踪对持续运营至关重要，它已成为极具价值的监控手段。

因为“工作量管理”一词的含义不止一个，在继续讨论之前，让我们先更准确定义一下术语。尽管这些定义并非天差地别，甚至存在些许相似之处，但本质上仍具有明显差异。

就员工使用和工作分担而言，工作量管理指的是团队的工作量管理，或一个组织计划执行的工作总量如何在公司各部门和团队成员之间分担。

不可否认，在探讨团队容量及工作量分配时，确实存在“人为因素”的影响，毕竟这本质上关乎团队成员如何完成各自的工作。在工作量管理的核心活动中，包括对团队绩效和团队生产力相关指标的可验证监测，以及对团队合作等其他有价值的无形资产的不那么具体的考虑，这种人为因素仍然存在。

然而从另一个意义上讲，工作量管理也是从严格的计算角度来看待生产力问题。从这个角度而言，工作量管理实则是一种工作管理实践，其核心在于厘清必须完成的计算项目任务，以推动组织持续实现战略目标。组织将利用这一汇总数据，帮助准确地进行产能规划和任务管理，从而实现这一目标。这就需要找出如何将集体工作流分散到均衡的工作量分布中。

此外，"工作量管理 "还有第三种更广泛的含义，它将这两种讨论结合在一起，涵盖了必须完成的项目管理工作、被指派执行该工作的人员以及完成该工作所需的计算机系统和流程。要全面研究这一主题，我们需要对“工作量管理”及其所包含的所有内容进行全面研究。

鉴于几乎所有组织都在制定和实施工作量管理战略，有如此多类型的产品专门用于工作量管理流程也就不足为奇了。以下是一些最受欢迎的产品：

几十年来，这不仅是可视化性能比较的主要方法，而且几乎是唯一的方法。事实证明，某些基础工具始终难以被超越，这也正是电子表格在 21 世纪仍被广泛使用的原因。电子表格通过沿 X 轴和 Y 轴呈现所有数据，能够快速提供并对比海量信息。

第一个电子表格计算机程序称为 VisiCalc（“可视化计算器”的意思），于 1979 年底在 Apple II 计算机系统上发布。VisiCalc（由 Dan Bricklin 和 Bob Frankston 创建）是根据美国科学家 Richard Mattesich 1961 年的一项研究开发的。随后，VisiCalc 为 Excel 的问世铺平了道路——这款由微软员工 Charles Simonyi 主导开发、于 1985 年正式发布的软件，如今已成为电子表格程序的代名词。

2022 年末公布的预测数字显示，每月有超过 7.5 亿用户使用 Excel，而一些预测数字更接近 12 亿。¹类似调查数据显示，约 63% 的企业将 Excel 作为常规工具，至少将其应用于部分财会业务领域。²

看板（“Kanban”在日语中是“视觉信号”的意思）是跟踪工作量进度的最基本、最容易掌握的方法之一。看板最初以实体白板的形式投入使用，这些白板通过纵列来划分项目阶段。利益相关者随后可在这些纵列中添加注释，用以标示渐进式进展。

看板的使用最早由丰田工程师 Taiichi Ohno 在 20 世纪 40 年代末引入，作为“精益制造”方法的一部分，旨在最大限度地提高生产力并减少浪费。第一个计算机化看板软件由计算机爱好者 David Anderson 本世纪初首创，后来 Microsoft 等软件开发商也对其进行了改编。在当前的看板应用程序中，Asana 是众所周知的领先供应商。其看板产品可实现自动化和集成（如将看板与其他工具连接起来的方法，以简化工作流并节省时间）。

仪表板利用小部件技术，在一个可视化配置中展示各种类型的信息。最明显的例子就是汽车仪表板，它可以让驾驶员在视线范围内查看重要的仪表和其他显示器。

计算机化的仪表板具有相同的功能，只是用图表和图形代替了各种仪表。计算机化仪表板的早期实验发生在 20 世纪 80 年代，但直到十年后，这些仪表板才变得更加有用，并更好地集成到系统中。当仪表板能够展示关键绩效指 (KPI) 时，它的使用才真正开始普及。

除了项目管理软件之外，还有其他类型的项目管理工具可供选择，那些历经数十年验证的经典方法便是明证：

• 任务清单：要细分需要遵循的各个步骤，普通的任务清单仍然是必不可少的工具。与电子表格一样，任务清单之所以有效，主要是因为它们将信息归纳为基本数据。任务清单通常是为新项目制定有效战略的第一步，也是确定必要的项目里程碑的早期工具。
• 甘特图：甘特图是监测进度的最佳主要工具之一，它以水平条的形式表示进度，进度条从左到右依次表示进度，当进度达到 100% 完成状态时，进度条就会完全着色。甘特图的进度条（以社会科学家 Henry Gantt 命名，他在 1910 年代首次提出了这种方法）通常还会标注完成度的数值百分比，作为横向条形图的补充，这些条形图可通过堆叠方式对比不同项目领域的进展。
• 待办事项清单：另一种有助于监测进度的工作量管理工具是待办事项清单。任务清单侧重于确定主要发展，而待办事项清单则“深入”这些发展，并逐项列出完成项目的实际步骤。待办事项清单可以使用可变范围创建，这意味着它们可以应用于整个部门、特定团队甚至特定个人。

注：尽管您可能认为电子表格应在此列，但将其排除在外是有关键原因的。虽然团队负责人经常在白板或文字处理程序中构建可视化网格来包含各种数据，但这样的网格并不算作真正的电子表格。电子表格不仅仅包含网格状信息。这些数据通过计算机智能相互关联，使用户能够进行简易计算，并即时应用于电子表格中的所有数据，从而省去重复运算的时间消耗。这种全面智能并未存在于简单的网格图表之中。

组织机构千差万别，业务需求也是如此。尽管如此，在智能工作量管理方面仍有一些合理的核心原则，而且几乎适用于所有公司。

工作量管理计划的质量完全取决于其制定过程中的思考深度。因此，规划者有责任诚实地评估人员的技能组合及其在这些角色中的有效性。这与准确预测项目所需的步骤和关键里程碑一样重要。对公司能力越诚实，工作量管理规划就越有可能被证明是有效的。

这一点不言而喻，但令人惊讶的是，许多组织在运作时，其员工对公司的运作或与个人绩效相关的全部期望仍然一无所知。与团队成员的沟通应简单易懂，不易混淆。此外，清晰的沟通机制应覆盖所有团队，并均衡适用于各类资源，以避免信息断层和绩效孤岛。

企业耗损核心员工的一种方式，就是分配给他们过多不切实际的任务。为维持员工高效工作状态与整体满意度，应避免营造多任务并行处理的工作环境。企业应允许员工每次专注于一项任务，直到该任务完成。这便避免了因员工同时承担过多任务而几近瘫痪、进而拖垮效率的局面。

在有效管理工作量方面，一个重要方法是尽可能利用所掌握的各种技术工具。重复性任务正是运用企业重要资产——模板的关键领域。模板能完美实现文档创建的自动化，显著提升制作效率.它们还有助于确保所有对外文件均遵循统一的企业标准格式。

这看似是浅显之理，但令人震惊的是，众多顶尖企业将重要职责委派给团队后，竟未与所有相关人员建立定期沟通机制。显然，这种管理模式必将导致严重后果，应当全力避免。团队会议无需冗长即可见效，但必须定期举行，并确保每位成员都有时间汇报当前工作进展及可能遇到的障碍。