ما هي إدارة أعباء العمل؟

إن السعي لتحقيق إنتاجية الموظفين هو بمثابة مسؤولية تتبناها وتقبلها كل شركة تتطلع إلى المستقبل. يكاد يكون من نافلة القول أن المؤسسات تتعهد بمحاولة تبسيط عملياتها وتحسين أعباء العمل وتنفيذ جميع الوظائف بأعلى كفاءة.

يصبح تخصيص الموارد وإدارة الموارد من الاهتمامات الأساسية، ويدور الأمر برمته حول هذا السؤال: كيف يمكنك الحصول على أقصى استفادة من الموارد المختلفة - سواء كان ذلك يعني الموارد البشرية أو موارد الكمبيوتر - وتحديد أهداف واقعية ولكن جديرة بالاهتمام والتي يمكن تحقيقها دون الإفراط في الاستعانة بأعضاء الفريق الرئيسيين على نحو يؤدي إلى إرهاق الموظفين؟

هذا هو التحدي الرئيسي المتمثل في تنفيذ إدارة أعباء العمل الفعالة، ويمكن أن يكون عملية توازن صعبة. هذا هو السبب: هذه هي النقطة التي تتقاطع فيها أنظمة كمبيوتر (تعمل بشكل يمكن التنبؤ به) مع عمال من لحم ودم (غالباً ما يكون سلوكهم أقل قابلية للتنبؤ). كل هذه الأمور تتصادم مع جداول المشاريع (التي يُفترض أنها ثابتة لا تتغير، أي إلى أن تؤدي الأولويات المتغيرة للأعمال إلى تغيير المعالم وتبديل تواريخ الاستحقاق فجأة). الحفاظ على هذه المتغيرات الثلاثة في توازن نسبي هو مفتاح إدارة أعباء العمل بشكل سليم، وهي عملية تتطلب جهدًا كبيراً في تخطيط المشاريع وتحديد أولويات ذات رؤية مستقبلية.

تتعامل المؤسسات المختلفة مع تخطيط أحمال التشغيل بطرق مختلفة. ومع ذلك، يمكن تطبيق 3 ثوابت على جميع المؤسسات العاملة في إدارة أحمال التشغيل.

المخرجات هي تلك التي أخرجتها المؤسسة ويمكن أن تتخذ أشكالا عديدة. يمكن أن تتجلى المخرجات في صورة سلع ملموسة (كالمنتجات المصنعة) أو كملكية فكرية غير ملموسة (مثل البرامج والتطبيقات البرمجية).

ما لم نكن نتحدث عن شركة ناشئة صغيرة جدًا، فمن المحتمل أن يكون هناك تقسيم راسخ للعمل، مع وجود فرق محددة مخصصة لمشاريع معينة. يساعد ذلك في الحفاظ على عمليات الفريق ضمن نطاق يمكن التحكم فيه، خاصةً عند التعامل مع أعباء العمل الثقيلة والمشاريع المعقدة والمهام الهامة.

ليست إدارة الوقت ممارسة جيدة عادية تتبعها أي شركة وحسب، بل يجب فرض المواعيد النهائية للإنتاج، إذ إن قيمة حتى أضخم الشركات تُقاس بمدى قدرتها على تقديم مخرجاتها في المدة الزمنية المحددة في العقد. نظرا لأنه حساس للجدوى المستمرة، يصبح تتبع الوقت نشاطا للمراقبة ذا قيمة قصوى.

قبل المتابعة، دعنا نحدد مصطلحاتنا بشكل أكثر دقة لأن عبارة "إدارة أحمال التشغيل" تحمل أكثر من معنى. على الرغم من أن هذه التعريفات ليست متباعدة عن بعضها البعض وهي في الواقع متشابهة إلى حد ما، إلا أنها مختلفة بشكل واضح.

في سياق الاستعانة بالموظفين ومشاركة العمل، يمكن أن تشير إدارة أعباء العمل إما إلى إدارة أعباء عمل الفريق، أو إلى كيفية توزيع الكم الإجمالي للعمل الذي تخطط المؤسسة لتنفيذه بين مختلف أقسام الشركة وأعضاء الفريق.

من المسلم به أن هناك جانب "العنصر البشري" في العمل عندما تناقش قدرة الفريق وكيفية تقاسم أحمال التشغيل الجماعية بين أعضاء الفريق بأكمله لأننا نتحدث عن كيفية قيام الأشخاص بوظائفهم الخاصة. يظل هذا البعد البشري موجودًا خلال الأنشطة الأساسية لإدارة أحمال التشغيل التي تتم في وقت لاحق، بما في ذلك المراقبة التي يمكن التحقق منها للمقاييس المتعلقة بأداء الفريق وإنتاجية الفريق والنظر بشكل أقل تحديداً في الأشياء غير الملموسة الأخرى القيمة مثل العمل الجماعي.

ولكن، بمعنى آخر، تنظر إدارة أعباء العمل إلى مسألة الإنتاجية نفسها من منظور حوسبة بحتة. بهذا المعنى، تُعتبر إدارة أعباء العمل ممارسة لتنظيم العمل بالاستناد إلى معرفة إجمالي مهام مشروع الحوسبة التي يتعين إكمالها، وذلك لتمكين المؤسسة من تحقيق أهدافها المستمرة. ستستخدم المؤسسة هذا الرقم المجمع للمساعدة في تخطيط القدرات تخطيطًا دقيقًا للمشروع وإدارة المهام لتحقيق ذلك. ثم، يتفرع ذلك إلى معرفة كيفية توزيع سير العمل الجماعي إلى توزيعات متوازنة لأعباء العمل.

بعد ذلك، هناك معنى ثالث وأوسع لـ "إدارة أعباء العمل" يجمع كلا النقاشين في محادثة واحدة تشمل أعمال إدارة المشروع التي يجب إنجازها، والموظفين المكلفين بتنفيذ ذلك العمل، وأنظمة الحاسوب والعمليات المطلوبة لإنجازه. لدراسة هذا الموضوع بالكامل، نحتاج إلى فحص هذا المفهوم الشامل لـ "إدارة أعباء العمل" وكل ما يترتب عليه.

ليس من المفاجئ أن يكون هناك العديد من أنواع المنتجات المخصصة لأعباء العمل نظرًا لأن كل المؤسسات تقريبًا تشارك في صياغة استراتيجيات إدارة أعباء العمل. فيما يلي بعض الخيارات الأكثر شيوعا:

لعقود من الزمن، لم تكن هذه الطريقة هي الرائدة فحسب لتصور مقارنات الأداء، بل كانت تقريباً الطريقة الوحيدة للقيام بذلك. تبين أن بعض الأساسيات لا يمكن تحسينها حقا، ولهذا السبب ما زلنا نستخدم جدول بيانات في القرن الحادي والعشرين. من خلال نشر جميع المعلومات الواردة في جدول البيانات وفقًا للمحورين السيني والصادي (X وY)، يمكن توفير الكثير من البيانات ومقارنتها في لمحة سريعة.

كان أول برنامج كمبيوتر لجدول البيانات يسمى VisiCalc (اختصارًا لعبارة "الآلة الحاسبة المرئية") وصدر في أواخر عام 1979 لنظام كمبيوتر Apple II. استند VisiCalc (الذي أنشأه Dan Bricklin وBob Frankston) إلى دراسة أجراها العالم الأمريكي Richard Mattesich في عام 1961. وبدوره، مهّد برنامج VisiCalc الطريق لبرنامج Excel، الذي أصبح مرادفًا لبرامج جدول البيانات المحوسبة، وكان بمثابة مبادرة رائدة من قبل أحد موظفي شركة Microsoft يُدعى Richard Mattesich ليتم إطلاقه رسميًا في عام 1985.

وتشير التقديرات المنشورة في أواخر عام 2022 إلى أن أكثر من 750 مليون مستخدم يستخدم برنامج Excel شهريًا، وبعض التوقعات تدفع هذا الرقم إلى ما يقرب من 1.2 مليار.¹ نشرت تقديرات مماثلة أن حوالي 63% من جميع الشركات تستخدم Excel بشكل منتظم لتلبية بعض احتياجاتها المحاسبية المختلفة على الأقل.²

إحدى الطرق الأساسية والأكثر سهولة لتتبع تقدم أعباء العمل هي من خلال لوحات Kanban ("Kanban" تعني "إشارة بصرية" باللغة اليابانية). ظهر استخدام لوحات Kanban في البداية مع السبورات البيضاء الفعلية والمادية التي تم ترتيبها بأعمدة رأسية لتقسيم خطوات المشروع. يمكن للأطراف المعنية بعد ذلك تطبيق الملاحظات داخل تلك الأعمدة للإشارة إلى التقدم التدريجي.

في أواخر الأربعينيات، كان Taiichi Ohno وكان مهندسًا لدى Toyota أول من أدخل الاستعانة بلوحة Kanban. وكانت هذه الخطوة جزءاً من نهج "التصنيع الهزيل" المصمم خصيصاً لزيادة الإنتاجية والحد من النفايات. في أوائل الألفية الثالثة، كان David Anderson، وهو متحمس للكمبيوتر، رائدًا في تطوير أول برنامج Kanban محوسب. وتم تكييف هذا البرنامج لاحقًا من قبل مُنشئي البرمجيات، مثل Microsoft. من بين تطبيقات Kanban الحالية، تعتبر Asana من بين المزودين الرائدين. يحتوي منتج لوحة Kanban الخاص بها على الأتمتة ويتيح عمليات تكامل (مثل، طرق ربط لوحات Kanban بأدوات أخرى بهدف تبسيط سير العمل وتوفير الوقت).

تستخدم لوحات المعلومات تقنية الأداة لعرض أنواع مختلفة من المعلومات ضمن تكوين مرئي واحد. النموذج الواضح لذلك هو لوحة المعلومات، والتي تتيح لبرنامج التشغيل عرض العدادات المهمة والأجهزة الأخرى، وكل ذلك تحت نظره مباشرة.

تؤدي لوحات المعلومات المحوسبة الوظيفة نفسها، باستثناء المخططات والجداول والرسوم البيانية بدلاً من المقاييس المختلفة. أُجريت التجارب المبكرة على لوحة المعلومات المحوسبة خلال الثمانينيات، ولكن لم تصبح تلك اللوحة أكثر فائدة وأفضل تكاملاً في الأنظمة إلا بعد عقد من الزمن. وازدهر استخدام لوحة المعلومات بالفعل عندما أصبحت قادرة على عرض مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs).

بعيداً عن برامج إدارة المشاريع، تتوفر أنواع أخرى من أدوات إدارة المشاريع، وهي طرق تمثل أساليب مُجربة وصحيحة وقائمة منذ عقود عديدة.

• قوائم المهام: من أجل تقسيم الخطوات الفردية التي يجب اتباعها، لا تزال قائمة المهام القديمة العادية من المعدات الأساسية. مثل جدول البيانات، تكون قوائم المهام فعالة في المقام الأول لأنها تلخص المعلومات في بياناتها الأساسية. عادةً ما تشكل قوائم المهام الخطوة الأولى عند صياغة الاستراتيجية الفعالة للتعامل مع المشاريع الجديدة، وتمثل أيضاً جزءاً مبكراً في عملية تحديد معالم المشروع الضرورية.
• مخططات Gantt: إحدى أفضل الأدوات الأساسية لمراقبة التقدم هي مخططات Gantt، حيث تعبِّر عن التقدم كشريط أفقي يمثل التطور من اليسار إلى اليمين ويصبح ملونًا بالكامل عند الوصول إلى حالة اكتمال 100%. توفر أشرطة مخططات Gantt (التي سميت على اسم العالم الاجتماعي Henry Gantt، الذي ابتكر هذه الطريقة لأول مرة خلال عشرينيات القرن الماضي) عادةً نسبة مئوية عددية للاكتمال لتعزيز الأشرطة الأفقية، والتي يمكن تجميعها لمقارنة التقدم في مجالات المشاريع المختلفة.
• قوائم المهام: من أدوات إدارة أعباء العمل الأخرى التي تساعد في عملية رصد التقدم المحرز قوائم المهام. بينما تركز قوائم المهام على تحديد التطورات الرئيسية، فإن قوائم المهام تمثل "التنقيب في تلك التطورات وتفصيل الخطوات الفعلية التي ستؤدي إلى إكمال المشروع. يمكن إنشاء قوائم المهام بنطاق متغير، مما يعني أنه يمكن تطبيقها على قسم بأكمله أو فريق معين أو حتى فرد معين.

ملاحظة: على الرغم من أنك قد تتوقع أن ترى جدول بيانات ضمن هذه القائمة، إلا أن هناك سببًا رئيسيًا لاستبعاده. على الرغم من أن قادة الفريق غالبًا ما ينشئون شبكات مرئية على لوحات بيضاء أو في برامج معالجة الكلمات لاحتواء مجموعة متنوعة من البيانات، إلا أن هذه الشبكات لا تعتبر جداول بيانات فعلية. لا تحتوي جداول البيانات ببساطة على معلومات شبكية. يتم توصيل هذه المعلومات عن طريق ذكاء الكمبيوتر الذي يسمح للمستخدمين بإجراء عمليات حسابية بسيطة يمكن تطبيقها مرة واحدة على جميع البيانات الموجودة في جدول البيانات هذا - مما يوفر وقتًا كبيرًا من الاضطرار إلى إجراء عمليات حسابية متعددة. هذا الذكاء الشامل غير موجود داخل مخطط شبكي بسيط. 

تختلف المؤسسات على نطاق واسع، وكذلك احتياجات الأعمال. ومع ذلك، لا تزال هناك بعض المبادئ الأساسية السليمة فيما يتعلق بالإدارة الذكية لأحمال التشغيل، ويمكن تطبيقها على جميع الشركات تقريبًا.

لا يمكن لخطة إدارة أعباء العمل أن تكون سليمة إلا بقدر التفكير الذي يدخل في إعدادها. لذلك، يتعين على كل من يقوم بالتخطيط أن يقيِّم بصدق مجموعات مهارات الموظفين وفعاليتها ضمن تلك الأدوار. هذا مهم للغاية مثل وجود إسقاط دقيق للخطوات المطلوبة للمشروع، والمعالم الرئيسية. كلما كنت أكثر صدقًا بشأن القدرات، زادت احتمالية إثبات فعالية تخطيطك لأعباء العمل.

يجب أن يكون هذا أمرًا بديهيًا، ولكن من المثير للدهشة عدد المؤسسات التي لا تزال تعمل في ظل جهل موظفيها إلى حد كبير بعمليات الشركة أو التوقعات الكاملة المتعلقة بأدائهم الفردي. ينبغي أن تكون المعلومات التي تصل إلى أعضاء الفريق سهلة الاستيعاب وبعيدة عن التشويش. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يشمل التواصل الواضح جميع الفِرق ويُطبق بانتظام على جميع الموارد لتفادي الثغرات في المعلومات أو الانعزال في الأداء.

إحدى الطرق التي تُرهق بها الشركات موظفيها الرئيسيين هي تكليفهم بعدد غير واقعي من المهام المتعددة. وللحفاظ على أداء الموظفين بفعالية وشعورهم العام بالرضا، يجب تجنب بيئة تعدد المهام. يجب السماح لأعضاء الفريق بالتركيز على مهمة واحدة في كل مرة حتى تكتمل تلك المهمة. إن هذا يقي من حالة شبه الشلل التي يمكن أن تصيب الإنتاجية عندما يضطر موظف واحد إلى الموازنة بين مهام متعددة في الوقت نفسه.

يتضمن أحد الجوانب الرئيسية للإدارة الفعالة لأحمال التشغيل الاستفادة من الأدوات التقنية المختلفة المتاحة لك حيثما أمكن. المهام المتكررة هي المجال الرئيسي الذي يمكنك فيه تطبيق أحد أعظم أصولك: القوالب. تُعد القوالب مثالية لأتمتة إنشاء المستندات وتسريع إنتاجها. كما أنها تساعد على ضمان تنسيق معايير الشركة وفقًا لاتساق جميع المستندات الصادرة.

هذا أمر آخر لا يحتاج إلى تفكير، لكنك ستُفاجأ من عدد الشركات الرائدة التي تقوم ببساطة بتفويض مسؤوليات مهمة لفرق دون إجراء عمليات مراجعة منتظمة مع جميع الموظفين المعنيين. من الواضح أن هذه وصفة لكارثة يجب تجنبها بأي ثمن. ليس من الضروري أن تكون اجتماعات الفريق مطولة لتكون فعالة، ولكن يجب أن تُعقد بانتظام وأن تمنح كل عضو من أعضاء الفريق الوقت الكافي لتقديم تقرير عن أنشطته الحالية وأي معوقات محتملة تقف في طريقه.