Externalisation
L’externalisation (ou outsourcing) désigne le recours à un tiers national ou étranger pour effectuer une activité ou fournir des biens ou services, généralement en interne. Les entreprises externalisent souvent des tâches non essentielles similaires d'une organisation à l'autre, comme les opérations de back-office (comptabilité, informatique et ressources humaines) et de front-office (ventes, marketing et service clientèle). Les principales motivations de l'externalisation incluent la réduction des coûts, la flexibilité pour ajuster les services en fonction des besoins, et l'accès à des compétences ou des ressources spécifiques.
La transformation numérique incite de nombreuses organisations à renforcer leurs opérations via l'externalisation des processus métier. Cela a fondamentalement modifié le marché de l'externalisation, les entreprises dépassant désormais le simple arbitrage de main-d'œuvre offshore pour tirer parti de l'intelligence artificielle (IA) et de l'automatisation, afin de gagner en efficacité et de moderniser leurs processus.
La sous-traitance est une forme d'externalisation qui consiste à confier une tâche ou une obligation spécifique à un sous-traitant ou prestataire de services. Elle est courante dans des secteurs complexes comme la construction et est souvent un arrangement temporaire.
Internalisation
Les fournisseurs les plus appropriés peuvent parfois être internes. L'internalisation utilise des ressources internes, comme une personne ou un département spécifique, pour réaliser des tâches qui auraient pu être externalisées ou l'ont été auparavant. Garder ces tâches et fonctions en interne offre un avantage concurrentiel, car les organisations bénéficient souvent d'une plus grande cohérence dans la qualité de leurs produits et services.
Bien qu'elle soit souvent perçue comme une stratégie de réduction des coûts, l'internalisation permet également aux organisations de mieux contrôler leurs activités et d'accélérer leur exécution. En effet, les ressources nécessaires sont déjà présentes dans l'organisation ; les employés responsables des tâches sont déjà familiers avec la culture, les produits, les services et la clientèle de l'entreprise – ils peuvent simplement nécessiter une formation ou une montée en compétences. Cependant, dans certaines situations, un modèle d'internalisation peut inclure l'intégration de nouveaux employés ou processus dans l'organisation pour atteindre des objectifs spécifiques.
Sourcing de proximité
Le sourcing de proximité, ou nearsourcing ou encore nearshoring, consiste à déplacer les activités de sourcing plus près de l’endroit où les biens ou les services sont vendus. Il peut être considéré comme une alternative à l'externalisation classique : bien que l'externalisation dans des pays lointains puisse offrir des coûts de main-d'œuvre réduits, la gestion logistique y est plus complexe et coûteuse. Externaliser dans une région plus proche facilite la gestion des relations avec les partenaires tout en réduisant les coûts de transport et les délais de livraison. Dans certains cas, le prestataire sous contrat peut encore se situer dans un pays voisin, comme une entreprise américaine sous-traitant au Mexique.
Le sourcing de proximité permet également de réduire les risques. Par exemple, les perturbations de la chaîne d'approvisionnement sont souvent imprévisibles. Cependant, avec des usines ou des entrepôts situés plus près des clients finaux, les risques de retards ou d'annulations de livraison en cas de catastrophe naturelle ou de troubles géopolitiques sont réduits.
Sourcing unique
Le sourcing unique (ou fournisseur unique) consiste à sélectionner un seul fournisseur pour toutes les matières premières, biens et services. Cela peut créer une exclusivité de produit avec des marchandises uniques et réduire le temps consacré aux négociations contractuelles et à la sélection des fournisseurs. L’approvisionnement unique simplifie également les chaînes d’approvisionnement, ce qui permet aux organisations de garantir plus facilement des produits de qualité et de respecter les normes d’ approvisionnement éthiques .
Bien que le terme « sourcing unique » soit souvent utilisé de manière interchangeable avec « fournisseur exclusif », les deux concepts sont différents : le sourcing unique est une stratégie de choix délibéré d'un fournisseur tout en ayant d'autres options disponibles. À l'inverse, une stratégie de fournisseur exclusif implique qu'il n'existe qu'un seul fournisseur pour un produit ou service particulier, ne laissant aucune possibilité de choix.
Sourcing mondial
Le sourcing mondial consiste à s'approvisionner en biens ou services auprès de fournisseurs sur les marchés internationaux. Cela permet aux entreprises d'accéder à des ressources à faible coût, à des incitations comme des allègements fiscaux, ainsi qu'à des compétences souvent indisponibles localement. Bien que souvent illustré par des services externalisés en Inde, en Chine ou en Europe de l'Est, le sourcing mondial ne se confond pas nécessairement avec le sourcing dans des pays à faible coût, car ce dernier se base spécifiquement sur la réduction des coûts de main-d'œuvre et de production. En revanche, les entreprises peuvent recourir au sourcing mondial lorsqu'il est difficile de trouver des travailleurs qualifiés localement, même si cette pratique ne permet pas de réaliser des économies.
Les entreprises profitent du sourcing mondial pour accéder à des compétences et technologies de pointe grâce à l'externalisation des processus d'affaires, comme mentionné précédemment. Cependant, les perturbations de la chaîne d'approvisionnement causées par la pandémie de COVID-19 et les récents événements climatiques ont mis en lumière le risque de dépendance vis-à-vis de fournisseurs, de compétences ou de partenaires situés loin des opérations principales.
Coentreprises
Les coentreprises sont des partenariats entre organisations pour atteindre un objectif commun. En collaborant et en combinant leurs forces et ressources, les organisations peuvent obtenir de meilleurs résultats, plus rapidement que si elles travaillaient seules. Elles peuvent également espérer réaliser des économies en partageant les coûts de main-d'œuvre, les compétences, la technologie, l'innovation, ainsi que les budgets de marketing et de publicité, sans oublier d'autres fonctions comme la fabrication ou la logistique. Par exemple, les entreprises au sein d'une coentreprise peuvent bénéficier des économies d'échelle de la plus grande organisation pour produire des biens ou des services à un coût inférieur, ce qui serait impossible pour une entreprise plus petite. En matière de chaîne d'approvisionnement, les coentreprises peuvent accroître le pouvoir de négociation avec les fournisseurs et limiter les risques.
Pour les organisations s'associant à des entreprises sur des marchés étrangers, les coentreprises offrent aussi l'opportunité d'accroître leur visibilité auprès d'un public plus large. De plus, s'associer à des marques réputées permet aux entreprises d'améliorer leur image par association.
Intégration verticale
L'intégration verticale se produit lorsqu'une entreprise développe ses propres opérations de chaîne d'approvisionnement plutôt que de les externaliser. Cela nécessite un investissement initial important, mais permet aux organisations de contrôler totalement leurs opérations et processus de production. Cette stratégie est courante pour les fabricants qui souhaitent vendre directement à leurs clients plutôt que de dépendre de distributeurs.
L'intégration verticale peut se faire dans deux directions : en amont ou en aval.
- L'intégration en amont, ou intégration ascendante, se produit lorsqu'une entreprise devient le fournisseur des produits ou services qu'elle utilise pour fabriquer ses propres biens, soit en achetant une autre entreprise, soit en développant ses propres activités. En termes simples, l'intégration en amont élimine les intermédiaires, améliore le contrôle et accélère la croissance. Par exemple, Apple produit désormais ses propres puces utilisées dans sa gamme de produits technologiques.
- L'intégration en aval, ou intégration descendante, se produit lorsqu'une entreprise prend le contrôle des processus de distribution ou de post-production. Cela permet de réduire les coûts de distribution et d'avoir un meilleur contrôle sur la manière dont les biens ou services sont vendus. Par exemple, une marque de chaussures peut décider de vendre ses produits directement dans ses propres magasins, plutôt que via des grands magasins.
Opérations de services captifs
Les opérations de services captifs, ou centres captifs, sont mises en place par des organisations dans des pays où elles ne sont pas encore présentes, souvent sur des marchés étrangers. Les employés de ces centres sont des salariés à plein temps de l'entreprise. Les produits qu'ils fabriquent ou les services qu'ils fournissent profitent directement à l'organisation.
Les avantages des centres captifs incluent l'accès à un nouveau vivier de talents ou à un bassin de talents plus large, la réduction des coûts, ainsi qu'un meilleur contrôle des opérations par rapport à l'externalisation traditionnelle (ce qui réduit donc les risques). Cependant, en raison de l'investissement initial significatif requis pour les centres captifs, les entreprises ne les implantent généralement que dans des régions où elles ont des ambitions de croissance à long terme.
Méthodes d’approvisionnement stratégique: approvisionnement éthique, responsable et durable
Il existe de nombreuses stratégies d'approvisionnement. L'approvisionnement stratégique, en particulier, est une stratégie qui tient compte des objectifs à long terme et des ambitions commerciales d'une entreprise lorsqu'elle évalue des fournisseurs potentiels. La pratique de l'approvisionnement stratégique implique de prendre en compte les normes de qualité, les performances des fournisseurs, la rentabilité, ainsi que la manière dont un partenariat à long terme avec un fournisseur de qualité peut renforcer et optimiser l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement.
L'approvisionnement stratégique prend également en compte la durabilité et la responsabilité sociale des entreprises. Dans une étude récente d’IBM, 77 % des consommateurs interrogés ont affirmé qu'il était important d'acheter auprès de marques durables ou respectueuses de l'environnement.
Les entreprises intéressées par l'approvisionnement responsable devront prendre des décisions en tenant compte des impacts sociaux, économiques et environnementaux de leurs activités d'approvisionnement et de leurs fournisseurs. En plus de la demande croissante des clients et des parties prenantes pour plus de transparence, l'approvisionnement responsable est essentiel pour se conformer aux nouvelles législations, ainsi qu'aux réglementations existantes, qui concernent l'impact des efforts et des initiatives environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) des organisations, comme la directive de l'Union européenne (UE) sur le reporting en matière de développement durable (CSRD).
Les organisations peuvent également se fixer des objectifs de sourcing ou d'approvisionnement durable, en mettant davantage l'accent sur les impacts environnementaux des fournisseurs et des prestataires. D'autres peuvent se concentrer sur leurs propres normes d'approvisionnement éthique, qui garantissent que les fournisseurs et prestataires respectent des pratiques de travail équitables, exercent un impact social positif et adoptent des pratiques de durabilité environnementale. De nombreuses entreprises s'appuient sur des technologies émergentes, comme la blockchain, pour garantir ces pratiques.
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