El nuevo estado de los RR. HH.: presiones, sistemas y habilidades

La escasez mundial de habilidades, especialmente en los sectores tecnológico y ecológico, significa que las empresas tienen dificultades para retener a los mejores talentos. La IA y la automatización están transformando los roles laborales al tiempo que aumentan los objetivos de productividad. Las expectativas de los empleados están en su punto más alto, ya que el 57 % considera que, a menos que su empresa realice cambios serios, su agotamiento no cesará.

Para prepararse para el futuro del personal, los responsables de RR. HH. deben afrontar estos retos de frente. Recientemente, hablé con Kimberly Morick, líder de práctica de tecnología global en IBM, sobre cómo los RR. HH. pueden crear nuevos paradigmas dentro de sus organizaciones.

Tanto los ggestores como los empleados se esfuerzan por adaptarse a un ritmo mundial incesante. La combinación del teletrabajo, la influencia de la IA en el mundo empresarial y la escasez de talento mundial han dejado a los departamentos de RR. HH. en un momento crítico, afirma Morick. 

"Estamos viendo presiones presupuestarias en todas las organizaciones. El departamento de RR. HH., como centro operativo, lo está notando. Así que la pregunta es: ¿cómo pueden utilizar la IA y la automatización para agilizar sus operaciones y devolver parte de ese coste?"

En parte, debido a estas presiones presupuestarias y a una cultura de consolidación, gran parte del liderazgo en coaching se ha trasladado a los directivos, dice Morick. Muchos directivos hoy en día, dice, desempeñan funciones duales.

"Así que eres gestor en el día a día, pero también eres entrenador. Se espera que las personas, a medida que ascienden en la organización, sean entrenadores eficaces". Este tipo de progresión profesional no es necesariamente algo que interese a los directivos o para lo que estén formados. "Al final se abre una brecha en el liderazgo".

Los RR. HH. necesitan plantar la bandera y decir: "Somos estratégicos y transformadores", dice Morick". Como señala, la IA es tanto o más una iniciativa de recursos humanos que una competencia de TI. "Quiero amplificar mi propio cerebro con capacidades de inteligencia artificial. Y eso no es competencia de TI". Pensar estratégicamente de esta manera puede ser una práctica útil en un momento en el que las empresas están pensando en qué operaciones podrían automatizarse, señala.

En un momento de presupuestos restringidos, y con las empresas adoptando nuevas tecnologías a un ritmo rápido, a veces puede ser difícil centrarse en la experiencia de los empleados. Pero hay que trabajar en su cultura, dice, porque los empleados actuales son sus mejores defensores. Cuando invierte en sus empleados y les ofrece oportunidades profesionales estratégicas, los asesora y los eentrena, no solo aumentará la eficiencia de los empleados, sino que mejorará la capacidad de su empresa para atraer a los mejores talentos. RR. HH. tiene la capacidad de revertir la falta de entrenamiento eficaz que ha provocado la brecha de liderazgo. 

Según Morick, es imperativo que los departamentos de RR. HH. se centren en las siguientes cuatro áreas para estar preparados para la IA y establecer prácticas transformadoras: 

Las organizaciones necesitan ser intencionadas y estratégicas sobre cómo están adoptando la IA. Las empresas deben alinear las estrategias de IA con los mandatos de RR. HH. Por ejemplo, la adquisición de talentos, el compromiso de los empleados y la planificación del personal. Sin predefinir los objetivos de la organización, una empresa se arriesga a tener problemas de cumplimiento y éticos. RR. HH. también puede perder oportunidades de mayor innovación y crecimiento.

 "Si está tratando de aumentar la adopción", dice Morick, "es posible que desee idear algo que permita a los trabajadores intercambiar su turno de manera fluida". Si un caso de negocio inmediato para la IA aumenta radicalmente la eficiencia, una organización podría empezar por automatizar las tareas manuales repetitivas. Idealmente, una visión de la IA equilibrará la experiencia de los empleados con el aumento de la productividad, y optimizará las operaciones tanto desde el punto de vista de la organización como de los empleados.  

Hoy en día, los RR. HH. requieren un conjunto adicional de habilidades: la capacidad de consultar las herramientas de IA de manera efectiva, la capacidad de limpiar y organizar datos como documentos de políticas y una comprensión de conceptos como la seguridad y el uso ético de la IA.

Esto se suma a fomentar una cultura de innovación en los departamentos de recursos humanos, algunos de los cuales pueden haber estado utilizando los mismos procesos durante años. "La mentalidad ágil es otro músculo que entrenar", dice Morick. "Lo vemos constantemente". La fluidez con la IA permite a los profesionales de RR. HH. no solo entender cómo funcionan las herramientas existentes, sino también identificar qué procesos podrían mejorarse con la tecnología.

Integrar la IA en las funciones cotidianas es tarea de todos, afirma Morick. Las organizaciones de RR. HH. deben poder comunicar el propósito y el beneficio de la IA para reducir la resistencia.

Los programas de alfabetización en IA y los ciclos de aprendizaje continuo pueden, y deben, ser impulsados por RR. HH.: "Todo el mundo debe responsabilizarse y decir cómo voy a ser más eficaz en mi trabajo. ¿Cómo voy a ofrecer a la organización resultados más rápidos y de mayor valor a partir de mi trabajo?" Según Morick, incluso las empresas de la Fortune 500 deberían pensar en cómo operar un poco más como una startup, y recompensar la transparencia y la agilidad para fomentar una cultura de innovación. 

Morick recomienda comenzar con pequeñas iniciativas de IA y predefinir sus métricas para el éxito. De este modo, tanto los departamentos de RR. HH. como la organización en general pueden identificar y ampliar los flujos de trabajo más fructíferos. Y cree que las empresas que escalan la IA con éxito son las que la tratan como un proceso iterativo.  

Navegar por la próxima generación de trabajo no es tarea fácil, dice Morick, pero es importante recordar que el cambio cultural y los RR. HH. basados en datos pueden complementarse entre sí. "Todo se remonta a la cultura", dice. "Normalmente, la cultura comienza desde arriba y cae en cascada. Creo que los profesionales de RR. HH. tienen que dirigirse a la cúpula de sus organizaciones y decirles: "Hay un valor real en que pensemos en una nueva mentalidad. Hay que marcar la pauta para que la gente empiece a experimentar".

"El CEO se beneficiará, porque va a encontrar formas de reducir costes y, potencialmente, encontrar formas de impulsar nuevos canales de ingresos. Y para ello, hay que cambiar la cultura".