Qué es la gestión ágil de proyectos?

La gestión ágil de proyectos es un enfoque para iniciativas individuales, con mayor frecuencia en el desarrollo de software o productos, que se basa en los principios ágiles de colaboración, desarrollo iterativo, flexibilidad, adaptabilidad y mejora continua. La gestión de los objetivos del proyecto (plazos, recursos, metas, equipos) se enfoca desde una perspectiva ágil y puede incluir cualquiera de varios marcos diferentes, entre ellos Scrum, Kanban y Lean.

La gestión ágil de proyectos, cuando se agrupa, puede formar un programa que también se puede gestionar con los principios de ágil; los programas agrupados pueden formar una cartera, como una muñeca de anidación.

El enfoque ágil surgió en 2001 con la publicación del Manifiesto ágil por un grupo de ingenieros de software. El manifiesto ágil incluye cuatro valores clave y 12 principios. Los valores clave son:

• Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
• Software de trabajo sobre documentación completa
• Colaboración con el cliente en la negociación del contrato
• Responder al cambioen lugar de seguir un plan

Los valores preferidos no requieren el abandono de los no preferidos. Por ejemplo, la filosofía ágil no prohíbe el uso de un plan, sino que pone mayor énfasis en responder y prepararse para el cambio inevitable.

Como su nombre indica, la gestión ágil de proyectos está diseñada para operar en un mundo repleto de requisitos que cambian con frecuencia. En lugar de planificar meticulosamente cada paso de un proyecto antes de que comience, las tareas se crean rápidamente y se revisan, discuten y cambian regularmente en respuesta al feedback del equipo o de los clientes.

Se supone desde el principio que los planes y enfoques tendrán que cambiar, y que no habrá una adherencia servil a la planificación inicial. Los miembros individuales del equipo están facultados para hablar, sin una jerarquía tan firme como en otros enfoques.

Ágil y en cascada son dos de las filosofías de gestión de proyectos más populares y representan enfoques totalmente diferentes.

Waterfall, que se describió por primera vez en profundidad en 1970 (PDF) , es una metodología secuencial y altamente estructurada. En cascada, los pasos de un proyecto se enumeran antes de que comience, y cada paso debe completarse antes de emprender el siguiente. Curiosamente, ese artículo de 1970, del científico informático Winston Royce, en realidad incluía críticas al método de cascada. (Aún más interesante: el hijo de Royce, Walker Royce, es economista jefe de software en IBM y ha escrito varios libros sobre gestión de proyectos)

Ágil adopta un enfoque diferente: premia la progresión iterativa, cambiante y adaptativa. Entiende y acepta que el ciclo de vida completo de un proyecto no puede ni se conocerá al principio, e implementa herramientas como revisiones y sprints para adaptarse a esa realidad.

La gestión ágil de proyectos es más una filosofía con principios generales que una metodología específica. Pero hay algunas características clave que pueden encontrar en la mayoría de los proyectos ágiles.

Uno de los elementos más importantes de la metodología ágil es su dependencia de la iteración. Esto se relaciona con uno de los cuatro valores clave originales del Manifiesto ágil, el de crear software que funcione. En el enfoque ágil, el trabajo se divide en partes más pequeñas y manejables, que se terminan rápidamente y se revisan con frecuencia. Se entiende que las piezas individuales cambiarán, a veces drásticamente, para responder a las sesiones de revisión con los stakeholders.

Las revisiones son una parte vital de la metodología ágil, ya que proporcionan feedback periódico para la mejora continua a través de la iteración. Existen variaciones según el marco particular utilizado, pero las sesiones de revisión regulares y frecuentes están presentes en todas las versiones del enfoque ágil. En las sesiones de revisión, se anima y se empodera a todos los participantes para que expresen su opinión, en contraste con modelos más jerárquicos como el modelo en cascada, donde las decisiones "fluyen" de arriba hacia abajo.

Ágil favorece la colaboración interdisciplinar, valorando a los miembros del equipo con múltiples habilidades que colaboran ampliamente con stakeholders de toda la organización. En ágil, los desarrolladores no se encierran durante el desarrollo del producto, ajenos a todos los demás miembros de un equipo. En cambio, las revisiones periódicas incluyen a todo tipo de stakeholders.

Por ejemplo, apliquemos principios ágiles a una nueva aplicación de ejercicios. Los desarrolladores que crean la aplicación también necesitan colaborar con frecuencia con diseñadores, expertos en fitness, profesionales del marketing, vendedores y gestores de programas. Al dar la bienvenida a todos los stakeholders necesarios, esos desarrolladores pueden incorporar feedback vital mientras trabajan para lograr resultados de alta calidad.

En los sistemas de gestión de proyectos más antiguos o tradicionales, como Waterfall, se siguen jerarquías estrictas para mantener a todos enfocados. Los gerentes de proyecto asignan tareas, los trabajadores especializados completan sus tareas individuales y todos se mantienen en su carril.

Este método puede crear silos, reducir el empoderamiento y silenciar el feedback potencialmente productivo de los miembros del equipo que sienten que no les corresponde hablar.

En un modelo ágil, los equipos suelen ser más pequeños, autoorganizados y dependen de la funcionalidad cruzada. Cada miembro del equipo puede sentirse más responsable del proyecto y colaborar donde sea necesario.

Los marcos de gestión ágil de proyectos proporcionan estructuras acordes con los principios ágiles. No todos los marcos son adecuados para todos los proyectos, por lo que es importante elegir el más apropiado.

Quizás el más popular de todos los conceptos ágiles, el scrum proviene del deporte del rugby, en el que todos los miembros del equipo se unen simultáneamente para una jugada corta pero intensa. En el contexto de la metodología ágil, Scrum se basa en sprints iterativos de duración fija, normalmente de entre una y cuatro semanas, pero el concepto de trabajo en equipo se mantiene.

Estos sprints comienzan con una planificación colaborativa para decidir qué tareas pendientes de producto y qué entregables abordar en el próximo sprint. Esta planificación de sprints puede estar dirigida por un scrum master o un propietario del producto, más un profesor que un líder, cuya responsabilidad es hacer que el equipo scrum se adhiera a las prácticas ágiles. Luego, el equipo se reúne brevemente cada día para un scrum diario, que no dura más de 15 minutos, para identificar cualquier obstáculo o bloqueador. Estas reuniones diarias son vitales para detectar cualquier problema potencial, pero deben ser lo más concisas posible.

Al final de cada sprint, en lo que se llama una retrospectiva del sprint, el equipo revisa su trabajo completado con las stakeholders del equipo de desarrollo para identificar cualquier problema potencial o elemento de cambio.

Kanban es una representación visual de un flujo de trabajo, tradicionalmente en forma de notas Post-It clasificadas en un tablero. (Aunque hay muchas versiones digitales para quienes quieran evitar el papel físico)

Un tablero Kanban generalmente incluye tres columnas:

Tareas pendientes: tareas que aún no se han iniciado.

En progreso: en qué está trabajando actualmente el individuo o subequipo.

Completado: tareas individuales finalizadas.

Pero esto no está escrito en piedra. Dependiendo del proyecto, pueden requerir otras columnas, como “pruebas”, “cumplimiento” o “ideación”.

Dentro de cada columna hay tareas individuales en papel o notas adhesivas digitales. En nuestro ejemplo de aplicación, esas notas podrían incluir "crear una lista de 'ejercicios favoritos'", "agregar videos ilustrativos" y "implementar la característica de cronómetro". A medida que se completa cada tarea, su nota adhesiva se moverá física (o digitalmente) de una columna a la siguiente hasta que se completen todas las tareas.

Si bien no es precisamente un marco ágil, lean es una metodología relacionada que se puede aplicar a proyectos ágiles. Originario del mundo de la fabricación, lean se centra en reducir el desperdicio, la documentación, la sobreproducción y la fragmentación. Cuando se combinan, esta combinación a veces se denomina lean ágil. Lean ágil prioriza la identificación del valor, a veces a través de una representación visual llamada mapeo del flujo de valor, que puede ayudar a identificar cuellos de botella o ineficiencias.

El SAFe, o Scaled Agile Framework es una base de conocimientos de principios, prácticas y competencias de organización y flujo de trabajo diseñada para ayudar a las organizaciones a implementar un modelo ágil a escala empresarial. En SAFe, los equipos ágiles realizan su trabajo habitual utilizando scrum u otros métodos. Varios equipos juntos forman un entrenar de lanzamiento ágil, o ART, que colaboran de manera multifuncional para ofrecer soluciones incrementales de forma regular. Cada dos semanas, el ART se reúne para una demostración, que produce comentarios y sugerencias que se implementarán en el siguiente sprint. SAFe incorpora muchas metodologías y prácticas ágiles y añade algunos extras destinados a mantener a las grandes organizaciones en el buen camino.

La gestión ágil de proyectos ha visto una creciente popularidad, especialmente en el espacio de software y tecnología. Hoy en día, muchos ven el valor de elegir sabiamente: un estudio de 2025 (PDF) encontró que la cascada sigue siendo ideal para proyectos sencillos, sin complicaciones y predecibles. Ese estudio también encontró que la gestión ágil de proyectos puede ser superior para proyectos complicados o que cambian con frecuencia. Otros analistas prefieren un enfoque híbrido. “Con [un] enfoque combinado, las organizaciones pueden lograr un equilibrio óptimo, lo que les permite adaptarse ágilmente a desafíos imprevistos sin perder de vista sus objetivos finales”, escribe Antonio Nieto-Rodriguez en Harvard Business Review.

La gestión ágil de proyectos incluye un enfoque en productos mínimos viables, o MVP. Ya sea que se utilicen metodologías lean, SAFe u otras, hay un gran énfasis dentro de los procesos ágiles en ofrecer demostraciones funcionales al final de los sprints. En el software, esto permite lanzamientos más rápidos para los consumidores, seguidos de actualizaciones incrementales a medida que avanza el proyecto.

Se supone desde el principio, en una mentalidad ágil, que un proyecto no solo podría cambiar: cambiará. La adaptabilidad está integrada en métodos ágiles, con tareas y proyectos discretos y sesiones de comentarios periódicas. En cada revisión, se anima a los equipos y a los stakeholders a informar de cualquier feedback, ya sea interno o de clientes, que el equipo pueda incorporar en su próximo sprint. El objetivo es la satisfacción del cliente, no el cumplimiento de la planificación.

Los estudios de caso han indicado que las prácticas ágiles pueden aumentar la eficiencia y la productividad. En la Universidad Estatal de Arizona, el departamento de TI instituyó prácticas ágiles para estandarizar la planificación de proyectos a través de plantillas y colaboración. La ASU utilizó específicamente herramientas para incorporar principios de reducción de desperdicios y duplicación. Su enfoque ha tenido éxito en la creación de un nuevo sistema escalable y repetible, y otros equipos de toda la universidad han comenzado a adoptar las nuevas técnicas.

Ágil premia la comunicación abierta, eficiente y empoderada entre muchos más stakeholders de los que normalmente se incluirían. Esta naturaleza interfuncional encuentra representantes de varias partes de una organización incluidos en las discusiones posteriores al scrum. De esta manera, ágil ayuda a romper los silos que pueden volverse problemáticos en organizaciones más grandes.

La naturaleza descentralizada de los grupos ágiles, que hace hincapié en las competencias variables y la flexibilidad, permite a los miembros del equipo utilizar sus habilidades de la forma más adecuada. Los equipos también se autoorganizan y tienen autonomía para llevar a cabo sus sprints de acuerdo con su propia experiencia, en lugar de un plan dictado desde arriba.

Si bien la gestión ágil de proyectos trae consigo muchas ventajas, existen posibles inconvenientes y situaciones para las que la metodología ágil podría no ser ideal, o podría necesitar ajustarse para adaptarse mejor a las necesidades de una organización.

La dependencia de un enfoque iterativo, de la mejora continua y de los lanzamientos frecuentes durante el ciclo de vida de un proyecto puede hacer difícil predecir cuándo se "completará" un proyecto o cuánto puede costar. Las hojas de ruta estrictas en un sistema como la cascada vienen con una métrica simple de aprobado o suspenso; o el producto está terminado en la fecha límite o no lo está. En ágil, un proyecto se encuentra en un estado continuo de trabajo y mejora.

Si bien la imprevisibilidad puede ser un desafío, un enfoque ágil a veces puede ser una forma de lidiar con una realidad en lugar de una forma de tratar de dar forma a un ciclo de proyecto inherentemente caótico. En cierto sentido, los métodos ágiles pueden asociarse simplemente con el caos porque son la forma más eficaz de hacerle frente.

Con más aportes de toda una organización y la naturaleza adaptable de los sprints ágiles, puede ser fácil caer en un estado de alcance lento. Los equipos pueden agregar continuamente características, trabajando en problemas secundarios y terciarios, a medida que un proyecto crece de forma lenta pero segura hasta convertirse en algo diferente y más grande de lo previsto.

Para abordar este problema, la fluencia del alcance debe abordarse a intervalos regulares. Cualquier característica nueva debe evaluarse como esencial o excesiva.

Las metodologías ágiles de gestión de proyectos son ideales para miembros de equipos multifuncionales, autónomos y automotivados. Los equipos individuales se autoorganizan y se puede pedir a los miembros del equipo que realicen una variedad de tareas. Esta agilidad requiere una mentalidad específica y flexible, y es posible que no todos los miembros del equipo funcionen mejor en estas condiciones. Un jefe de equipo eficaz puede ayudar a enseñar a un equipo formas de adaptarse y mover dentro de un entorno ágil.