ما المقصود بإدارة التغيير؟

ثمة عدة أسباب تشكل الحاجة إلى إدارة التغيير. تُعد عمليات الدمج والاستحواذ وتعديلات القيادة وتنفيذ التقنية الجديدة من الدوافع الشائعة لإدارة التغيير. يثمر التطوير المؤسسي اللازم للتنافس مع التحول الرقمي السريع على مستوى الصناعة عن تنفيذ الشركات لمنتجات جديدة وعمليات جديدة. ومع ذلك، غالبًا ما تؤدي هذه الابتكارات إلى تعطيل الأشخاص ومهام سير العمل، ما يفرض الحاجة إلى إدارة التغيير الفعالة.

تتجاوز إدارة التغيير التحوّلية الناجحة خطة التواصل؛ فهي تنطوي على تنفيذ التغيير على مستوى ثقافة الشركة. يمكن أن يساعد استخدام إستراتيجية إدارة التغيير الأطراف المعنية على تبني التغييرات المقترحة بسهولة أكبر من عدم استخدام مثل هذه الإستراتيجية. ومن خلال تنشيط الموظفين كوكلاء للتغيير من خلال إشراكهم في سير العمل، يمكن تحقيق إنجازات الأعمال. يمكن للقادة تحديد مزايا التغيير وينبغي عليهم ذلك من خلال وضع خطة شاملة لإدارة التغيير.

يجب أن تكون إدارة التغيير خطة مدروسة ومنظمة تظل قابلة للتكيف مع التحسينات المحتملة. تختلف طريقة اختيار قادة التغيير التعامل مع إدارة التغيير المؤسسية من حيث الحجم والحاجة وإمكانية قبول الموظفين.

على سبيل المثال، قد يحتاج الموظفون الذين يفتقرون إلى الخبرة في جهود التغيير إلى نهج أكثر تخصيصًا. يمكن للموظفين الذين يواجهون التغيير على المستوى المؤسسي، مثل أولئك الذين يعملون في فريق الموارد البشرية، أن يكونوا مرشحين جيدين في فريق إدارة التغيير. حيث يمكنهم تقديم الدعم اللازم للقيادة وزملائهم الموظفين.

إدارة التغيير الناجحة هي نتيجة تراكمية لنجاح جميع الأطراف المعنية الرئيسيين في فهم مبادرات التغيير. وهذا يتطلب تقديم تجربة إيجابية للموظفين ودعمها بشكل استباقي—وذلك عن طريق دعوة الموظفين لتقديم ملاحظات بناءة وإبلاغهم باستمرار بتغييرات عمليات الأعمال أو نطاقها. وفي نهاية المطاف، فإن التمكين المبتكر والإبداعي والمتمحور حول الإنسان هو الذي يؤدي إلى قصص إدارة التغيير الأكثر تأثيرًا.

يمكن أن يختلف الأطراف المعنية بناءً على حجم المنظمة وطبيعة التغيير. على سبيل المثال، إذا كنت تقوم بتغيير عملية تؤثر بشكل مباشر في منتج تقدمه لعملائك، فإن عملاءك هم الأطراف المعنية الأساسية. بينما إذا كنت تقوم بتغيير أداة تقنية داخلية، فقد لا يكون عملاؤك من الأطراف المعنية المهمة.

ينبغي تحديد النطاق أولاً من أجل تحديد الأطراف المعنية الضرورية لإستراتيجية إدارة التغيير لديك. وبعد ذلك، حدِّد مَن يستخدم هذه العمليات الحالية ويديرها بشكل متسق. أشرك الأطراف المعنية هؤلاء في البداية؛ خلال تقدمك، وقد تجد أن هناك المزيد من الأطراف المعنية الرئيسية الذين يجب أخذهم في الحسبان. كما تمت مناقشته، من المهم أن تكون مرنًا في تعديل عملية إدارة التغيير لديك. وفي مراحل مختلفة، قد تتطلب إستراتيجية إدارة التغيير إشراك المزيد من الأطراف المعنية.

عادة ما يكون الأطراف المعنية المشتركة في إدارة التغيير هم المديرين التنفيذيين والقيادة العليا والمديرين المتوسطين وموظفي الخطوط الأمامية والمطورين ومديري المشاريع وخبراء الموضوع (SMEs) وربما العملاء. لتحديد الأطراف المعنية المشاركة في إدارة التغيير، ضع في حسبانك طرح هذه الأسئلة:

• مَن يقود وحدة الأعمال التي تخضع للتغيير؟
• مَن يملك العملية التي تخضع للتغيير؟
• مَن الأشخاص الذين يرعون التغيير؟
• مَن الأشخاص الذين يديرون التغيير؟
• مَن الأشخاص الأكثر تضررًا يومًا بعد يوم من التغيير؟

وضع علماء النفس وقادة التغيير عدة طرق لإدارة التغيير المؤسسي:

طوّر هذا الإطار مستشار التغيير William Bridges، ويركز هذا الإطار على ردود أفعال الناس تجاه التغيير. غالبًا ما تقارن الأطراف المعنية المهمة مدى تكيفهم مع التغيير بمراحل الحزن الثلاث. ومع ذلك، يصف نموذج Bridges العملية من خلال 3 مراحل:

• النهايات: وقف العمليات القديمة.
• المنطقة المحايدة: عدم اليقين والارتباك، حيث يتم تحديد الأدوار الجديدة.
• بدايات جديدة: قبول طرق جديدة.

صممت Axelos، المملوكة لشركة محاصة تضم Capita ومكتب مجلس الوزراء البريطاني، مكتبة البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات (ITIL). يستخدم إطار العمل دليلاً مفصلاً لإدارة عمليات تكنولوجيا المعلومات والبنية التحتية. يتمثل الهدف في دفع عجلة التحول الرقمي الناجح من خلال تنفيذ خدمات تقنية المعلومات من دون وقوع حوادث خلال عملية إدارة التغيير.

جرى تعزيز البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات (ITIL) وتوسيع نطاقها على مر السنين بهدف تحسين عملية التغيير. لإطار عمل البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات 4 إصدارات، أحدثها ITIL v4. يعطي هذا الإصدار الأولوية لتنفيذ عمليات التطوير المناسبة والأتمتة وعمليات تكنولوجيا المعلومات الأساسية الأخرى.¹وأنشئ هذا الإصدار للمساعدة على التحول الرقمي في العصر الحديث، وقد أثمرت الثورة الصناعية الرابعة عن ظهور ITIL v4.

صمم جون كوتر، الأستاذ بجامعة هارفارد، عمليته للمهنيين المكلفين بقيادة التغيير^.2 لقد جمع عوامل النجاح المشتركة للعديد من قادة التغيير واستخدمها لتصميم عملية مكونة من 8 خطوات:

1. بناء شعور بالإلحاح للتغيير.
2. بناء تحالف توجيهي
3. تشكيل رؤى ومبادرات إستراتيحية.
4. تجنيد جيش متطوع.
5. تمكين العمل عن طريق إزالة الحواجز.
6. تحقيق مكاسب قصيرة الأجل.
7. تسارع مستدام.
8. إحداث التغيير.

قام عالم النفس كورت لوين بوضع إطار عمل "إزالة التجميد-التغيير-إعادة التجميد" خلال أربعينيات القرن الماضي^. 3 وتشير الاستعارة إلى أن شكل كتلة الجليد يظل دون تغيير حتى يتحطم. ومع ذلك، يمكن تحويل كتلة الجليد من دون كسرها عن طريق إذابة الجليد، وصب الماء في قالب جديد وتجميده في الشكل الجديد. رسم لوين هذه المقارنة لإستراتيجية إدارة التغيير، مشيرًا إلى أن إدخال التغيير على مراحل يمكن أن يساعد المؤسسة على تحقيق قبول الموظفين بنجاح وعملية تغيير أكثر سلاسة.

في أواخر سبعينيات القرن العشرين ، كتب مستشارو McKinsey توماس جيه بيترز وروبرت إتش ووترمان كتابًا بعنوان In Search of Excellence.⁴ في هذا الكتاب، قدم المؤلفون إطارًا لتحديد العوامل المترابطة التي يمكن أن تؤثر في قدرة المؤسسة على التغيير. وبعد حوالي 30 عامًا، أصبح إطار العمل هذا هو إطار عمل McKinsey 7-S. يختلف تقاطع العناصر داخل الإطار بناءً على الثقافة أو المؤسسة. وهذه العناصر السبعة المدرجة من دون ترتيب هرمي هي:

• القيم المشتركة
  
• المهارات
• الطاقم
• الاستراتيجية
• الهيكل
• الأسلوب
• الأنظمة

تعتمد منهجية Prosci، التي طورتها شركة Prosci، على دراسات مختلفة تدرس كيفية تفاعل الناس مع التغيير. تتكون المنهجية من 3 مكونات رئيسية: مثلث التغيير Prosci ونموذج ADKAR وعملية Prosci المكونة من 3 مراحل.

تقود الرعاية وإدارة المشاريع وإدارة التغييرات إطار عمل نموذج PCT. ويضع هذا النموذج النجاح في مركز هذه العناصر الثلاثة ويُستخدَم في منهجية Prosci الشاملة.

يتناول نموذج ADKAR أحد أهم أجزاء إدارة التغيير: الأطراف المعنية. إطار العمل هو اختصار يزود قادة التغيير بالإستراتيجيات الصحيحة:

• الوعي بالحاجة إلى التغيير.
  
• الرغبة في المشاركة ودعم التغيير.
• معرفة كيفية التغيير.
• القدرة على تطبيق المهارات والسلوكيات المطلوبة.
• التعزيز للحفاظ على التغيير.

عملية مكونة من 3 مراحل لها إطار عمل منظم ومرن في الوقت نفسه. وتتمثل المراحل الثلاث لمنهجية Prosci في إعداد النهج وإدارة التغيير والحفاظ على النتائج.⁵

مع ظهور عصري الذكاء الاصطناعي والتحول الرقمي بكامل إمكاناتهما، يتعين على الشركات اتباع نهج أكثر حداثة لإدارة التغيير.

يلهم التفكير التصميمي القادة ووكلاء التغيير لاتخاذ نهج أكثر تعاطفًا مع التغيير الكبير. فإنه يسمح بتأثير أكثر إيجابية وأقوى بناءً على الإجراءات القائمة على الأهداف.

باستخدام التفكير التصميمي، يكون النهج المتبع في إدارة التغيير والتغيير نفسه أكثر جاذبية. تسمح المشاركة الأكبر في بيئة ملهمة بتحقيق مستوى أعلى من المشاركة ومن ثُم سرعة وتيرة التغيير.

يُعد مفهوم المرونة أمرًا أساسيًا لطبيعة التفكير التصميمي. فالتغيير ليس حدثًا ثابتًا. تُعد التغييرات المؤسسية الأكثر نجاحًا هي التغييرات المرونة والتكرارية. يظل الأشخاص والبرامج مرنة بما يكفي لتعديلها وتحسينها مع ظهور متطلبات جديدة.

تعتمد إستراتيجية إدارة التغيير الرقمي الفعالة اليوم على 3 عوامل تمكين رئيسية: التخصيص والتضخيم والقياس.

• التخصيص: استخدم نهج التغيير القائم على الشخصية. يطور التفكير التصميمي صورة واضحة عن أفضل رحلة تغيير للموظفين ويحسن مشاركة الموظفين. كل إجراء يرتقي بمستوى الموظفين ويلهمهم للعمل كأعضاء أساسيين في رحلة التغيير.
• التضخيم: يعمل الإبداع المشترك والتعاون، المدعوم بالعلوم السلوكية وتحليلات الأعمال، على الارتقاء بصوت الموظف. وتساعد هذه الأمور على تشكيل التحول التغييري والتخطيط له وتنفيذه وتحقيقه بقدر أكبر من المشاركة والتبني. وفي حال تنفيذها بشكل صحيح، فإنها تساعد على تسريع وتيرة رحلة التغيير وتوسيع نطاقها.
• القياس: يجب فهم التأثير التحويلي للتغيير لإجراء تحول الأعمال التغييري على أفضل وجه. تسمح مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) والمقاييس بتوافر المعارف طوال الرحلة وتوفر نهجًا قائمًا على البيانات لتسليط الضوء على قيمة مبادرات التغيير.

تُعد العوامل التمكينية الرئيسية الثلاثة—التخصيص والتضخيم والقياس—عوامل دورية. يظهر كل منها في كل خطوة من خطوات عملية إدارة التغيير الرقمي الموضحة فيما يلي:

• الإعداد: في هذه المرحلة، تقوم الأطراف المعنية بإجراء بحث مكثف، بما في ذلك المقابلات وتحليل البيانات التاريخية، لتحديد نطاق التغيير. وتحدد الفجوات والاحتياجات والشخصيات المعنية.
• الاستكشاف: خلال مرحلة الاكتشاف أو الاستكشاف من التخطيط، يجري الفريق تقييمًا لأثر التغيير. يوضح هذا التقييم نطاق التغيير ويؤكد الثغرات والاحتياجات المقترحة في مرحلة الإعداد. ومن ثُم، يتم تحديد نهج التغيير والإستراتيجيات المصاحبة، ويتم إعداد خارطة الطريق للتغيير.
• التسليم: مرحلة التسليم هي المرحلة التي يتم فيها نشر تكتيكات التغيير، مدفوعة بالمبادئ التوجيهية والمنهجيات المذكورة سابقًا. التسليم هو عملية مستمرة لنشر التكتيكات أو التصرف وتقييم النتائج. بمجرد أن يكون هناك مستوى من الرضا عن النشر، يتبع ذلك تدريب أوسع للمستخدمين.
• الانتقال: الآن بعد أن أصبحت التغييرات قيد الاستخدام وبدأ الموظفون في الانضمام إليها، ثمة عملية مستمرة من التأهيل والنشر والدعم والقياس. تسمح مرونة نهج التفكير التصميمي بإجراء تعديلات سريعة بناءً على قياسات التبني ومؤشرات الأداء الرئيسية.
• التحقيق والاستدامة: يجب أن تؤدي عملية الانتقال بسلاسة إلى تحقيق النجاح في عملية التحول. فإذا لم تكن ناجحة، فسيعود فريق إدارة التغيير إلى المراحل السابقة من الاكتشاف والتسليم لتعزيز التحول. وإذا كانت ناجحة، فإن الإجراء هو الحفاظ على التغيير من خلال التمكين المستمر (على سبيل المثال ، نقل المعرفة للموظفين الجدد) والقياس.

مع ظهور التحول الرقمي السريع والابتكار المستمر، أصبحت إدارة التغيير أداة أساسية لنجاح المؤسسات.  توجد بعض أفضل الممارسات العامة التي يجب أخذها في الحسبان من بين المنهجيات المختلفة لإدارة التغيير:

1. حدد الرؤية بوضوح واجعل الأهداف قابلة للقياس.
2. تأكد من أن قبول الموظفين لا يقل أهمية عن الرعاية التنفيذية.
3. كن على استعداد لتعديل عمليتك، خاصة إذا لم تكن تقود النتائج المرجوة.
4. إشراك الموظفين في اتخاذ القرار عند الضرورة.
5. تعاون مع المسؤولين عن المهام والعمليات بشأن مدى فعالية العمليات و أتمتتها.
6. قم بإنشاء خطة إدارة التغيير الخاصة بك بناءً على تحمل المخاطر المؤسسية.